解读麦肯锡校园招聘
解读麦肯锡校园招聘---写给志在咨询的大学毕业生发表于2009-06-20 00:36:53 查看: 844 题记：申请麦肯锡的大学毕业生中可能有超过99%的人相信自己不会被选中，但他们依然不死心地想要了解更多。
这就是麦肯锡的魅力。
现在静下心来，用15分钟的时间读完本文--它会告诉你，作为大学毕业生，应聘麦肯锡需要从哪几个方面做准备。
同时你最好能够意识到应聘其他公司的时候，也可以使用类似的方法。
一、麦肯锡招聘哪些人？（1）从招聘行为和简历指导解读麦肯锡的公司使命中就提到他们的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”---在绝大多数公司，人才是达成目标的手段，而在麦肯锡，他们自称人才本身就是公司的目标。
哪些人是麦肯锡心目中的人才呢？2008年宣讲会在以下几个学校举行：香港科技大学、复旦大学、上海交通大学、中国科技大学、北京大学、清华大学、浙江大学。
而这几个学校显然囊括了历年高考状元的选择。
我们可以这么说，麦肯锡只去那些有高考状元在的大学招聘。
这给我们透露出一个强烈的信息：麦肯锡特别看重那些成绩优秀的人。
再看一看《麦肯锡简历指导》的"Education"部分你就知道了。
麦肯锡要的人是从高中到大学都非常“热爱”学习，成绩优秀的人。
你知道麦肯锡是那种“生产、聚集、加工和出售知识”的公司，他们需要特别擅长处理复杂信息，并且从大量信息中理出头绪的毕业生。
而学习正是去处理信息，理清头绪。
麦肯锡的顾问们也发现了他们的工作与学习的相似之处，所以他们彼此之间不称“同事”，而是喊“校友”。
有人说麦肯锡青睐那些特别特别聪明的人，你同意吗？我更愿意承认，他们青睐那些在处理数据、信息、知识方面特别聪明的人。
聪明有很多种，这种事是不能抬杠的。
（2）从笔试/面试问题解读作为一家帮助大学生找工作的咨询公司，乔布堂统计了《麦肯锡笔试/面试中用过的29个Case》。
从这些案例分析中，让我们看一看麦肯锡希望他们的应聘者具备什么样的能力。
这些稀奇古怪的问题涉及到各种不同的主题，包括烟草、信用卡、游艇、矿泉水、交通工具、家具、无线电、物流、航空、制药、并购、连锁餐厅、定价、员工流失率、电脑配件、汇率、非盈利组织、消费电子、液晶屏、出租车、石油、市场进入、竞争分析。
但是我们可以发现一个规律，那就是大部分问题可能你之前连想到没有想过，大部分人可能搞不懂题目到底是什么意思---你看一下麦肯锡的面经，会发现大多数问题都阐述得不明不白，就是因为不容易理解，也很难记住。
没有任何一个人可以在短短十几分中给出什么像样的答案。
因此很多网友介绍说，关键不在于答案是什么，而是你分析问题，得出答案的方式。
真的是一语中的！麦肯锡在"what we look for"中，第一条就提到"Problem solving"，那么它的重要性也就不言而喻了。
雅虎知识堂上讲：“麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。
麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。
麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。
同时还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。
这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。
”麦肯锡在日常工作中分析问题常使用的方法是什么呢？《麦肯锡方法》中曾经提到的“MECE ”和《麦肯锡意识》中提到的“金字塔原则”给出了部分答案。
我们可以从理论上认为，如果你熟练掌握了这些方法，即使你对案例中的情景知之甚少，也可以在很大程度上应付那些难缠的问题。
同时不要忘记，要能够给出漂亮的答案，你还必须具备一种特质。
这种特质说起来有点微妙，就是，你必须具备某种程度上的自信：当面对那些从来没有听说过的行业或者商业行为时，可以沉着冷静地侃侃而谈---即使你对自己所说的没什么概念。
在这里我必须提醒一下想应聘咨询公司的同学：“看起来像那么回事”往往要比“真的是那么回事”更重要。
可能是人性使然，也可能是别的我们不知道的原因，但事实就是这样。
纳西姆·塔勒布在《黑天鹅》中说：商务人士很早就意识到，怎么说比说什么更重要。
人们在大部分时候--尤其是关键时刻--都是被情感驱动，而不是理性。
二、哪些人不要去麦肯锡？这是紧随第一个问题而来的问题。
1、一想复杂问题，脑子就疼。
你已经看到麦肯锡的分析员或者顾问们每天都在考虑什么了。
“一个出租车司机，早上八点载人到了机场，这时候是回城里呢，还是继续在机场等待？”如果你不想被这样的问题折磨，而是想怎么样就怎么样，那就不要去麦肯锡了，他们会把你搞疯的。
2、考多少分无所谓考多少分是非常有所谓的！如果你没有考第一，Partner可能会问你：“为什么没有考第一名？” 实际上麦肯锡在选拔人才的过程中存在众所周之的“GPA歧视”现象。
