项目管理工作流程
抽水蓄能项目前期工作管理流程
抽水蓄能项目前期工作管理流程抽水蓄能项目前期工作是指项目启动前的准备工作，包括项目确定、需求分析、资源调配、团队组建等。
为了保证项目的顺利进行，需要制定一套科学合理的前期工作管理流程。
以下是一个关于抽水蓄能项目前期工作管理流程的详细介绍。
一、项目确定阶段1.确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，以确保项目的方向能够与组织的战略目标保持一致。
2.确定项目需求：了解业主的要求和期望，进行需求分析，确定项目的功能、性能和质量标准。
3.进行可行性研究：评估项目的可行性，包括技术可行性、经济可行性和市场可行性等方面。
二、需求分析阶段1.收集需求：通过面谈、问卷调查等方式，收集业主和相关利益相关方的需求和意见。
2.分析需求：对收集到的需求进行整理和分析，梳理出项目的主要需求。
3.编写需求规格说明书：将需求整理成规范化的文档，明确项目的功能、性能和界面等方面的要求。
三、资源调配阶段1.确定项目资源需求：根据项目需求，确定项目所需的人力、物力和财力资源。
2.调配资源：根据确定的资源需求，进行资源调配，确保项目能够按时、按质完成。
3.编制资源调配计划：将资源需求和调配结果整理成计划，明确资源的分配和使用方式。
四、团队组建阶段1.确定项目组织结构：根据项目的规模和复杂程度，确定项目组织结构，包括项目经理、项目团队和相关利益相关方等。
2.组建项目团队：根据项目组织结构，组建项目团队，包括确定团队成员、分配任务和建立团队沟通机制等。
3.培训和发展团队成员：对项目团队成员进行培训，提升他们的能力和素质，以提高项目的执行力。
五、项目启动阶段1.制定项目管理计划：制定详细的项目管理计划，包括项目目标、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目风险、项目沟通等方面。
2.开展项目启动会议：召开项目启动会议，明确项目目标、角色责任、沟通机制等，确保项目成员对项目有清晰的认识和理解。
3.执行项目管理计划：按照项目管理计划进行项目的日常管理工作，包括项目执行、项目监控、项目变更等。
研发项目质量管理流程
研发项目质量管理流程一、背景研发项目质量管理流程的实施，旨在提高研发项目的成果质量和效率，建立可持续的管理体系，规范研发项目的工作流程、标准和流程。
二、管理流程1. 项目启动在项目启动的初期，立项人需要梳理出项目的目标、范围、时间、成本等信息，并通过制定项目计划书和项目章程的方式进行确认。
同时，研发团队需要依据项目计划书的内容，对项目的要求和约束进行明确，制定相应的项目工作计划，并对计划的合理性和可行性进行评估和审核。
2. 需求确认在研发项目的需求确认阶段，需求人需要明确和梳理出项目而来的需求，为研发团队提供充分的需求背景和需要考虑的因素。
研发团队需对需求进行评估，并提供相应的技术实现方案和成本预估。
3. 设计开发在实施研发过程中，研发团队需要依据需求和技术方案，进行设计和开发工作，包括代码编写、测试用例设计、测试用例执行等。
研发项目质量管理人员需要在该阶段对研发过程进行监督和评估，在保证研发工作按时交付的基础上，确保研发结果符合质量标准，要求研发团队在质量保证方面不断提高。
4. 测试在研发工作完成后，项目需要进行测试工作，以验证研发成果的质量和可用性等。
测试人员需要根据项目需求和测试计划，制定测试用例和测试计划，并对测试结果进行评估和跟踪，确保研发结果符合质量标准。
5. 上线发布在测试确认无误后，为了保证上线发布的安全和稳定，需要进行相关的上线发布前置检查和准备工作。
上线发布团队需要制定详细的上线发布计划，并对上线发布流程进行严格的控制和监督。
三、总结研发项目质量管理流程是项目管理的重要环节，对研发项目的成功实施和协同工作有着至关重要的作用。
在实施该流程时，需要严格按照相关标准和流程进行管理，监督研发团队的工作，确保研发结果符合质量要求。
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理EPC（Engineering, Procurement and Construction）工程总承包项目是指工程设计、采购和施工由同一方负责，这种项目常见于大型工程项目，如电力、化工、建筑等行业。
下面将详细介绍EPC工程总承包项目的各阶段工作内容及流程管理。
一、前期准备阶段前期准备阶段是指项目启动前的准备工作，包括项目立项、需求分析、方案设计等。
1.项目立项：确定项目目标、范围、预算、时间计划等，进行项目的可行性分析与评估，并获得相关审批文件。
2.需求分析：详细了解客户需求，明确设计要求和技术规范，进行概念设计，确定技术解决方案。
3.方案设计：在需求分析的基础上进行设计深化，包括工艺流程、设备配置、布局设计等，并制定初步施工方案。
二、设计阶段设计阶段是指根据方案设计进行详细设计、筹备招标文件以及进行设计审查等工作。
