新劳动合同法下绩效管理有哪些变化
绩效工资制
绩效工资制1. 简介绩效工资制又称为绩效薪酬制度，是一种基于员工绩效表现来确定薪酬水平的制度。
与传统的按照工龄或职位等级来划分薪酬的方式不同，绩效工资制注重员工的工作表现，通过对员工的绩效评估来决定其薪资待遇。
绩效工资制在现代企业管理中扮演着重要的角色，可以激励员工积极工作，促进企业的发展。
本文将从绩效工资制的优势、实施步骤和注意事项等方面进行介绍。
2. 绩效工资制的优势2.1 激励员工积极性绩效工资制通过将薪酬与员工的工作表现挂钩，可以激励员工积极工作。
员工意识到自己的薪资待遇与自己的绩效密切相关，会更加努力地工作，以提高个人绩效和薪资水平。
2.2 公平公正绩效工资制能够更加公平地决定员工的薪资水平。
相比于传统的按照工龄或职位等级来划分薪酬的方式，绩效工资制更加注重员工的实际工作表现，能够更准确地反映员工的价值。
2.3 促进企业的发展通过绩效工资制，企业可以鼓励员工不断提升自己的绩效，进而促进企业的发展。
高绩效员工的存在可以带动其他员工的工作积极性，从而提升整个组织的绩效水平。
3. 绩效工资制实施步骤3.1 设定明确的目标和指标在实施绩效工资制前，企业需要设定明确的目标和指标。
这些目标和指标应该与企业的战略目标保持一致，并与员工的工作任务相吻合。
目标和指标应该能够量化，以便于后续的绩效评估。
3.2 绩效评估绩效评估是绩效工资制的核心环节。
企业可以采用多种方法进行绩效评估，如360度评估、KPI评估等。
评估结果应该客观、公正，能够准确地反映员工的工作表现。
3.3 确定薪资待遇根据绩效评估的结果，企业可以确定员工的薪资待遇。
不同绩效水平的员工可以获得不同幅度的加薪或奖金。
薪资待遇应该公平合理，既能够激励员工，又符合企业的经济承受能力。
3.4 提供反馈和发展机会绩效工资制不仅仅是为了奖励绩效优秀的员工，还应该提供反馈和发展机会。
通过给予员工及时的反馈，可以帮助他们发现自身的不足并改进工作方法。
同时，企业也应该提供培训和发展机会，以提升员工的绩效水平。
论劳动合同法下的末位淘汰制
七条、 十六条和《 第二 劳动合同法》 第三十五条 、 第四十条 。正是 由于对末位 淘汰认识不 同以及 实践 中操 作手法各异 ， 导致对末
位淘汰制合法性的判断存在很大差异。
三 、 位 淘 汰 制 的 困境 与 出路 末 １ 对 以 劳动 合 同终 止 方 式 实现 末 位 淘 汰制 的 分 析 、
、
引言
“ 末位淘汰 ” 作为一项管理 手段 ， 其在 实际运用中极易 由于 侵犯员工的合法权益 ， 引入以来一直饱受争议 。 ０７ １ 月 被 ２０ 年 ２
１ ２曰劳动和社会保障部劳动工资司副巡视 员董 平在 深圳 表示 ， 很多单位和企业 采用的“ 末位淘汰制” 是没有法律依据 的。２ ０ ０７
■＿ 。 ■ 苦 ０蠢
管 鞋 世忑 界
【 要 】末位淘汰制作 为一种绩效 管理方 式， 合 法性 一 摘 其
直 受到争议 。 其是在《 尤 劳动 合 同 法 》 施 之 后 ， 因在 于 各 方 实 原
员工 ， 从高薪职位调至底薪职 位 ， 或从原 岗位转到 其他 岗位 ， 即
从所在 岗位被淘汰 。具体到实践操作 当中， 末位淘汰中所涉及 的终止或解除劳动合同 ， 更工作 岗位 又可以进一步细分 。终 变
奇提 出的 “ 活力曲线 ” 也叫 １￣淘汰率法 则。该制 度是指用人 ， ０４ 单位根据 本单位 的总体 目标和具体 目标 ， 结合 各个 岗位 的实 际
了六 种情况 ：１劳动合 同期满的 ；２劳动 者开 始依法 享受 基 （） （） 本 养老保险待遇的 ；３劳动者死亡 ， （） 或者被人民法院宣告死 亡 或 者宣告失踪 的 ；４用人单位被 依法宣告 破产的 ；５用人 单 （） （）
的绩效管理制度 。
《劳动合同法》背景下高校人力资源管理的法律风险规避
公 办 高 校 的 用 工 情 况 则 相 对 复 杂 一 些 公 办 高 校 的 劳 动 者 主 要 可 以 分 为 两 类 ：具 有 正 式 编 制 的 劳 动 者 （ 括 教 包 师 和 职员 ） 与雇 用 的 工 勤 人 员 （ 保 安 、保 洁 员 等 ） 如 。根 据
《 动 合 同 法 》 第 ２条 的 规 定 ，公 办 高 校 作 为 事 业 单 位 ， 与 劳