你可以认为分数不能反映能力，但最好你有让人羡慕的GPA，然后随便你怎么认为。
3、不喜欢英语，尤其讨厌中英夹杂看一下那些面试问题吧，别的什么都不说了。
4、扮相寒碜，上不了台面5、缺少上文提到的那种自信的特质。
这一特质的重要性常常被低估。
三、怎么进入麦肯锡？这是你最关心的一部分，也是我最无能为力的一部分。
我只能像所有的咨询顾问那样说：我只能建议你怎么做，能不能做到就是你的问题了。
1、提升气质（1）提升什么样的气质？气质说的是“你看起来要像一个咨询顾问”。
你看起来要成熟、理性、头脑冷静，并且有种“由内而外”的自信---即使在表示对某个话题一无所知的时候。
这种自信可能来自于对自己头脑、知识储备或者分析方法的认可。
即使紧张的时候，也应该是从容的，充满自信的紧张。
你应该表现得像职场里的贵族，你可以被挑战，被怀疑，被否定，但是你必须相信你是作为一个充满正确性的职场贵族被挑战、怀疑和否定。
如果你不理解这是什么意思，参考一下《在关于“实达项目”的对话中，麦肯锡是怎么捍卫自身形象的？》。
这个话题说得我很纠结。
但是为了提供一些改善气质的建议，我还是要继续写下去。
不过，我并不是说麦肯锡的员工是高傲的，希望你能体会到这两者之间的区别。
（2）如何提升气质？提升气质最好的方法，就是常常跟拥有某种气质的人混在一起。
我的一个男同学，选择了幼师专业，他们班里30几个人，只有一个男生。
结果4年以后，他成功地具备了极高的女性气质---眼神、动作、讲话的声音，甚至是吵架的方式。
因此，到成熟的咨询公司里实习，是提升你咨询气质的最好方法。
实际上，去一些500强的跨国公司实习，也可以期待同样的收获。
不要说你找不到大公司的实习。
如果你连大公司的实习都找不到，就不要考虑麦肯锡了。
除了实习，多找些机会跟学长学姐（最好是大2岁以上的）多交流也是非常有帮助的。
如果你有幸能够经常性的参加一些学长的民间沙龙，或者同行俱乐部，那么能够得到的就不仅仅是气质的提升了，很可能得到推荐的机会。
如果这一些你统统都没有办法实现。
那就多关注一下第1财经或者CCTV2的节目吧。
跟那些主持人、嘉宾、专家学一学也是有帮助的。
2、改变形象（1）为什么形象被提到这么高的位置？只要想一想咨询公司是怎么做生意的你就明白了。
接到客户的电话后，他们快速组织一个项目团队，然后带着笔记本冲到客户那边去---你看明白了吗？他们什么都没有，除了他们自己，还有随身携带的笔记本，也许还会有一摞打印出来的纸。
而他们的办公室里呢？只是有另外一些人，另外一些笔记本，还有另外一些打印出来的纸。
他们要向客户证明他们（他们自己）是有价值的。
那么你认为，这些值得支付几百万甚至上千万咨询费的团队成员，应该看起来光鲜照人呢？还是踏实朴素？（2）应该具备什么样的形象？很难用文字描述应该具备怎么样穿衣打扮。
你可以看一下接下来这些照片，点过去之前，你要保证看一眼马上回来。
GO GO GO>>>(3) 怎么样改变形象？作为大学生，你当然没有必要去买昂贵的衣服和化妆品。
但你可以从很多方面来完善自己。
比如“买对衣服”、“合适的发型”、“良好的个人卫生”。
男士可以参考一下这篇文章：《男士着装全攻略》。
女士的形象问题因为太过复杂，这里就不去提及了。
如果这些文字能够引起你对个人形象的注意，那也足够了。
3、训练头脑训练你的头脑，除了前面提到的MECE和金字塔原则，也可以参考一下这篇文章《所有咨询公司面试都可以用到的分析结构》。
4、储备知识我们可以看到麦肯锡问的很多问题都是跟时事结合在一起的，当年“麦肯锡兵败实达”，后来这件事情就被作为一个问题提出来要求应聘者阐述一下怎么解释这件事情。
如果你没有足够的商业知识，或者没有对时事保持敏感，可能很难回答这样的问题。
实际上知识储备很难在短时间内完成。
不过我可以推荐给你一个网站，你可以再那里学习到著名而常用的管理模型。
5、长久打算即使上面的4条你都可以在大三大四的时候速成，但是GPA是有点难度的---如果你在大一大二把心玩野了，怎么可能快速地收回来呢？因此如果打定主意想进麦肯锡，也许从大一开始，你就要想高中那样认真对待一个个考试了。
6、看看别人是怎么做的我上面所写的内容都不如这3篇访谈录更有参考价值。
其中一位访谈嘉宾就来自麦肯锡，另外几位来自同等级别的咨询公司。
乔布堂会继续为师弟师妹们献上更精彩的访谈录。
Top 1战略咨询面试全过程+内部人士详解咨询JJ解析“如何让实习为找工作服务”顶级咨询独家攻略IT巨头的HR姐姐细说求职小品4则四、如果你被拒了，怎么办？被麦肯锡拒是最不应该痛苦的，因为天底下有成千上万的人被她拒。
五、麦肯锡不懂战略？麦肯锡一直被认为是世界上最成功的战略咨询公司，但是特劳特咨询公司的几个合伙人却认为麦肯锡根本就不懂战略。
他们从麦肯锡公司的咨询模式展开，认为麦肯锡只能把先进公司的管理经验介绍给那些较为落后的公司，最后的结果就是同行业之间的竞争越来越激烈。
而麦肯锡的咨询实际上应该是“运营管理咨询”而不是“战略管理咨询”。
因为中国企业的运营效率普遍位于运营效率边际曲线下方，所以麦肯锡在过去的时间里的确帮助不少企业获得了发展。
