17-数字化时代组织发生的根本变革-陈春花老师
陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同
陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同导读：10月25日，陈春花教授第六次参加「顺德农商银行财经论坛」，通过「共生课堂」的方式，为顺德企业家们带来了她近七年的研究成果——数字化时代的生存之道：共生与协同。
01 数字化带来的变化1.变化一：技术的更迭今天，数字化带来的第一个变化就是技术迭代的速度非常快。
以前我们创造一个产品，可以用很长时间，我们也可以比较长时间地保持自己的核心竞争力。
可是今天，我们所有的制造企业都有一个非常重要的共同要求，就是数字化和智能化。
如果还是传统地制造产品，那可能就没机会获得成长空间。
这种技术迭代的速度，让很多行业变得跟以往不太一样，所以我们得到一个很明确的变化特征，就是技术让一切皆有可能。
2.变化二：跨界颠覆我在研究当中发现一个非常有意思的现象，几乎所有的颠覆都不是从内部产生。
比如颠覆电信行业的实际上是微信，颠覆汽车行业的其实是特斯拉。
美团和饿了么的出现，让餐饮变成了一个完全不同的领域。
所有这一切调整，其实就是跨界颠覆。
而他们能做到的主要原因就是运用产品和技术的融合。
3.变化三：强强联盟的生态构建如果我们有能力去构建一个强链接的生态联盟或者更大的生态圈，你会发现你的空间其实是面向全球的。
今天无论腾讯还是小米，很难说它们是简单的通讯公司或手机公司。
虽然小米一向自称制造企业，但在我们的认知当中，它已经是一个生态联盟构建的平台型企业。
我们看到美的持续并强劲的增长，我对它更大的期待是成为一个连接家庭生活领域的创新平台、一个引领世界的智能平台。
4.变化四：为满足顾客需求的变革在制造发展过程中，如果按工业革命的逻辑看，其中最大的变化就是为满足顾客需求的变革。
比如说福特制，把泰勒的科学管理原理转化成制造企业的运行方法。
它实际上是通过产品导向来不断刺激消费，使得更多的人可以去买汽车。
第二个阶段，用消费的需求来拉动生产，做得最好的是丰田，它成为全球最大的汽车制造公司。
随着数字技术的出现，营销导向和消费导向来拉动拉动消费的时代其实在渐渐地过去。
陈春花：数字化时代 企业如何实现组织转型
陈春花：数字化时代企业如何实现组织转型作者：陈春花来源：《财经界·上旬刊》2017年第12期数字化时代产品的时间轴被大大缩短，商业范式呈现出断点和突变的特征，沿用旧地图注定发现不了新大陆，而要实现组织转型。
过去十年，新锐企业爆发式增长，传统制造企业也在锐意变革。
企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。
企业今天之所为，将决定未来的成就。
数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该做出哪些改变？数字化时代，时间轴大大缩短以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。
因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量，如果按照过去的标准去衡量，就会发现时间是不够的。
在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。
我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年来这样，感受到速度变化之迅疾。
很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的，最可怕的是变化的速度。
变化的速度会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。
必须要有一个不一样的战略思维。
如果还沿用原来的思维方式去应变，一定会被淘汰。
不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性这个时代，最大的变化是非连续性增长的出现。
过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。
但今天，从工业时代向数字时代转换最大的变化，就是从连续性思维转向非连续性思维，需要组织具有跨越能力。
沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远。
数字化生存时代，断点、突变、不连续性、不确定性意味着所有的行业都要被重新定义。
包括教育行业也会被重新定义，因为对知识的理解也要放在一个新的价值体系当中去。
如果还沿用原有的教学方式，教育也将落后于时代。
商业逻辑的变化来源于价值创造以及获取价值的方式发生了根本改变。
学习陈春花老师课程心得体会(精编版)
学习陈春花老师课程心得体会4月份，陈总组织管理人员共同学习了陈老师的一些课程。
总的来说，这些课程内容大部分以前从来没有接触过。
期初听一遍，印象不是很深，有点难理解，每次学习完成，我会把陈总强调的重点内容进行整理，在整理过程中，又学习了一遍，慢慢理解了一点。
