管理咨询方法和工具(PPT 36页)
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管理咨询方法和工具(3)
•信息资料收集
•诊断与 •解决问题
•咨询服务 •与指导实施
•使命： •为客户提供 •有价值的服务
•主要 •活动
•角色
•1、资料收集与研究： •1、诊断与问题界定： •1、咨询与培训
•收集行业信息，研究 •界定与明确核心问题 •宣讲咨询报告，说服
•行业标竿
•确定解决问题思路和 •客户接受报告方案，
•2、问题研究与讨论 •方法
•结构
•操作步骤
•经验
•1、客户服务绩效 •2、产品服务绩效 •3、核心业务流程 •4、支持流程与绩 效 •5、雇员绩效 •6、供应商绩效 •7、技术绩效 •8、新产品创新绩 效 •9、成本与财务绩 效
•1、设计一个系统，以 •使管理人员实现组织 •战略目标 •2、确立衡量绩效的共 •同标准 •3、制定计划收集处理 •分析改正绩效的措施
•培养从整体审视局部 的眼光 •标准： •鱼头为核心问题 •鱼刺为问题关键要素 •经验： •产用于质量类问题分
•渠道
•竞争
析 •分析顺序先易后难
•具体细化子子问题可
•东京大学：伊什卡瓦创建
以假设，然后验证 •鱼骨图最为分析问题
主要原因的基础平台
管理咨询方法和工具(3)
分析问题的工具——关键路径法3/5
•核心关键，问题角度 •思路，方法，体系 •制度，人际关系， •认识
•认识，方法， •技能、统一， •系统，提高
•价值观： •1、客户利益高 •于公司利益 •2、讲实话 •3、只做客户需 •要的，并自己 •专业的
管理咨询方法和工具(3)
•内容
•基本概念 •思考方法与过程 •分析与解决问题方法 •常用分析模型
•小结
管理咨询方法和工具(3)
【精编】管理咨询方法与工具PPT课件
在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通
是基础
结构性 思维 金字塔 的归纳 与演绎 使用
7
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法
常用分析模型 小结
8
思维工具与解决方法结合使用才是解决问 题的根本
自我激发 人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
17
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法
常用分析模型 小结
18
管理咨询中常用分析模型
环境分析：PEST分析， SWOT分析
行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析
企业
企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7－S模型
企业价值链模型 关键成功要素
资产净利率
权益系数
为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
责人的业绩 经验：
是站在股东视角看待问
题，并从全局的角度分
杜邦分析图（价值树）
析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变
结构
系统
战略
共有 价值观
风格
技能
职员
麦肯锡公司1983年提出
29
企业分析模型——关键成功因素5/5
部分行业关键成功因素表
工业部门类别 关键成功因素
石油行业
原材料资源
船舶制造、钢 铁
航空、高保真
生产设施 设计能力
纯碱、半导体 生产技术
管理顾问常用的方法和工具强ppt课件
提高 布料 缝合 强度
提高纱 线强度
提高布 料强度
缩小针距
更改原材料
线条加粗
加 厚
更改原材料
使用测试板
调整针距
树图+距阵强度分析 ——将问题层层分解，找出最根本的原因
目 的
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
小 原 因
小 原 因
小 原 因
小 原 因
B、外部8战略： 1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意 5、信息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力
良好的公司
企业 文化
产品能力
决策系统
人力资源
技术能力
组织机能
流程制度
硬件资源
资本运作
IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景
IT产品制造领域
IT信息流通领域
IT产品流通领域
计算机及外设开发与制造
*** *** ***
软件开发与制造
企业病症改善的基本方法
流程重组分析——牛皮纸法
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
X11小組
X12小組
X13小組
X21小組
X22小組
Z11小組
Z12小組
A11小組
A12小組
A21小組
A22小組
B21小組
B22小組
B23小組
X1次部門
X2次部門
Z1次部門
Z2次部門
X部門
Y部門
Z部門
決策層
A1次部門
1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因
提高纱 线强度
提高布 料强度
缩小针距
更改原材料
线条加粗
加 厚
更改原材料
使用测试板
调整针距
树图+距阵强度分析 ——将问题层层分解，找出最根本的原因
目 的
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
小 原 因
小 原 因
小 原 因
小 原 因