但是随着竞争程度的加剧，麦肯锡的咨询方法将没有办法帮助企业摆脱竞争白热化的困局。
详细的文章可以在这里阅读，《中国企业如何定战略--兼论麦肯锡战略之误》最后祝愿所有的大学毕业生，都能够找到理想的工作！在这狗娘养的的金融危机下，乔布堂会尽全力伴你同行！。
全球500强各行业薪资水平比较
麦肯锡，BCG等，网上说法不一，谣言更始天花乱坠，不敢乱写。
下面的还是比较认可的：罗兰贝格：15万base＋3万bonusIBM咨询：base6000-6800不等，在外地作项目每天200-250补助，14个月，补助同上AC尼尔森：MT5500在中国目前市场MS不景气，薪水也不甚高。
面试没去，看来还是明智，HOHO OperaSolution(奥浦诺):刚在美国NY成立不久的一家咨询公司,中国在上海.去听过宣讲会,感觉很不错.虽然还不牛,但这个公司以麦肯锡为目标,发展应该会迅猛.薪水还不错:本科生8000/月.研究生12000/月,但由于公司年轻,文化不是很好(据一员工讲,老板经常骂人,挺没人情味的).没有加班费等补助,对于咨询这么一个行业,没OT就有点郁闷了.大家都晓得咨询很牛，但其实这个行业门槛并不高，江湖上N多中小的型的咨询公司。
上面说的那几个都是真正的老牌名牌，也有很一般的外资咨询，比如：ＫＲＣ开锐咨询：新加坡的一个咨询公司，但主要做人力等比较中下游的咨询．ＢＡＳＥ在厦门，宣讲时，老板被问及薪水时，这么回答：＂保证在第二年可以年薪１０Ｗ＂．．从这个语气来看，进去的底薪应该不会高于５Ｋ每月，而且在行业里，是很寒碜的．我去了去一面，感觉甚水，一般面试在酒店进行的牛公司，选择酒店，以成都为例，一般都是五星：锦江，香格里拉，加州花园等，其一面在一个环境和川大北苑宾馆差不多的酒店进行，其公司实力和财力可见一斑。
二面我便没去。
大家都向往，但也知道人家的门槛定在哪。
了解下先：中金IBD：本科：111000年薪；研究生：19万。
摩根斯坦利：18万年薪，奖金看表现。
汇丰银行：Globalmarkets外汇trader月薪8000。
花旗银行MT：8000月薪。
巴克莱：香港40万港币。
瑞银证券：operation部门15万、投行部门27万，奖金要看项目。
快消类离我们最近的公司。
薪水估计不陌生。
情况就不多介绍了，不管叫什么MT，差不多就是这样：箭牌：4400月薪联合利华：6500欧莱雅：4900宝洁：本7200、研8200、博9700玛氏（MARS）：月薪10000。
4校园招聘
虽然要考研但还是分享一下
张楷欣不累 2011-08-21 18:50
一个都去不了…
汪蕾 2011-08-21 20:41
求职
李文秀 2011-08-21 21:37
回复徐世玲:太没礼貌了吧，竟然用喂……刚来，一直在后台执政，干得还行吧，马马虎虎……你呢？
王艺颖 2011-08-21 13:07
收到！！
胥保平 2011-08-21 13:21
作为应届生我也要关注分享
俞红福 2011-08-21 15:40
回复竺鑫:额~~这个应该有共同之处出的吧！！先看看呗~~
杨梅 2011-08-21 16:07
回复李广田: 嗯，回来啦，我把你号弄没了，
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有了目标，接下来就是行动了！
如果你还不是应届毕业生，没有问题，也要提出问题来学习！
百威英博2011年全球管理培训生项目（10.25截止）
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麦肯锡求职指南！
麦肯锡求职指南！作为咨询公司的龙头老大，有很多同学都对麦肯锡心向往之。
因而，经常有很多想进咨询行业的人询问- “麦肯锡的招聘要求是什么？”“麦肯锡的工作风格是什么样的？”“我是XXX行业的，转行进麦肯锡对我以后的职业发展怎么样？”......我们把这些常见问题记录了下来，并从麦肯锡官网找到了官方答案。
最后总结整理成了一篇关于麦肯锡招聘&职业发展的完整版干货，想申麦肯锡的同学们可以收藏起来啦！申请麦肯锡的常见问题Q1：麦肯锡的职业路径是怎么样的？麦肯锡是一个non-hierarchical的组织，组织扁平化。
职业路径如下：Business Analyst - Associate - Engagement Manager - Associate Partner - Partner在麦肯锡，顾问是根据绩效而不是背景或任期来晋升的。
因此，如果表现良好将考虑提早晋升。
Q2：如果我要申请generalist consulting position，在学历背景和工作年限上有什么要求？如果你正在攻读硕士学位，并且获得的本科学位少于4年，那么你将被考虑担任business analyst的职位。
如果你拥有学士学位并且具有至少4年的工作经验，或者你在获得学士学位后的4年内已经完成或希望完成硕士课程，那么你将考虑作为associate加入。
Q3：一定要有商业背景才能进入麦肯锡吗？无需具备商业背景即可尝试申请麦肯锡。