人 力 资 源 管 理 工 作 带 来 了 巨大挑 战 。 高校 应 当在 招 聘 录 用 、 纪 律 管理 、 绩 效 管 理 、 员 工 培 训 、 离 职 管 理 等 人 力资 源管 理 环 节 中 正确 认 识 所 面 临 的 法律 风 险 ，并 尽 可 能 有 效 地 予 以规 避 。
雇 用 的工 勤 人 员 之 间 建 立 的 是 普 通 劳 动 合 同 关 系 ，适 用 于
增 加 了 用 人 单 位 的 用 人 成 本 和 法 律 风 险 ，给 用 人 单 位 的 人
力 资 源管 理 工 作 带 来 了 巨 大 挑 战 。 面 对 新 法 ， 高 校 如 何 在
《 动合同法》 劳 。难 点 在 于 公 办 高 校 在 编 人 员 的 法 律 适 用 问
［ 关键 词 ］ 劳动 合 同法 高校
人 力 资 源 管理 风 险规 避
［ 图 分 类 号 －Ｇ４ — ０ １ ８ ［ 献标 识码 ］Ａ ［ 章 编 号 ］ １ ０ － ５ ４ ２ ０ ）０ —０ ６ 一 ｏ 中 Ｉ ０ １． 文 文 ０ ５ ８ ３（０ ９ ５ ０ ９ ４
［ 作者 简 介 ］ 尹 晓敏 ，浙 江 树 人 大 学基 础 部 教 授 （ 江杭 州 ３ ０ １ ） 浙 １ ０ ５
、
绩效考核须合规
绩效考核须合规作者：龚琴来源：《人力资源》2022年第05期当前，企业不仅承受着经济短期下行压力的影响，还遭遇了疫情带来的冲击，企业在之后的一段时间内将面临十分严峻的挑战。
市场经济形势是否乐观以及企业生产经营的好坏，直接影响到劳动者的切身利益，浮动及变化最明显的模块体现在绩效上。
笔者借此文希望从一名劳动法律师的角度，在当前的特殊环境下，通过裁判文书网站等平台检索并分析上海市2019年关于绩效的案件，结合实操中的经验，帮助企业在绩效考核制度方面进行合规管理，促进劳动关系和諧稳定。
绩效，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定劳动者的工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况后给出相应的奖惩。
●薪酬调整——通常表现为降薪调整的薪酬包括工资及绩效奖金。
企业对于工资调整的权利一般来源于劳资双方签订的劳动合同的约定或者绩效考核制度规定中关于“薪随岗变”的条款，当劳动者绩效考核结果被评定为不合格或者低于一定分值时，企业将有权调整薪酬。
对于绩效奖金的发放则通常依据企业的绩效考核制度的规定，当劳动者的绩效考核结果达到某一分值时，给予对应分值的绩效奖金；考核考核结果不达标时，则没有绩效奖金。
●岗位调整——通常表现为降职根据《劳动合同法》的相关规定，企业在劳动者医疗期满不能从事原工作、劳动者不胜任工作及企业转产、重大技术革新或者经营方式调整的情况下可以单方对劳动者进行调岗。
关于绩效考核结果不合格或低于一定分值，如果劳资双方在签订劳动合同时有明确的条款约定或者规章制度的规定，企业也可行使一定程度的单方调岗权。
●解除——不胜任工作或变相淘汰关于不胜任工作，法律有明确的规定，如果劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作，企业可以提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后解除劳动合同；变相淘汰的情况往往存在于企业绩效考核制度中的规定，当劳动者的绩效考核结果不理想时，企业有权与劳动者解除劳动关系。
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绩效工资作为职工薪酬的重要组成部分，关系着每一个劳动者的具体收入，其管理制度的设计也由我国《劳动合同法》具体规定。
但现实中，有很多的劳动者仅仅知道有绩效工资的存在，而不知其所以然，以下便是劳动合同法绩效工资的相关内容解读。
1、绩效信息的收集
应重视从多种渠道收集绩效信息。
绩效考核是一项鉴定活动，因此一定要讲求证据，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。
法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。