B、外部8战略： 1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意 5、信息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力
良好的公司
企业 文化
产品能力
决策系统
人力资源
技术能力
组织机能
流程制度
硬件资源
资本运作
IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景
IT产品制造领域
IT信息流通领域
IT产品流通领域
计算机及外设开发与制造
*** *** ***
软件开发与制造
企业病症改善的基本方法
流程重组分析——牛皮纸法
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
X11小組
X12小組
X13小組
X21小組
X22小組
Z11小組
Z12小組
A11小組
A12小組
A21小組
A22小組
B21小組
B22小組
B23小組
X1次部門
X2次部門
Z1次部門
Z2次部門
X部門
Y部門
Z部門
決策層
A1次部門
1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因
管理咨询方法和工具PPT共38页
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。—于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
管理咨询方法和工具
管理咨询方法和工具
1.环境分析法：通过对企业内外环境进行全面、系统的分析，了解企
业所处的市场环境、行业竞争环境以及政策环境等，以便企业管理层更好
地制定战略和发展规划。
2.组织诊断法：通过对企业内部组织结构、管理层级、人员能力等因
素进行分析和评估，找出组织中存在的问题和障碍，并提出相应的改进建议，以促进组织效能的提升。
3.流程优化法：对企业内部的主要业务流程进行分析和优化，通过精
益生产、六西格玛等方法，找出流程中的瓶颈和浪费，提出改进方案，以
提高效率和质量。
4.管理培训法：通过开展各类管理培训，提升企业管理层和员工的管
理知识和技能，培养团队合作意识和领导能力，促进组织的发展。
6.绩效管理法：通过制定明确的目标、建立有效的绩效考核体系，激
励员工提升绩效，帮助企业管理层实现绩效目标，提高组织绩效和竞争力。
1.SWOT分析：对企业内外宏观环境进行全面分析，评估企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略规划提供参考。
2.PESTEL分析：对企业的政治、经济、社会、技术、环境和法律等
宏观环境进行分析，帮助企业了解外部环境对业务发展的影响，为决策提
供支持。
3.5W1H分析法：通过回答“什么、为什么、谁、何时、何地、如何”等问题，对事件或问题进行详细分析，找出问题根源，并制定相应解决方案。
5.PDCA循环：通过计划、执行、检查、调整的循环过程，持续改进企业管理和业务流程，确保企业的运营效率和品质水平。
6.价值链分析：通过对企业内部各个环节的价值创造和价值传递进行详细分析，找出运营过程中存在的问题和机会，为企业提供改善建议。
管理咨询常用的方法和工具课件
某企业人力资源优化案例
总结词
人力资源优化
详细描述
该企业面临人力资源结构不合理、人才流失等问题。咨询师通过人才盘点、绩效评估和培训发展等手段，优化人 力资源配置，提升员工能力和绩效，增强企业核心竞争力。
某企业流程优化案例
总结词：流程优化
详细描述：该企业运营流程存在瓶颈和低效环节。咨询师运用流程图、流程分析等工具，诊断问题并提出改进方案。通过流 程再造、信息化升级等措施，提高企业运营效率和响应速度。
03
04
05
总结词
1. 优势（Stren… 2. 劣势（ We 威胁（ Threa…
一种用于评估企业内外部 环境的方法，通过分析优 势、劣势、机会和威胁来 制定战略。
企业所具备的竞争优势和 独特能力，有助于企业在 市场竞争中获得优势地位 。
企业存在的不足和限制， 可能阻碍企业的发展和竞 争能力。
管理咨询常用的方法和工
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
具课件
• 咨询方法论 • 咨询工具 • 咨询应用领域 • 咨询行业趋势 • 咨询案例分享
目录
CONTENTS
01
咨询方法论
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
麦肯锡七步分析法
可持续发展咨询涉及到企业的战略、业务、供应链等多个 方面，管理咨询公司需要从整体出发，为企业提供全面的 可持续发展解决方案。
05
咨询案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某企业战略转型案例
总结词：战略转型
详细描述：该企业面临市场变化和竞争压力，需要进行战略转型。通过分析市场 趋势、企业资源和能力，咨询师帮助企业重新定位战略目标，调整业务组合和市 场策略，并制定实施计划。
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战略流程
保障流程
经营流程
31
其他常用分析模型——平衡计分卡2/3
客户 新产品销售率 品牌知名度 客户满意指数
市场分额
财务 资本利用率 现金流量 利润预计可信性 市场分额增长率
平衡计分卡
创新与发展 新产品开发时间
改进指数率 员工态度调查 员工建议数
员工收益
内部运营 存货周转率 资本集中度 机器设备利用率
子子问题的是与否通 过验证的内容统筹
在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通
是基础
结构性 思维 金字塔 的归纳 与演绎 使用
7
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