麦肯锡顾问中有超过三分之一的人没有business degree，约有一半的人不是MBA.Q4：通过校招进入麦肯锡有什么需要知道的？•如果我有兴趣申请特定的麦肯锡业务，是否有单独的申请流程：不，只有generalist或者practice preferences的申请。
提交申请时，你可以选择列出最多四个办公室惯例首选项。
•如果我申请暑期实习但未被选中，还能在麦肯锡申请全职职位吗：可以。
如果对实习生对麦肯锡的全职工作感兴趣，麦肯锡希望在秋招收到所有实习生的来信。
【上海海归招聘会】McKinsey导师亲述：四大转MBB？ 现在是最好的时机!
【上海海归招聘会】McKinsey导师亲述：四大转MBB？现在是最好的时机！1同样高大上的投行和咨询，怎么选？1.What do you get out of consulting that you don’t in investment banking?“There are three main advantages that consulting has over investment banking. The first is the ability to manage your own work schedule. On any given project, you have to think about how you can best add value to the team and to the client. This is in stark contrast to the hierarchical nature of investment banking, where you are basically waiting to receive orders from someone more senior than you and simply executing.This will help you develop time management, projectmanagement, and structuring skill sets.”“Secondly, consulting gives you a much broader set of e xperiences and exposure. Every new project is a chance to learn something new, interesting, and exciting. You will most likely be in a new industry, a new function, a new client, or all of the above.In contrast, investment banking is more narrowly focused. You are either placed into a vertical industry such as TMT or FIG, or into a functional group such as M&A or IPO. Either way, you will only get exposure to the specific desk that you are placed into. Having a variety of experiences not only allows you to build out a comprehensive set of skills, it also gives you a broader set of exit options. After being an investment banker, the only real exit option is private equity. In contrast, a consulting experience allows you to transition to private equity, hedge funds, technology firms, startups, corporate management roles, and many more.”“Lastly, consulting gives you client exposure, and very senior exposure at that. Most projects take place on the client site, which means you will be interacting with the clients on a daily basis. In addition, you will be responsible for running meetings and giving presentations. This is in stark contrast to investment banking where you just work behind your computer all day long. Getting client exposure has two main benefits. First, it strengthens your communications skills, both writtenand oral. Secondly, you will develop the confidence to speak with much more senior people and treat them as a peer.”相比投行，咨询主要有3个优点：首先，和投行的等级制不同，你可以管理自己的工作日程，而非等待senior的指令，然后做简单的执行工作。