比如组织，我的理解比较片面，而且不能很好的和自己的工作联系起来，通过网上查询，大概明白了陈老师谈的组织是什么。
组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。
”在数字化加速度下，组织的管理模式已经不是我们传统的控制命令式，而要转化为激活赋能式，转变思维，学会如何从管控各部门人员到给各部门人员赋能。
这就需要建立合理的绩效机制，来激活员工的潜力。
管理：环境再变，企业发展不会停，作为管理者，应该拥有超越自我的能力，规范流程，夯实内功，适应变化，迎接全新挑战。
在陈老师的内容中提到，第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；我们在平时工作中应该训练解决问题的能力，而不是一味地寻找原因和责任。
在绩效管理观方面：第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效；只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效；才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。
这些在管理绩效考核中都应该很好的应用起来。
价值共生：我的理解最好的成长，就是实现价值共生。
一个人做一件事情，往往很容易做着做着就放弃了，可是当置身于一个积极上进的集体之中，那么就会在团队的带动下，不知不觉走了很远，做了很多也收获了很多。
通过学习，让我们懂得了很多东西，但是在应用过程中，还需要一定的时间，毕竟不能生搬硬套，要符合我们工作的实际情况。
陈春花教授演讲全文：协同——数字化时代组织效率的本质
陈春花教授演讲全文：协同——数字化时代组织效率的本质导读：10月12日，陈春花教授在「北大国发院EMBA论坛」上做了主题为《协同：数字化时代组织效率的本质》的精彩演讲。
数字化带来的改变，使得组织的增长逻辑也发生了改变，那些依然能获得成长空间，甚至量级增长的企业，就在于它们用了新逻辑，做了广泛的协同和链接。
我从92年开始，研究中国本土企业怎么能够从小长大，持续到现在已经接近30年。
中国企业的确走了一条自己的路，但是从2012年开始有一个变化，这个变化就是互联网出现、数字时代来了。
你会发现更大的一个问题，就是数字成为影响组织绩效的最重要的要素，它使得整个组织所有的东西都在改变。
我从那个时候开始研究这个领域。
我们不是简单地讨论市场有效还是政府有为，也不是简单地讨论「有形手」「无形手」，现在其实还是多了第三个要素，这个要素在其中又起着决定性作用。
在这种情况下，就需要大家在一个新的维度来看今天的组织、今天的企业和今天的发展。
时间维度上来讲，今天很多企业成长的时间周期可以很短。
小米不用九年就可以进世界500强，这个在过去是不太可能的事情。
但是在数字推动的背景下，它就变成了现实。
我们今天所谓的「倍数增长」，可能都很难用「倍数」这个概念，甚至应该叫「量级增长」，也就是在很短的时间爆发性增长。
可是你也会发现，因为数字出现，即使有些企业有三四十年的历史，也可能经历断崖式的衰退。
企业增长逻辑改变那么在组织这个领域变了什么东西？我们发现组织今天遇到的最大变化是德鲁克很早说的那句话：「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。
」我也是在2012年开始不断研究这些企业的时候发现，那些能走出来的企业其实是换了新逻辑来操作。
那些走不出来的企业，其实就是用过去的逻辑在做。
我是从2012年开始沿着这个脉络在走。
在2015年我有一本书叫《激活个体》，我发现数字时代带来的第一个变化，就是出现了强个体。
现在个体厉害到什么程度？他工作两年休息三年，然后再决定是否继续回来工作。
17-数字化时代组织发生的根本变革-陈春花老师
三、人力资源与战略管理高度契合
1、人力资源本身就是战略 2、人力资源管理的“变”
• 人力资源是公司战略本身 • 了解业绩跟动态环境之间挂钩 • 是一个咨询顾问 • 技能行为文化与业务模型匹配
3、人力资源，要完成技能、行为和文化的配合
四、组织管理的五个根本性改变
1、从管控到赋能 2、帮助员工从胜任力到创造力 3、从个体价值到集合智慧 4、从分工转向协同 5、从协同走向共生
• 数字化的本质特征：所有的变化都是由变化的速度带来的冲击 • 数字化时代所关注的重点：时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度
3、数字化对产业价值的意义
• 数字化资源将通过各种形式，源源不断渗透进产业链的每一个环节，将诞生无限可能的“ 新 产业组合”
4、数字技术案例：
• 与餐饮 → “美团模式” • 跟零售组合 → “河马模式“ • 跟医疗组合 → “腾讯医疗模式“ • 跟教育组合 → “知识付费的模式“
2、综合是管理真正的精髓
• 让企业融入环境 / 形成一套综合的运行系统 /上下同欲 / 整个公司跟顾客在一起
3、获得协同效应六件事
• 打开企业边界 /基于契约的信任 / 组织内协同 / 组织外协同 / 协同价值取向 / 有效的协同管理 行为
从协同走向共生
1、共生型的组织