8
思维工具与解决方法结合使用才是解决问 题的根本
自我激发 人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
剖析问题 结构分析问题
思考的工具
思考问题的要点
问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法
以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力
明晰关键和 核心问题， 并提出对策
环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）
低 高
波士顿咨询公司1970年提出
绝对市场占有率
低
26
企业分析模型——竞争矩阵2/5
高
企
业 竞
选择发展
争
地
位
发展
收回投资 低
低
阿瑟李特开发的模型
行业吸引力
高
27
企业分析模型——投资回报率/相对市场分 额矩阵3/5
高
脆弱区 投
资
正常区
回
报 率
14
机会区
低
高
相对市场分额
低
28
企业分析模型——7S模型4/5
32
其他常用分析模型——回归分析，博弈论
3/3 回归分析
经济学变量
函数关系
随机关系
认罪
博弈论分析
8.8
2.10
10.2
4.4
经济学中很多变量之间都是 随机关系，有关计算方法和 理论成为回归分析 回归方程式： 根据样本观察值对模型参数 的估计 对回归方程参数进行能够显 著测试 利用回归方程进行预测
资产净利率
权益系数
为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
责人的业绩 经验：
是站在股东视角看待问
题，并从全局的角度分
杜邦分析图（价值树）
析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变
假设，然后验证
东京大学：伊什卡瓦创建
鱼骨图最为分析问题主 要原因的基础平台
14
分析问题的工具——关键路径法3/5
举例
2 14
7
作用：
把一项工作的几个部分整
合起来，对整个项目进行
3
有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大
标准：
在各个路径中找出路径和
5
精力最长的称为关键路径
6
10 关键路径经过改变后就成
21
行业分析模型——五种竞争力模型1/4
购买者力量 目标客户细分市场、客户 承受价格、渠道结构，经 销商，行业成熟度、产品 成熟度
替代品力量 争夺同价值产品与服务 进入领域 的难易情况
麦克。波特五力分析
行业竞争对手力量 确认竞争对手
建立对手档案相互 比较相互地位
供应商力量 供应商行业结构 企业对供应商依赖程度 产品转换成本
结构
系统
战略
共有 价值观
风格
技能
职员
麦肯锡公司1983年提出
29
企业分析模型——关键成功因素5/5
部分行业关键成功因素表
工业部门类别 关键成功因素
石油行业
原材料资源
船舶制造、钢 铁
航空、高保真
生产设施 设计能力
纯碱、半导体 生产技术
百货商场、零 部件 大规模集成电 路，微机 电梯、汽车
啤酒、家电， 胶卷
新进入者力量 规模经济、资金要求
转换成本 产品特色以及渠道获得力
22
行业分析模型——行业结构矩阵2/4
多
离散：
专业：
数量多，没有突者 很多竞争者，最成功
每个企业都是低利 者垄断某个特别市场
竞
润
比如：化妆品
争
比如：小卖店
优
势
对峙：
规模：
的
数量少，没有企业 数量少，前一两家利
数占有明显优势Fra bibliotek润极高，而其他利润
相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求
6
解决问题途径
组织想法，产生 假设
制定研究计划 与验证方法
实施验证并分析 确定问题并呈文
鱼骨图 决策树 来分析， 重要是 洞察关 键问题
头脑风暴，但不是 越多越好
产生假设
分 析
结 构
问 题
沟通
思 维
证
归
伪
纳
假
螺设旋循环解决问题平台
制定验证计划
17
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
18
管理咨询中常用分析模型
环境分析：PEST分析， SWOT分析
行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析
企业
企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7－S模型
企业价值链模型 关键成功要素
原则
类型
操作步骤
1、不对任何想法做批 1、企业远景规划与战
评鼓励想法天马行空想 略选择
法多多益善
2、产品概念，未来发
2、尽可能综合并发挥 展，管理问题，改善
其他想法
方法，改善程序，流
3、准备放弃自己想法 心态
程与价值链分析
4、问题围绕主题
3、规划与故障检修
5、鼓励激进的想法
1、会议的准备：
让参加会议的人对问题有 足够的了解
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
市场分额减少
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析
渠道
竞争
分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以
其他分析：流程分析 平衡计分卡、 博弈论模型 线性规划、回归分析
19
环境分析模型——PEST分析1/2
政治（ POLITICAL) 稳定性、连续性 政府工作效率 商业鼓励保护政策
经济（ ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率
企业
社会（SOCIAL) 结构、风俗与信仰 价值观与生活方式 文化传统、人口规模