1.详细设计：根据方案设计，进行设计所有相关的细节，包括管线布置、设备选型、工艺参数等。
2.招标准备：编制招标文件，包括招标公告、招标文件、合同草案等，准备招标技术规格和量化指标。
3.设计审查：进行内部和外部的设计审查，确保设计方案的可行性、合规性和技术可靠性。
三、采购阶段采购阶段是指根据设计结果进行物资采购和供应链管理，确保项目进度和质量。
1.采购计划与委托：根据设计需求，制定采购计划，确定采购方式并进行采购委托。
2.供应商管理：寻找合适的供应商，进行评估、筛选和谈判，签订合同并监管供应商的交付和质量。
3.采购执行：采购已经确定的设备、材料和服务，并进行货物验收、入库和物流管理，确保供应链的流畅和及时性。
四、施工阶段施工阶段是指在设计和采购完成后，进行实地施工和监管的阶段。
1.施工准备：确定施工计划和施工组织方案，安排施工班组和人员，准备施工所需的材料和设备。
2.施工管理：根据设计图纸进行实地施工，进行进度管理、质量控制和安全管理，并解决施工过程中的问题和风险。
系统集成项目工作流程及管理特点和原则
系统集成项目工作流程及管理特点和原则一、系统集成项目的工作流程：1.需求分析阶段：明确项目背景、目标、范围和技术要求，以及客户需求和功能需求。
2.系统设计阶段：根据需求分析结果，进行整体设计和详细设计，确定系统架构和模块划分，编写技术方案和设计文档。
3.开发实施阶段：进行系统开发、编码和测试，按照计划完成项目实施。
4. 调试优化阶段：对系统进行调试和优化，解决存在的问题和bug。
5.验收交付阶段：与客户进行系统验收，修复和改进系统，完成系统交付。
6.售后维护阶段：定期检查和维护系统，解决客户提出的问题和需求。
二、系统集成项目的管理特点：1.多方合作：系统集成项目涉及多个团队和合作伙伴的协同工作，需要进行有效的沟通和协调。
2.风险控制：系统集成项目的成功与否与技术实现、质量控制、资源调配等因素有密切关系，需要进行风险评估和控制。
3.进度管控：系统集成项目通常有明确的工期和交付时间要求，需要严格按照进度计划进行管控。
4.质量保证：系统集成项目需要保证整体架构和功能的质量，进行充分的测试和验证。
5.用户需求导向：系统集成项目的目标是满足用户的需求，需要注重用户体验和用户反馈。
三、系统集成项目的管理原则：1.沟通与协作原则：加强内外部团队之间的沟通和协作，促进信息共享和项目进展的透明度。
2.风险管理原则：对项目进行全面的风险评估，及时发现和解决问题，减少风险对项目的影响。
3.进度管理原则：制定详细的进度计划，建立有效的进度跟踪和控制机制，确保项目按时完成。
4.质量管理原则：制定质量要求和测试计划，进行全面的测试和验证，确保系统的稳定性和可用性。
5.用户导向原则：将用户需求置于首位，注重用户体验，及时反馈和修正用户需求，增加用户满意度。
通过以上的工作流程和管理原则，可以提高系统集成项目的执行效率和质量，确保项目的成功交付。
同时，还可以培养团队合作精神和目标导向意识，提升项目的整体绩效。
工程项目施工管理工作流程
工程项目施工管理工作流程一、前期准备阶段1.项目立项：确定项目的目标、范围、时间和成本等基本要求，制定项目管理计划和工作计划。
2.可行性研究：进行项目可行性研究，包括市场分析、技术可行性、经济可行性等，确定项目的可行性和可行性研究报告。
3.设计阶段：根据项目要求进行设计工作，包括初步设计、施工图设计、招标文件编制等。
4.招投标阶段：编制招标文件、发布招标公告、组织开标等工作，选择合适的施工单位。
二、施工准备阶段1.施工组织设计：编制施工组织设计方案，确定施工组织机构、施工方法和施工工序等。
3.施工准备：筹集工程所需的材料和设备，组织人员进行培训和安全教育，准备施工所需的场地和设施等。
4.施工组织会议：组织施工组织会议，对施工工作进行具体的安排和指导。
三、施工执行阶段1.施工现场管理：对施工现场进行管理，包括施工人员的出勤、工作场地的整理、施工设备的调度等。
2.进度控制：根据施工计划和工作要求，控制施工进度，确保施工任务按时完成。
3.质量控制：对施工的质量进行检查和控制，确保工程质量符合设计要求和相关标准。
4.安全管理：对施工现场的安全进行管理，制定安全管理制度和安全操作规程，组织安全教育和演练。
四、施工验收阶段1.验收准备：进行施工完成的前期准备工作，包括施工记录整理、施工资料归档等。
2.技术与质量验收：对施工完成的工程进行技术和质量验收，包括对施工图纸、工作记录、材料等进行检查和测试。
3.安全与环境验收：对施工过程中的安全和环境进行评估和验收，确保施工过程符合相关要求。
4.完工验收：对整个工程项目的施工结果进行全面检查和验收，确保工程的整体质量和性能符合设计要求和用户需求。
五、总结和改进1.项目总结：对整个项目的施工管理进行总结，包括工作成果、工作效果和存在的问题等。
2.经验积累：将项目管理经验进行归纳和总结，形成一套可供借鉴的施工管理经验。