各种证据之间的证明效力并不相同，按照最高人民法院的规定，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经过公证、登记的书证，其证明力大于其它书证、视听材料和证人证言;证人提供的对与其亲属或者其他密切关系的当事人有利的证言其证明力一般小于其他证人证言。
许多企业在劳动争议中让单位的员工作为证人或提供证言，但常常难以得到争议处理部门的认可。
因为职工为单位提供劳动、领取报酬，二者之间有一定的利害关系，当职工为单位提供有利证言时，其证明效力较低。
由于举证的困难，故企。
新劳动合同法关于绩效考评的规定是什么绩效考核的法律规定
新劳动合同法关于绩效考评的规定是什么绩效考核的法律规定新劳动合同法关于绩效考评的规定是什么？一、工资的基本原则1、以按劳分配为原则，在公司内实行全员定岗定编、定岗定责、定岗定酬。
2、严格按照岗位确定员工的工资，制定相应的考核办法，加强考核，实行每年一次的岗位竞聘制度，工资随岗位的变动而相应变动。
3、根据员工技术高低、责任轻重、工作难易程度和工作贡献大小等，合理拉开差距，以充分调动广大员工的积极性，同时坚持向在管理、服务、经营等方面作出突出贡献的岗位和个人倾斜。
二、工资的基本亥成职工工资＝基础工资＋岗位工资＋绩效工资（一）基础工资符合有关条件和要求，经批准转为雇员制的合同工，按相关规定执行：（1）、工勤岗：基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；（2）、初级岗：中专及以下，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；大专生，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；本科生，基础工资为XX元，三年后基础工资为XX元；（二）岗位工资1、岗位工资是根据员工所在岗位的工作责任轻重、工作量大小等所确定的工资。
主要依据以下原则：岗位的工作状态；岗位的工作量大小；岗位所要求的工作能力；岗位所要求的技术含量；岗位所处的工作环境；在岗人员的职称、职务和技术等级等。
2、岗位工资随员工岗位、职务的变动而变动。
3、岗位工资按岗位劳动要素评价划分的岗位等级来确定。
4、各部门根据总公司的要求，制定相应编制，总公司对员工的工资总额实行总量控制。
5、岗位工资按岗位确定各岗位的系数，根据总公司的财力确定基数。
岗位工资暂分十岗，相对应系数为：1 2 3 4 5 6 7 8 9 100．1 0．2 0．3 0．4 0．6 0．8 1．0 1．1 1．2 1．36、新人员岗位的系数由总公司根据其能力、工作的重要性等因素决定。
（三）绩效工资1、绩效工资是根据员工的考核和公司的经济效益而设置的奖励性工资。
包括奖金、加班费、劳务费和各种福利费用。
浅析劳动合同法下的人力资源管理风险及措施
［】 剑波 ． 员工工作投 入研 究述评［】 ５ 傅 Ｊ．现 代商业 ，０ ０ ． ２ ¨．４ ２ 、改善员工对组 织的支持感 。在管理实 践中。第一 、采取 作 者简 介 ： 主 动的支持措施 。组 织提供 主动的支持性措施 ， 对员工的影响最 汤 艳 玲 ， ， ９ ８ ， 南 邵 阳人 ， 师 ， 南 工 艺 美 术 职 业 学 女 １ ７ －１ 湖 １ 讲 湖 大 。员工在组织提供主动的支持性措施条件下的组织支持感 比非 院教 师 主 动的支持性措施条件 下组织支持感高 出６ 。第二 、有效地传 倍
ＯＢＳ Ｅ。
达高层管理者 的支持 。高层 管理者常被认为近似地等同于组织本 身， 因此 ， 效地传 达高层 管理者 的支 持 ， 有 会对员工的组织支持感 产生重大影响。 ３ 、提升员工 的组织公平感 。有 能力 的员工都 渴望在企 业里 展露 自己的才能创造 出骄人 的成绩 ， 这个时候企业 能够 提供 给员 工的机会和平 台是很重要 的， 因为一旦企 业不能满足员工发挥其 才能 的要 求 ， 们随时可 能离开企业 ， 他 而企业可 能因此而陷人人 才危机 因此 ， 私营企业必须实现激励体系的多维化发展 ， 形成完 善、有效 的激励机制， 激发员工的主动性和创造性 ， 处理好稳定性 和流 动性的关系 ， 留住人才。成功的企业大都持有这样的理念 ： 只 要 员工有 为企 业的发展 和进 步贡献力 量的意愿 ， 企业就会提供给 其成长、进步的机会和空间。