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
理论
他人激发
1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
9
观念与思维的方法——头脑风暴法1/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价 多暴 法 体键问鱼值 因法法路题 骨树 素径树 图法 法法
1、诊断与问题界定： 界定与明确核心问题 确定解决问题思路和 方法 2、咨询服务与报告 撰写报告，专业研讨 与讲演
1、咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客户接受报告方案， 客户培训与咨询评估 2、后期服务 在线支持，后期跟踪 现场辅导
研究员，商人， 老师
分析员，医生， 专家
监工，裁判， 协调员
战略，文化， 制度机制， 成功要素 利润，价值链
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的
地方，但不是再造流程，
不是本质变革
15
分析问题的工具——价值树法4/5
作用：
举例
定位高层管理者
全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
财务分析
绩效分析
抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营
所有者权益净利率
标准： 将每个指标逐级分解成
产品范围，种 类和花色
工程设计，技 术能力
销售渠道，售 后服务
销售网络
行业（产品）不同阶段关键成功因素
阶段
关键成功要 素
投入期 成长期 成熟期 衰退期
销售、消费 者信赖，市
场分额
对市场敏感， 推销产品质
量
生产效率和 产品功能， 新产品创新
回收资金， 缩减生产能
力
30
其他常用分析模型——流程分析1/3
管理咨询方法与工具
1
前言
为什么学习 咨询方法与工具
学习咨询方法 的作用和意义
1、“如果你手中拿的是锤 子
所有的问题都看成钉子“
2、经验是个性化的产物， 科学是经验提炼的结晶，两 者最大的区别就是经验听着 很好，不能复制，科学却是 可以的
1、养成系统思维习惯并 形成能力 2、了解并初步掌握各种 分析工具和方法以及思考 的工具 3、形成问题思考的专业语 言
零部件 制造
保障流程
经营流程
31
其他常用分析模型——平衡计分卡2/3
客户 新产品销售率 品牌知名度 客户满意指数
市场分额
财务 资本利用率 现金流量 利润预计可信性 市场分额增长率
平衡计分卡
创新与发展 新产品开发时间
改进指数率 员工态度调查 员工建议数
员工收益
内部运营 存货周转率 资本集中度 机器设备利用率
子子问题的是与否通 过验证的内容统筹
在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通
是基础
结构性 思维 金字塔 的归纳 与演绎 使用
7
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
8
思维工具与解决方法结合使用才是解决问 题的根本
自我激发 人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
剖析问题 结构分析问题
思考的工具
思考问题的要点
问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法
以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力
明晰关键和 核心问题， 并提出对策
环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）
低 高
波士顿咨询公司1970年提出
绝对市场占有率
低
26
企业分析模型——竞争矩阵2/5
高
企
业 竞
选择发展
争
地
位
发展
收回投资 低
低
阿瑟李特开发的模型
行业吸引力
高
27
企业分析模型——投资回报率/相对市场分 额矩阵3/5
高
脆弱区 投
资
正常区
回
报 率
14
机会区
低
高
相对市场分额
低
28
企业分析模型——7S模型4/5
32
其他常用分析模型——回归分析，博弈论
3/3 回归分析
经济学变量
函数关系
随机关系
认罪
博弈论分析
8.8
2.10
10.2
4.4
经济学中很多变量之间都是 随机关系，有关计算方法和 理论成为回归分析 回归方程式： 根据样本观察值对模型参数 的估计 对回归方程参数进行能够显 著测试 利用回归方程进行预测
资产净利率
权益系数
为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
责人的业绩 经验：
是站在股东视角看待问
题，并从全局的角度分
杜邦分析图（价值树）
析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变
假设，然后验证
东京大学：伊什卡瓦创建
鱼骨图最为分析问题主 要原因的基础平台
14
分析问题的工具——关键路径法3/5
举例
2 14
7
作用：
把一项工作的几个部分整
合起来，对整个项目进行
3
有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大
标准：
在各个路径中找出路径和
5
精力最长的称为关键路径
6
10 关键路径经过改变后就成
21
行业分析模型——五种竞争力模型1/4
购买者力量 目标客户细分市场、客户 承受价格、渠道结构，经 销商，行业成熟度、产品 成熟度
替代品力量 争夺同价值产品与服务 进入领域 的难易情况
麦克。波特五力分析
行业竞争对手力量 确认竞争对手