• 这是一种种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现 了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展
2、共生型组织的四重境界
• 共生信仰 / 顾客主义 / 技术穿越 / 无我领导
“动荡时代，最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”
——德鲁克
从管控到赋能
陈春花组织的数字化转型读后感
陈春花组织的数字化转型读后感
数字化转型是当今企业迎接新经济时代的必然选择，而陈春花组织对数字化转型的实施给我留下了深刻的印象。
在数字化转型的过程中，陈春花组织充分认识到了数字化技术对企业的重要性。
他们积极投资于信息技术和数据分析的研发，建立了一支专业的数字化团队。
通过引进先进的信息技术和数据分析工具，陈春花组织成功地将传统的业务模式转变为数字化模式，实现了生产、销售和服务的全面数字化管理。
数字化转型使陈春花组织的运营更加高效和智能化。
通过实时监控和分析数据，陈春花组织能够更好地了解市场需求和客户行为，从而针对性地进行产品研发和营销活动。
同时，数字化转型也使得陈春花组织的内部流程更加自动化和协同化，提高了工作效率和员工满意度。
数字化转型还为陈春花组织带来了新的商业机会。
通过数字化技术，陈春花组织能够与供应商、合作伙伴和客户实现更加紧密的合作和交流，拓展了市场渠道和业务范围。
同时，数字化转型也为陈春花组织提供了更多的数据和信息资源，帮助他们进行市场预测和战略决策，从而更好地把握市场机会和应对挑战。
总而言之，陈春花组织的数字化转型不仅在技术层面带来了巨大的变革，更在商业模式、运营效率和商业机会等方面创造了巨大的价值。
他们以积极的态度和创新的思维应对了数字化时代的挑战，为企业的可持续发展打下了坚实的基础。
我
对陈春花组织的数字化转型表示赞赏，并期待他们在未来能够继续引领行业的发展。
陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力
陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力作者：来源：《中外管理》2017年第12期要实现组织转型，企业家首先“要革自己的命”，从_个“说了算”的人变成一个“说了不算”的人，彻底打开边界过去十年，华为、阿里巴巴、腾讯等新锐企业爆发式增长，海尔这样的传统制造企业也在锐意变革。
企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。
企业今天之所为，将决定未来的成就。
数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该作出哪些改变？数字化时代的两大特征一、时间轴大大缩短以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。
因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量；如果按照过去的标准去衡量，你就会发现时间是不够的。
今天很多产品的时间轴已经被大大缩短，因此我们对很多问题的看法都要调整。
在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。
我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年来感受到速度变化之迅疾。
很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的。
最可怕的是变化的速度。
企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口的根本改变，就会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。
你必须要有一个不一样的战略思维。
如果你还沿用原来的思维方式应变，你—定会被淘汰。
海尔作为曾经的一家制造型企业，今天在谈“人单合一”，在谈创业平台，这彰显了时代本质在发生变化。
每一家企业为了应变，都必须调整自己的战略思维。
二、不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性最大的变化是非连续性增长的出现。
过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。
但今天，从工业时代向数字时代转换最大的变化，就是从连续性思维转向非连续性思维。
这就需要组织具有跨越能力。
沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远。
陈春花《组织的数字化转型》引用
世界各地的组织都真正注重于适应时代，把技术带入其业务的每一部分。
陈春华在她的著作"组织的数码转型"中，讲述了这种向数字化的转换是如何以不同的方式影响各组织的，比如他们如何管理事物，顾客如何体验业务，甚至如何赚钱。
陈说，如果各组织想跟上当今世界的步伐，就让数字化转型加入其中，这是非常重要的。
她共享各种技巧和技巧，以应对挑战，充分利用数字化带来的机遇。