一
级 管理工作 ， 员工与企业高层管理者处于 平等的地 位研究和讨 让 论企业 中的问题 ， 他们可以感到上级主管的信任 ， 感受 到 自己的利 益与企业 的发展有密切的关系 ， 从而产生一种责任感。另外 ， 也为 员工提供了一个获得别人重视的机会。 （） ２建立情感激励机制。当在 员工 团队中情感有 了多数的一致 时， 即有 了共 同的心理体验和表达方式时， 员工之 间的感情追求便 成为共 同的需要 ， 际间的依恋就 会越来越强 ， 人 集体的理解力、凝 聚力 、向心力 就成为一种不 可抗 拒的精神 力量 ， 维护集体 的责任 感， 甚至使命感就根植于员工的意识之 中了。所以 ， 作为公司管理 者要时刻关心和体贴员工 ， ０ 时亥创造一种感动 ， 让员工能够感受 到 你的尊重与理解。 （ ） 人文上 改善员工 工作投入 二 从 １ 、提 高员 工 的工作 效 能感 。企业 领导 更多 关注 营销 、研 发、物流等环节 ， 而对效率产生的源泉——员工这一主体的Ｏ Ｓ ＢＥ 的重视不够 。组织 应基 于我 国的文化特点 ， 加强对 员工ＯＢ Ｅ Ｓ 的 管理 。第一 、强调 组织的社 会责任 。我国的传统 文化强调 经济 利益 的道德价值 ， 对于组织行为的评价以 “ ”为主 ， 义 长期受此文 化熏 陶的员工更倾 向于接受 承担 更多的社 会责任 ， 这就要 求组织 对本身 的使命 进行合理定位 ， 在经营理念 中体现更多 的社 会责任 感。第二、关注组织声誉 的构建 。现有 的大量研究表明组织声誉 会显著 影响员 工的ＯＢ Ｅ。中国人尤其关注 面子 ， 高声誉组 织 Ｓ 在 中会使得员工觉得很有面子 ， 而获得尊重的需要 ， 进 感知 自己是有 价值 的、重要 的 ， 而具有较 高的Ｏ Ｓ 。因而组 织应该致力于 从 ＢＥ 提 升组织的整体声誉 ， 通过 满足员工高层次心理 需要 ， 增进员工 的
《劳动合同法》对银行人力资源管理的战略影响
等人 力资源管理的各个流程 和模 块 ，作 为整套 管理流程 的出
发点 和落脚点 ，从 而实现人力资源管理机制 的综 合创 新。
在人 员规 划和招募方面 ，由于无固定期 限劳动合 同的大 量订 立和解 除成本的提高 ，国有 商业 银行应 当从终 身雇佣 的 角度 出发 ， 更加 合理地 制定人 员需求规划 ， 并根据职位 需要进 行有效 的人 员招募 ，从源头上保证 进入 的人员能够 胜任 岗位 要求并具有持续成长性 。 这里面涉及到两个 问题： 一个 是人力 资源总量的规划 ，一个是人 员招募 的规划。 根据 《 劳动 合同法》 规定 ， 用人单位对于 固定期 限劳动合
面对冲 击 ，国有商业银 行要谋 求继续 推进 改革和发 展 ， 可 以有两种态度 和方式 ：一种 是设 法规避 劳动 法律法规 的规 制 ；一种是 通过 主动 的人 力资源管理调 整 ，积极 构建劳动关
高电话 银行 、网上银行 、Ａ Ｍ等 自助设备 的使用率 。新环境 Ｔ 下增员则支 出加大 ， 成本 增加 ；减 员则加班 超时 ，违反法律。
两难之下 ， 合理搭 配机 器配置和人工配置 ， 向机械 化、自动化 方向发展 ， 是较 为合理 的选择。 二是要合理搭 配用工形 式 ， 对
系协调机制 ， 继续推进 用ＩＮ度改革 。 实上 ， 劳动合 同法》 事 《 的法律 条文大 多是强 制性法律规范 ，而且随着配 套制度 的陆 续颁 布实施 ，规避 的空 间将越 来越较小 ，规避 的成本 将越来
家机关 。因此 目前绝大部分 国有商业银行 的市场化用工机制
仍然未能完全建立 ， 劳动关系仍然高度稳定 ， 部分 岗位 员工工
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新劳动合同法下绩效管理有哪些变化绩效管理是人力资源的重点工作，那么随着新劳动合同法的颁布，对绩效管理的体系设计有什么变化呢？其中，具体可以表现为：
“根据员工年度考核结果，对于考核等级为“不合格”的员工，公司可考虑调整岗位；对于年度考核等级连续两年为“不合格”的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。
”但是在《新劳动合同法》的颁布和实施，，人力资源管理将受到很多法律上的限制，这就要求企业对此必须及时做出相应的调整。
对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。
将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。
在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。
许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。
这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。
但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。
《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。
变更劳动合同，应当采用书面形式。
变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培
训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。
根据这一规定，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。
《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗位。
这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。
也就是说，解除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。
这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。
另外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬，这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资
源管理之间保持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。
绩效计划制定的基础是工作分析。
在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。
绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。
企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。
劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。
企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。
绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。
在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。
在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。
同时，绩效考核指标应该包含多个相互
独立的指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。
应重视从多种渠道收集绩效信息。
绩效考核是一项鉴定活动，因此一定要讲求证据，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。
法
值得注意的是，无论通过何种渠道，评价者与被评价者有着日常的、实质性的接触是非常重要的。
而且尽可能地让一个以上的评价者各自独立完成同样的工作绩效评估，这样可以减少个人偏见和错误问题。
在司法实践中，由单个评价者决定一项人事行为往往导致企业败诉。
新劳动合同法下绩效管理的变化，可以说更加规范化，科学化，重视员工利益，同时也对企业人力资源经理提出了更好的要求，来制定符合企业发展的绩效考核制度。