3.改进措施：根据项目总结和经验积累的结果，提出改进措施和优化方案，以提高施工管理的效率和质量。
工程项目管理规章制度及基本工作流程
工程项目管理规章制度及基本工作流程一、引言工程项目管理规章制度是指在工程项目实施过程中，依据国家法律法规及企业管理制度，制定的一套规章制度，旨在规范和指导项目管理工作。
本文将介绍工程项目管理规章制度的基本工作流程，包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾。
二、规章制度内容1.项目管理流程：包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等。
2.项目组织架构：明确项目管理组织结构及职责分工，包括项目经理、项目组长、项目专家等。
3.项目管理控制：包括项目变更管理、风险管理、质量管理、安全管理、文档管理等。
4.项目成本控制：包括项目预算、成本预测、成本核算等。
5.项目信息管理：包括项目信息收集、整理、管理和传递等。
6.项目验收管理：包括项目阶段验收和总体验收等。
7.项目文件管理：包括各种项目文档的管理与储存。
三、基本工作流程1. 项目启动项目启动是指确定项目目标、建立项目团队、明确项目任务、确定项目范围、制定项目计划等工作。
其中，项目范围是最重要的部分，它包括对项目的界定、目标、需求、所涉及的工作、标准和规范等。
2. 项目计划项目计划是指在项目启动的基础上，制定并组织实施项目计划，包括时间计划、资源计划、成本计划、质量计划、风险计划等，以确保项目能够按时、按质、按量、按成本完成。
3. 项目实施项目实施是指按照项目计划，组织实施项目，包括开展工程设计、采购、施工、安装等工作。
4. 项目监控项目监控是指在项目实施过程中，对项目进展、项目成本、项目质量、项目风险等进行监控和控制，及时发现问题，采取措施。
5. 项目收尾项目收尾是指在项目实施完成后，进行项目的验收、结算、总结等工作，包括验收文件的整理、项目变更的记录、项目经验的总结等。
四、总结规章制度是项目管理的基础和保障，它的制定和实施，有助于规范项目管理流程，提高工程项目管理的效率和质量。
工程项目管理规章制度的基本工作流程包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等，企业应根据自身特点制定相应的规章制度并加以执行。
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理EPC工程总承包项目的各阶段工作内容及流程管理主要包括：1. 前期工作阶段：- 合同签订和审查：与业主签订合同，并对合同进行审查，确保合同内容符合法律法规和工程要求。
- 技术论证和方案设计：进行技术论证，确定工程方案并进行设计。
- 采购策划：根据项目方案和设计需求制定采购计划，包括设备、材料和施工等。
- 施工准备：组建项目团队，确定项目范围，并编制工程施工计划。
2. 施工准备阶段：- 材料、设备和施工标准确认：确认所需材料和设备，并制定相应的施工标准。
- 施工方案和施工图纸编制：根据项目需求，制定具体的施工方案和施工图纸。
- 施工组织设计：制定施工组织设计，确定施工流程和工序。
- 施工许可申请：向相关部门申请施工许可，并与相关部门进行协调。
- 施工人员组织和培训：组建施工人员团队，并进行必要的培训。
3. 施工阶段：- 施工管理：组织施工人员按照施工方案和工序进行施工，并进行现场管理和协调。
- 施工进度控制：监控施工进度，及时解决施工中的问题，确保项目按时完成。
- 质量控制：进行质量检查，并采取相应的措施确保施工质量符合要求。
- 安全管理：制定并执行安全管理方案，确保施工过程中的安全。
4. 竣工验收阶段：- 施工质量验收：对已完工的工程进行质量验收，确保质量符合要求。
- 安全验收：对施工过程中的安全措施进行验收，确保安全符合要求。
- 项目移交：将已完工的项目移交给业主，并提供相应的文件和资料。
以上是EPC工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理的概述，具体的工作内容和流程管理可能会根据项目的不同而有所差异。
项目管理规范及流程
引言概述：项目管理规范及流程是在项目开展过程中确保项目顺利进行、达到预期目标的关键要素。
本文是对项目管理规范及流程的进一步探讨，旨在为项目管理人员提供更加详细和专业的指导。
本文将分为五个大点展开，包括项目计划，项目执行，项目监控，项目变更管理和项目收尾，每个大点下面会详细阐述相关的小点。
正文内容：一、项目计划1.项目目标和范围确定：在项目开始之前，明确项目的目标和范围，并确保与项目所有相关方达成共识。
2.项目需求收集和分析：通过与利益相关方的沟通，收集项目的需求，并将其进行分析和优先级排序。
3.项目工作分解结构（WBS）制定：根据项目目标和范围，制定项目的工作分解结构，将项目的工作划分为可管理的小任务，以便更好地组织和监控项目进展。