麦肯锡入职培训第一课：让职场新人一生受用的逻辑思考力
4.2跳出自己 进行思考
4.3想不出点 子，是因为 “没有进行 逻辑思考”
4.4越独特的 想法，越需 要逻辑思考
5.2培养“批判性 ＋逻辑性”的笔记
术
5.1不能只靠逻辑
5.3为什么年轻人 创业总是会败得很
惨？
5.4写出让自己思考 “顺利进行”的脚本
5.5通过脚本法来 “预见未来”
5.6省下时间去做真 正有用的事
作为入职新人的入门课程，可以快速浏览一遍。
飞机上一目十行，除了“批判性思维”和“逻辑思考”没什么实质性内容，真的好无聊一思考（通过深刻洞察来得出自己的想法）和逻辑性展开（用简单易懂的方式 表达）。逻辑思考的基本要点，就只是这两点。
Step1亲自确认前提条件（这是真的吗？）Step2深入查证（……所以会这样）Step3持有属于自己的意见 （这个不错）
·在说什么（主题·论点）·想说什么（结论·内容）·这么说的理由是什么（证据）·必须要做的是什么 （行动）
无论什么时候，眼前发生的都不一定是全部的真相，背后一定有其背景。留心思考这方面也能够培养“逻辑 思考”。
①明确目的是什么②明确思维模式框架③不断发问（所以呢？为什么呢？）
重要的不是要掌握多少数据和方法，而是要有创造性、逻辑性地找到“现在眼前发生的真正问题是什么”。
目录分析
1.2 “逻辑思考” 究竟有什么用？
1.1没有香气的咖 啡豆是不会吸引人
的
1.3逻辑思考和天 生的好头脑没有关
系？
1.5目标不是我的 价值（My Value），
而是我们的价值 （Our Value）
1.4越会工作的人， 越重视对人的“逻
辑思考”
1.6真正的逻辑思 考，会改变大家的
行动
【留学生求职】咨询界大咖解读麦肯锡校园招聘
【留学生求职】咨询界大咖解读麦肯锡校园招聘题记：申请麦肯锡的大学毕业生中可能有超过99%的人相信自己不会被选中，但他们依然不死心地想要了解更多。
这就是麦肯锡的魅力。
现在静下心来，用15分钟的时间读完本文--它会告诉你，作为大学毕业生，应聘麦肯锡需要从哪几个方面做准备。
同时你最好能够意识到应聘其他公司的时候，也可以使用类似的方法。
一、麦肯锡招聘哪些人？（1）从招聘行为和简历指导解读麦肯锡的公司使命中就提到他们的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”---在绝大多数公司，人才是达成目标的手段，而在麦肯锡，他们自称人才本身就是公司的目标。
哪些人是麦肯锡心目中的人才呢？2008年宣讲会在以下几个学校举行：香港科技大学、复旦大学、上海交通大学、中国科技大学、北京大学、清华大学、浙江大学。
而这几个学校显然囊括了历年高考状元的选择。
我们可以这么说，麦肯锡只去那些有高考状元在的大学招聘。
这给我们透露出一个强烈的信息：麦肯锡特别看重那些成绩优秀的人。
再看一看《麦肯锡简历指导》的"Education"部分你就知道了。
麦肯锡要的人是从高中到大学都非常“热爱”学习，成绩优秀的人。
你知道麦肯锡是那种“生产、聚集、加工和出售知识”的公司，他们需要特别擅长处理复杂信息，并且从大量信息中理出头绪的毕业生。
而学习正是去处理信息，理清头绪。
麦肯锡的顾问们也发现了他们的工作与学习的相似之处，所以他们彼此之间不称“同事”，而是喊“校友”。
有人说麦肯锡青睐那些特别特别聪明的人，你同意吗？我更愿意承认，他们青睐那些在处理数据、信息、知识方面特别聪明的人。
聪明有很多种，这种事是不能抬杠的。
（2）从笔试/面试问题解读让我们看一看麦肯锡希望他们的应聘者具备什么样的能力。
这些稀奇古怪的问题涉及到各种不同的主题，包括烟草、信用卡、游艇、矿泉水、交通工具、家具、无线电、物流、航空、制药、并购、连锁餐厅、定价、员工流失率、电脑配件、汇率、非盈利组织、消费电子、液晶屏、出租车、石油、市场进入、竞争分析。
五大经典校园招聘测评模式
欧莱雅2010年校园招聘-全流程无缝衔接
欧莱雅中国2010年的校园招聘规模较大，涉及到销售、客户服务、技术研发、财务等8大类岗位，候选人将近8000余人。由于欧莱雅传统的招聘流程中没有笔试环节，HR仅仅根据候选人的简历选择入围面试的应聘者，工作量非常大，准确性也不高。