建立对手档案相互 比较相互地位
供应商力量 供应商行业结构 企业对供应商依赖程度 产品转换成本
结构
系统
战略
共有 价值观
风格
技能
职员
麦肯锡公司1983年提出
29
企业分析模型——关键成功因素5/5
部分行业关键成功因素表
工业部门类别 关键成功因素
石油行业
原材料资源
船舶制造、钢 铁
航空、高保真
生产设施 设计能力
纯碱、半导体 生产技术
百货商场、零 部件 大规模集成电 路，微机 电梯、汽车
啤酒、家电， 胶卷
新进入者力量 规模经济、资金要求
转换成本 产品特色以及渠道获得力
22
行业分析模型——行业结构矩阵2/4
多
离散：
专业：
数量多，没有突者 很多竞争者，最成功
每个企业都是低利 者垄断某个特别市场
竞
润
比如：化妆品
争
比如：小卖店
优
势
对峙：
规模：
的
数量少，没有企业 数量少，前一两家利
数占有明显优势Fra bibliotek润极高，而其他利润
相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求
6
解决问题途径
组织想法，产生 假设
制定研究计划 与验证方法
实施验证并分析 确定问题并呈文
鱼骨图 决策树 来分析， 重要是 洞察关 键问题
头脑风暴，但不是 越多越好
产生假设
分 析
结 构
问 题
沟通
思 维
证
归
伪
纳
假
螺设旋循环解决问题平台
制定验证计划
17
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
18
管理咨询中常用分析模型
环境分析：PEST分析， SWOT分析
行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析
企业
企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7－S模型
企业价值链模型 关键成功要素
原则
类型
操作步骤
1、不对任何想法做批 1、企业远景规划与战
评鼓励想法天马行空想 略选择
法多多益善
2、产品概念，未来发
2、尽可能综合并发挥 展，管理问题，改善
其他想法
方法，改善程序，流
3、准备放弃自己想法 心态
程与价值链分析
4、问题围绕主题
3、规划与故障检修
5、鼓励激进的想法
1、会议的准备：
让参加会议的人对问题有 足够的了解
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
市场分额减少
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析
渠道
竞争
分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以
其他分析：流程分析 平衡计分卡、 博弈论模型 线性规划、回归分析
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环境分析模型——PEST分析1/2
政治（ POLITICAL) 稳定性、连续性 政府工作效率 商业鼓励保护政策
经济（ ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率
企业
社会（SOCIAL) 结构、风俗与信仰 价值观与生活方式 文化传统、人口规模
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
理论
他人激发
1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
9
观念与思维的方法——头脑风暴法1/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价 多暴 法 体键问鱼值 因法法路题 骨树 素径树 图法 法法
1、诊断与问题界定： 界定与明确核心问题 确定解决问题思路和 方法 2、咨询服务与报告 撰写报告，专业研讨 与讲演
1、咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客户接受报告方案， 客户培训与咨询评估 2、后期服务 在线支持，后期跟踪 现场辅导
研究员，商人， 老师
分析员，医生， 专家
监工，裁判， 协调员
战略，文化， 制度机制， 成功要素 利润，价值链
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的
地方，但不是再造流程，
不是本质变革
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分析问题的工具——价值树法4/5
作用：
举例
定位高层管理者
全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
财务分析
绩效分析
抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营
所有者权益净利率
标准： 将每个指标逐级分解成
产品范围，种 类和花色
工程设计，技 术能力
销售渠道，售 后服务
销售网络
行业（产品）不同阶段关键成功因素
阶段
关键成功要 素
投入期 成长期 成熟期 衰退期
销售、消费 者信赖，市
场分额
对市场敏感， 推销产品质
量
生产效率和 产品功能， 新产品创新
回收资金， 缩减生产能
力
30
其他常用分析模型——流程分析1/3
管理咨询方法与工具
1
前言
为什么学习 咨询方法与工具
学习咨询方法 的作用和意义
1、“如果你手中拿的是锤 子
所有的问题都看成钉子“
2、经验是个性化的产物， 科学是经验提炼的结晶，两 者最大的区别就是经验听着 很好，不能复制，科学却是 可以的
1、养成系统思维习惯并 形成能力 2、了解并初步掌握各种 分析工具和方法以及思考 的工具 3、形成问题思考的专业语 言
零部件 制造