4.项目进度计划制定：基于WBS，制定项目的进度计划，确定项目的关键里程碑和任务完成时间，并合理安排资源和人员。
5.项目资源计划：评估项目所需资源，包括人员、设备和资金，并制定资源计划，确保项目在资源方面能够得到支持。
二、项目执行1.项目团队组建：根据项目的需要，组建适当的项目团队，确保团队成员具备相应的技能和经验，并具备良好的协作能力。
2.项目任务分配和监督：将项目的任务分配给相应的团队成员，并进行有效的监督和协调，以确保任务按时完成。
3.沟通与协作：在项目执行过程中，及时沟通、协调和协作，确保项目团队成员之间的信息畅通，以及与项目相关方的有效沟通。
4.风险管理：识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的预防和响应计划，以减轻风险对项目进展的影响。
5.质量管理：确保项目结果的质量符合预期，通过制定和执行质量管理计划，进行监督和评估，并及时对发现的问题进行纠正和改进。
三、项目监控1.进度和成本监控：通过对项目进度和成本的实时监控，及时发现偏差，并采取相应的措施进行调整，以确保项目按计划进行。
2.绩效评估和报告：定期评估项目的绩效，并准备项目绩效报告，向项目相关方展示项目的进展和成果。
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项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章 总则
第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章 定义 第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条 适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条 名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。 汇总 汇报 指导 协调
第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理 售前技术人员 项目总监 7、售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。 第五章 项目立项 第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 第十三条 适用范围：项目部、涉及的业务部门。 第十四条 任务 1、提出立项申请、进行可行性分析 2、成立项目组 3、项目跟踪 4、项目签约 第十五条 立项审批流程： 1、 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报；重大项目报董事会审批。 2、 流程 提出立项申请 可行性分析 审核（逐级） 审批（按项目大小规定权限） 项目立项 第十六条 可行性分析的内容 1、价值（预计利润）； 2、公司技术能否支持； 3、公司资源能否支持； 4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）； 5、预计签约时间； 6、成功的可能性； 7、客户的情况及信誉（主要指资金信誉）； 8、公司其他的竞争优势； 9、其他需要提供的分析资料。 安排、分配工作任务 汇报、反馈工作信息
第十七条 立项报表：《立项申请表》（见附件一）、《立项撤消单》（见附件二） 第十八条 确定项目组 一、 原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。 二、 成员组成 1、一般项目：利润XX万元以下，公司现有产品。 项目经理 1人 业务员 1人 售前支持技术人员 1人 较大项目：利润XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。 项目总监 项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理） 1人 业务员 1人 技术人员 1~2人 2、重大项目：利润XXX万元以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。 项目总监 (兼项目业务经理) 项目经理（兼项目实施经理） 1人 责任业务员 1人 技术人员 多人 第十九条 项目跟踪 1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。 2、工作流程