通过与欧莱雅的简历接收系统实现网上无缝对接，诺姆四达根据欧莱雅的实际需求，对已有题本进行相应修改，向欧莱雅提供了整套测评工具。候选人通过网申、网上测评以后，HR能够同时收到候选者的简历和测评报告。新的招聘流程是：1、网申（简历+网上测评系统登陆）2、校园宣讲3、面试（三轮）4、Offer通过大规模线上测评，能够对候选人的素质进行整体的评估。测评结果的星级为HR筛选候选人提供了可靠的依据，避免了主观判断标准的模糊性，降低了用人风险，同时网上操作也为HR提供了巨大的便利，节省了工作量。
开发面试提纲、设计面试流程、评分方法，并操作手册和工具
神龙校园招聘——全外包
神龙校园招聘全外包面临的问题是：全外包服务的衔接能否保证校园招聘测评的效率？对此，NormStar提出了如下解决方案：
神龙的校园招聘全部由外部人力资源资源服务供应商来提供，不同的环节由不同的供应商来进行组织和操作。前期由中华英才网进行信息发布和网申资料收集。综合素质测试环节由NormStar研发的标准化在线测评进行，有针对不同专业职能序列的校园招聘产品，也有考察通用素质的校园招聘产品，替代了过去通过面谈来掌握候选人综合素质的方法，快速完成大规模初筛—汰劣的工作，其结果直接决定参加下一轮专业面试的人选。
NormStar为强生2010校园招聘设计的流宣讲
笔试——知识笔试+线下个性品质与基本潜能测评
面试
NormStar在“统一笔试”环节增加了线下个性品质和基本潜能测评。11月8日，NormStar&强生分别在上海、北京、广州等地以纸笔考试的形式统一组织测评，并在测评当天完成测试数据收集、测试数据的统计、测评报告的生成等工作，为HR筛选候选人时提供了基本潜能和个性品质方面的数据。
麦肯锡的职业生涯
别把你的20多岁浪费给谷歌和麦肯锡PＫ我把20岁献给谷歌麦肯锡，怎么了？在你二十几岁的职业生涯里最该追寻的什么?赚大钱？或者是设法给简历里加上一个大公司的经历?事实上你最该寻求的,是找到自己的职业方向。
正如白手起家的企业家吉米罗恩(Jim Rｏhｎ,美国杰出的商业哲学家）曾说过的: “时间是我们最宝贵的资产,但是我们却浪费时间，打发时间,而没有去投资时间。
”在二十几岁时明智投资你的时间，那么之后你可以尽早从事自己所喜爱的事情,而不是在心里怀疑自己可能会喜欢什么。
所以你该问自己的真正问题是:我要如何在有限时间内最大程度地了解自己?自己对什么会产生真正的兴趣？然后,你才知道自己需要实现什么职业目标,知道自己想要成为什么。
针对这个问题——你不该去一家大型科技公司工作。
不幸的是,要做到这个还挺不容易。
像谷歌这样的大型科技公司会实行校园招聘,你一出校门可能就会直接进了这些公司。
薪水可观，福利看起来很诱人（免费的食物提供,还有机会见到希拉里克林顿或者波诺之类的名人）,品牌也十分具有吸引力。
你不少朋友也在这样的公司工作，所以在某种程度上也形成一个圈子，有社会舒适度。
这样的工作机会看起来像清晰的台阶,能够领你到其他许多地方。
问题是,你的学习曲线增长其实慢得令人难以置信。
如果你是一个工程师，你大多会为一个大型项目工作，而这个项目很可能和个人业务成果无关。
如果在这样的公司里你是一个产品经理,你不会像一个真正产品经理一样面对重要的挑战(在缺乏各方条件的境况下创建出一种无比优秀的产品)。
如果你是一个销售人员,你不会清楚你的业绩到底是归功于你的努力还是只是品牌本身。
从根本上来讲,你的学习曲线很慢,进步也很慢。
就算你培养了一定能力,能够引导大型组织或者处理好人际沟通,这也并不能推动你去发掘智力和情感的最大潜能。
问问自己这样一个问题：我的加入能给这家大公司的前景带来改变么？答案是否定的。
同时你学到的东西都显得不太起眼。
最终的结果可能是,你可能稍微赚的多一点，但是却不太了解自己,相比你在创业公司或成长型公司里工作的朋友们,你可能已经落后不少了。
麦肯锡联想人力资源三年规划KL优秀课件.ppt
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
人力资源管理最佳实践案例汇编
人力资源管理最佳实践案例汇编随着时代环境、商业环境和人才环境的不断而深刻变化，人力资源管理的复杂性、挑战性越来越大。
而如何创新人力资源管理实践，基于业务需求提出实效性全面人力资源解决方案是企业管理者和人力资源管理者的一大挑战。
创新从学习和模仿开始，而学习最佳管理实践并结合企业实际进行转化应用是快速有效的方法之一。
《人力资源管理最佳实践案例合辑》搜罗并汇集了超百个知名企业在人力资源管理创新的最佳实践案例，如微软、麦肯锡、宝洁、华为、阿里巴巴、百度、腾讯、IBM、西门子、联想、京东、海尔、博世、施耐德电气、广汽本田、雀巢、安利、强生、百事、星巴克、顺丰等，涵盖各行各业人力资源管理创新案例，包括人力资源战略、人力资源三支柱模型、招聘管理、人才测评、人才管理、培养学习体系、绩效管理设计、薪酬福利管理、人力资源大数据挖掘、离职管理、HR职业发展等丰富案例，是企业管理者、人力资源从业者或人力资源爱好者了解人力资源管理领域中的最新前沿发展及对最佳实践进行研究和借鉴不可不读的案例集，也是HR提升专业水平、影响力和价值贡献的重要参考指南。