陈春华称，数字化转型进程比单纯采用新技术更能传递；它要求从根本上重组组织业务，为客户提供价值。
她强调领导在推动数字转型方面的关键作用，并强调各实体必须改变文化模式，全心全意地接受数字精神。
陈还探讨了数据和分析在数字转换中的重要性，阐明了它们在协助各组织作出知情决定和促进创新方面的功能。
通过利用数据和分析，各组织可以获得对其活动和用户行为的宝贵见解，利用这种知识来指导战略举措和提高业务业绩。
陈春华的书以雄辩的散文和诗意的触摸，描绘了数码变幻景观的生动全貌，为组织探险自己的数字化音轨提供了洞察力的宝藏。
通过使用刺激性的例子和尖锐的案例研究，陈能给不同行业数字化转型的深刻影响注入生命，同时为各组织勾勒出一条通向这种数字复兴的复杂过程的道路。
她的文学杰作是商业领袖、管理者和专业人士的圣道，他们试图解开谜题，拥抱数字化转型的启示，最终引导他们在这个数字化时代取得胜利。
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二、组织面对的挑战及变化
1、组织管理四对关系的变化
• 个人跟目标的关系 / 个人跟组织的关系 / 组织跟变化的关系 / 组织跟环境的关系
2、组织面对的挑战及变化
• 组织目标涵盖个人目标 • 强大的个体 • 环境不确定 • 不可预测的变化
今天，组织变化非常大， 从传统逻辑，组织竞争力不够，你需要转向数字逻辑
• 企业的目标和绩效 / 人在组织中的意义
2、管理要让人有意义，两件事情
• 跟顾客在一起解决问题 / 避免人浮于事，虚假繁忙
3、员工期望管理
• 共同找到适合的岗位 / 承诺了就得兑现 / 帮助员工取得绩效
分工转向协同
1、把组织看成一个“整体”，而非分割的状态
• 企业的目标和绩效 / 人在组织中的意义
2、综合是管理真正的精髓
• 让企业融入环境 / 形成一套综合的运行系统 /上下同欲 / 整个公司跟顾客在一起
3、获得协同效应六件事
• 打开企业边界 /基于契约的信任 / 组织内协同 / 组织外协同 / 协同价值取向 / 有效的协同管理 行为
从协同走向共生
1、共生型的组织
• 这是一种种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现 了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展
2、共生型组织的四重境界
• 共生信仰 / 顾客主义 / 技术穿越 / 无我领导
“动荡时代，最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”
——德鲁克
数字化时代组织发生的根本变革
——数字化时代的管理训练（17）
主讲人：陈春花老师
知识点
1、理解“数字化”：
• 变化的速度 / 催生“新产业结合”
2、组织面对的挑战及变化：
• 组织目标涵盖个人目标 / 强大的个体 / 环境不确定 / 不可预测的变化
3、人力资源与战略管理高度契合
• 人力资源本身就是战略 / 完成技能、行为和文化的配合
• 数字化的本质特征：所有的变化都是由变化的速度带来的冲击 • 数字化时代所关注的重点：时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度
3、数字化对产业价值的意义
• 数字化资源将通过各种形式，源源不断渗透进产业链的每一个环节，将诞生无限可能的“ 新 产业组合”
4、数字技术案例：
• 与餐饮 → “美团模式” • 跟零售组合 → “河马模式“ • 跟医疗组合 → “腾讯医疗模式“ • 跟教育组合 → “知识付费的模式“
从管控到赋能
1、数字化时代管理的核心是：
• 不只是实现绩效目标，是激活人
2、激活人，看加盟
3、激活人，三件事：
• 给成员描述愿景的能力 / 让员工看到更优秀的东西 / 不断提升员工的认知水平和能力
4、日常赋能五件事：
• 高管给员工上课，员工分享自己 / 透明信息及授权，让员工成长 / 设立更多岗位，激发员工 / 有效的沟通 / 上下同欲
从胜任力到创造力
1、员工拥有创造力，才是企业可以驾驭不确定性的根本原因
• 单管理层个体有创造力，还不能让组织驾驭不确定性
2、设计新角色，给每个员工更多成长机会
• 案例：“首席员工”
3、在工作场景中，请不要用命令和权利，而是要帮助大家成长、 发挥创意、与时俱进
从个体价值到集合智慧
1、管理最重要的两个价值
三、人力资源与战略管理高度契合
1、人力资源本身就是战略 2、人力资源管理的“变”
• 人力资源是公司战略本身 • 了解业绩跟动态环境之间挂钩 • 是一个咨询顾问 • 技能行为文化与业务模型匹配
3、人力资源，要完成技能、行为和文化的配合
四、组织管理的五个根本性改变
1、从管控到赋能 2、帮助员工从胜任力到创造力 3、从个体价值到集合智慧 4、从分工转向协同 5、从协同走向共生
4、组织管理的五个根本性改变
• 管控→赋能 / 胜任力→ 创造力 / 个体价值→ 集合智慧 / 分工→协同 / 协同→共生
一、理解“数字化”
1、数字化时代的好处
• 每个人都有机会去创造新价值 • 传统行业焕发了新的成长和生机 • 每一个个体的需求都有机会满足 • 每一个人都有机会去实现自己的梦想
2、变化的速度