项目业务经理 项目组成员 3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。 4、方案的审批流程： 一般项目：项目总监 较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理、董事长 5、审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三） 6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。 第二十条 项目签约 1、洽谈人员：由项目经理负责项目的合同洽谈。 2、签约审批： 一般项目：项目总监 较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理、董事长 3、提交项目合同实施情况 按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》） 第六章 项目实施 第二十一条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。 第二十二条 适用范围：各部门。 第二十三条 项目实施的任务 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 9、其他应当由项目实施小组完成的任务 第二十四条 成立实施组的程序 1、项目实施组的确定 一般项目：项目总监审定 较大项目：项目总监、总经理审定 重特大项目：项目总监、总经理、董事长 2、项目实施经理的任用范围： 一般项目：由项目经理担任 较大项目：由技术骨干担任 重大项目：由项目经理、技术骨干担任 3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。 第二十五条 制定实施计划 1、详细设计方案（施工设计方案） 2、项目实施方案 3、项目任务书 4、材料计划 5、人员计划 6、项目进度计划 7、质量控制计划 8、项目物资供应计划 9、培训计划 第二十六条 实施计划的审批 1、程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。 2、报表：《实施计划审批表》 第二十七条 项目预算 按实施方案、项目任务书编制项目预算。 第二十八条 执行实施计划 按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。 第二十九条 项目决算 1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认； 2、最终项目工程量的财务决算。 第三十条 项目内部评审 项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。 第三十一条 组织竣工验收 协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。 第三十二条 提交竣工文档 在项目验收合格后，汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。 第七章 项目变更及确认 第三十三条 项目设计变更 项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到客户的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到客户的书面确认。 第三十四条 项目合同变更的甲方确认 遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认。 第三十五条 项目变更的内部审批 凡变更金额在XXXX元以下的，由项目总监审批；超过XXXX元，由总经理审批。 第八章 项目终结 第三十六条 项目终结：办理项目终结手续。 1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）； 2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。 第九章 项目文件归档 第三十七条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。 附件一 立项申请表 编号：------ 项目名称 项目类型 用户单位全称 项目定标方式
地 址 邮政编码 电 话 传 真 客户信息
联系人 职务 电话： E_mail： 项目主管 职务 电话： E_mail： 决策人 职务 电话： E_mail： 项目情况简述：
商业机会及项目风险： 产品竞争策略： 主要竞争对手： 主要合作伙伴： 预计合同金额： 毛利收入： 预计签约日期： 公司优势：
公司劣势： 备注： 市场部门意见： 签字： 年 月 日
项目部门意见： 签字： 年 月 日 总经理意见（重大项目）： 签字： 年 月 日 填表人 填表日期
附件二 立项撤消单
编号： 项目单位名称
客户信息
联系人 职务 电话： E_mail： 项目主管 职务 电话： E_mail： 决策人 职务 电话： E_mail：