（注：汇编内容非原创，著作权归原创者所有）【第一辑】人力资源管理最佳实践案例汇编案例目录渣打银行|人力资源的战略角色案例分享（独家）博格华纳|太仓新建工厂的人力资源挑战案例分享（独家）独家专栏|人力资源管理如何做到战略？以变革需求为导向，多角度评估组织发展效果（独家）校园招聘微软（中国）|企业校园招聘实践案例分享麦肯锡|校园招聘中企业与学生的双向沟通（独家）阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）宝洁|管理精英校园招聘项目案例分享（独家）强生公司|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）博世（中国）|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）捷豹路虎|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）伊顿（中国）|企业校园招聘实践案例分享（独家）新奥能源|企业校园招聘实践案例分享（独家）奥特斯|蓝领员工校企合作项目案例分享（独家）社交招聘当招聘“邂逅”社交网络之Part1：探（独家）当招聘“邂逅”社交网络之Part2：研（独家）当招聘“邂逅”社交网络之Part3：思（独家）强生公司|微博、微信和LinkedIn等新型招聘渠道的最佳实践案例分享（独家）内部推荐中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）施耐德电气内部推荐项目分享礼来国际|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）百特（中国）|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）老板电器|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）其他解读|中国企业内部猎聘团队的搭建与管理调研报告（独家）欧司朗案例|减少猎头使用，强化自身招聘能力实践分享（独家）玫琳凯|中国招聘流程外包案例分享（独家）PPG中国|招聘集中化过程中的渠道优化案例分享（独家）诺和诺德|测评在招聘中的使用案例分享（独家）西门子|测评中心的实践与发展案例分享（独家）一汽轿车|人才测评在社会招聘中的运用案例分享（独家）欧尚|核心岗位招聘与测评案例分享（独家）联合利华|人才管理状况案例分享（独家）青岛啤酒|中国人才管理状况案例分享（独家）应战工业4.0——员工选用育留的最佳实践（独家）应战工业4.0——如何提升员工的敬业度（独家）SAP|Y一代员工招聘与培养计划优秀案例分享（独家）施耐德“新兵训练营”项目案例实践分享（独家专题）顺丰集团“新生代员工”管理案例实践分享（独家专题）友邦保险“互联新生代”项目案例实践分享（独家专题）联想、可口可乐等六大企业的90后管理术腾讯|基于互联网业务的战略人才培养实践（独家）星巴克大学|“星光计划”案例分享（独家）拜耳（中国）|2014中国高潜力员工发展项目案例分享（独家）华润集团|高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）巴斯夫销售人员发展中心的设计和运营实践（独家)耐世特汽车系统：蓝领员工管理实践案例分享企业大学从“有”到“优”推动终身学习文化：伊顿大学实践之旅让学习回归苏格拉底时代——蓝色光标传播集团EMG大学项目挖掘企业大学价值，为人才发展保驾护航：百威英博亚太大学实践管培生发展解读|中国管理培训生项目现状与发展调研报告（独家）解读|第二届中国管理培训生项目现状与发展调研报告（独家）百事（中国）|百事食品管理培训生项目案例分享（独家）西门子|管理培训生项目案例分享（独家）施耐德电气|管理培训生项目案例分享（独家）诺和诺德（中国）|国际培训生项目案例分享（独家）强生公司|财务未来领导培训生计划“FLDP”案例分享（独家）领导力发展艾默生|领导力加速项目案例分享（独家）TCL案例|领导力发展项目案例分享（独家）浦发硅谷银行独特的领导力梯队建设内部教练体系腾讯|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）华住酒店集团|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）渣打银行|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）百度|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）雀巢（中国）|内部讲师团队的建立与发展实践案例分享（独家）安利（中国）|企业内部讲师团队建立与发展案例分享（独家）广汽本田|企业内部讲师团队建立与发展案例分享（独家）默沙东|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）万通|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）导师制帝斯曼|针对关键人才的导师制实践案例分享（独家）京东|导师制在管理培训生项目中的应用案例分享（独家）德尔福|德尔福导师制项目分享（独家）欧司朗|建立清晰的导师制体系（独家）游戏化学习游戏化学习之路——安利(中国)“安利人生天”项目（独家）GE首席学习官：移动互联时代需要怎样的组织学习？行动学习行动学习，不只是“动”起来之Part解构行动学习行动学习，不只是“动”起来之Part如何“行动”行动学习，不只是“动”起来之Part案例分享观点|设计成功的绩效管理（独家）华为是如何做研发部门的绩效管理的？博世（中国）投资企业文化与绩效关系案例分享联创国际建筑有限公司企业文化与绩效关系案例分享薪酬管理迈图集团|全面薪酬与员工敬业度案例分享（独家）案例分享|京东运营一线仓储人员薪酬激励实践（独家）福利管理调研报告|中国员工健康福利调研报告（独家）Rolls-Royce|中国员工健康福利实践案例分享（独家）联想|员工福利实践分享——从员工关爱出发（独家）广发银行信用卡中心|中国员工健康福利实践案例分享（独家）诺维信“企业年金项目”员工福利详解（独家）福利的“民主”之路——Part弹性福利可行性报告福利的“民主”之路——Part初“设”弹性福利福利的“民主”之路——Part细“究”弹性福利李宁（中国）|用自己的弹性福利平台，让员工福利弹起来（独家）罗氏诊断|“i-Benefits福满罗氏”弹性福利计划案例分享美敦力|弹性福利设计实施之经验分享（独家）伊顿（中国）|Poweringyoutolivewell——弹性福利计划介绍（独家）勃林格殷格翰|员工弹性福利及健康管理实践分享（独家）掌趣科技|员工福利新视角---弹性福利方案（独家）保险管理施耐德电气|商业保险的成本控制案例分享（独家）人力资源大数据登上大数据之舟之Part——新大陆：HR遭遇大数据登上大数据之舟之Part——方法论:HR用数字说话之前生与今世登上大数据之舟之Part——创未来:HR的不变之“变”用大数据管理企业，HR大数据思路与腾讯实践凌震文：让HR更有效地用数据说话如何实施人力资源三支柱模式—让HR成为业务驱动力？干货：揭秘思源地产转型与三支柱落地案例共享服务中心共享服务：人力资源管理“集中制”（独家）人力资源共享服务中心状况马海刚：腾讯HRSDC的前世今生华为共享服务中心的成长之路西门子|人力资源共享服务中心案例分享（独家）施耐德电气人力资源共享服务中心案例分享国航|企业人力资源共享服务中心案例分享（独家）宝钢集团|企业人力资源共享服务中心案例分享（独家）卡特彼勒|人力资源共享服务中心变革实践案例分享（独家）阿尔卡特|朗讯科技人力资源共享服务中心案例分享（独家）HRBP干货：华为是如何推行HRBP模式的？干货：联想是如何推行HRBP模式的？科大讯飞|“离职员工管理”案例介绍标杆人物：完美世界HR总经理谈HR如何像产品经理一样做事！西安杨森|职业发展指南案例分享（独家）HR的职场进化论之Part正视职业HR的职场进化论之Part影响HR职业发展的因素HR的职场进化论之PartHR现身说法，解惑职业通道报告目录【工具库】HR工具集锦【敬业度】2015全球员工敬业度报告【领导力】2015全球领导力展望中国区报告【人力资本】2015年人力资本数据信息发布会【薪酬】2015-2016年毕业生薪酬管理白皮书【薪酬】2015年度中国薪酬白皮书完整版【招聘&薪酬】2015中国大陆薪酬及招聘趋势调查报告【招聘】2015年度校园招聘数据报告【招聘】2015社会招聘数据报告【招聘】2016年中国人才招聘趋势报告【最佳雇主】第十三届中国大学生最佳雇主调查报告【第二辑】人力资源创新管理实践案例汇编【第三辑】2015中国企业人力资源管理最佳实践白皮书【第四辑】人力资源三支柱模型实践案例汇编【第五辑】人力资源大数据挖掘专题资料汇编【第六辑】离职管理专题资料汇编【第七辑】绩效管理专题资料汇编节选案例节选目录阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家） (11)强生公司|微博、微信和LinkedIn等新型招聘渠道的最佳实践案例分享（独家） 14奥特斯|蓝领员工校企合作项目案例分享（独家） (18)腾讯|基于互联网业务的战略人才培养实践（独家） (22)顺丰集团“新生代员工”管理案例实践分享 (29)礼来国际|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家） (33)西门子|测评中心的实践与发展案例分享（独家） (36)百事（中国）|百事食品管理培训生项目案例分享（独家） (40)联想|员工福利实践分享——从员工关爱出发（独家） (43)艾默生|领导力加速项目案例分享（独家） (46)西安杨森|职业发展指南案例分享（独家） (48)阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）2015-01-20校园招聘的平台化运营阿里巴巴自2012年起开展集团统一的校园招聘，每年招聘上千名应届毕业生以储备新鲜血液。