团队冲突管理PPT课件
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第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
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积极态度
中性态度
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
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C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
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人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
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阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
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阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
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坚 持
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中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
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积极态度
中性态度
第4章 团队冲突
3、冲突的相互作用观点
相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观 点认为，融洽、和平、安宁、合作的组 织容易对变革的需要表现出静止、冷漠 和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不 一定总能使企业取得好的经济效果，相 反会使企业缺乏生机和活力，而适当的 冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。 因此，组织既要限制破坏性的冲突，也 要促进建设性的冲突。
阶段2：认知和个性化
在这一阶段，阶段1中各因素造成 的对立或不一致被双方认识到 (perceived)，并对个人的情绪和 情感发生影响。此时，双方都有了 情感上的卷入，都体验到焦虑、紧 张、挫折或敌对。这里才意味着双 方真正产生了冲突。
注意两点： 1）阶段2之所以重要，是因为此时冲突 问题容易被明确地表现出来； 2）情绪对于知觉的影响十分重要：消极 情绪会导致问题过于简单化处理，导致 信任感降低，针对对方表现出来的行为 也会做出负面解释；相反，积极情绪则 增加了针对困难问题考察其各项因素中 潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼 光和视野看待情境，采用的解决办法也 更具有创新性。
行为意向
肯 定 肯 定 程 度 竞争 协作
折衷 不 肯 定 回避 迁就
不合作
合作程度
合作
图 处理冲突的行为意向
阶段3：行为意向
（1）竞争(competing) 指的是一个人在冲突中寻求自我利 益的满足，而不考虑他人的影响。 如试图以牺牲他人的目标为代价而 达到自己的目标；试图向别人证实 自己的结论是正确的；出现问题时 试图让别人承担责任。
（2）协作(coቤተ መጻሕፍቲ ባይዱlaborating)
指的是冲突双方均希望满足双方利 益，并寻求相互受益的结果。在协 作中，双方的意图是坦率澄清差异 并找到解决问题的办法，而不是迁 就不同的观点。例如：找到双赢的 解决办法；寻求综合双方见解的最 终结论。
团队管理的大障碍及解决方案ppt课件
满
足 竞争 合作
自
妥协
己 愿
回避
迁就
望
满足他人愿望
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第五部分 团队激励
解决障碍： 军心不稳、士气不振、斗志不高
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给个理由:为谁工作?
做工作就是做生意 老板意识决定自己前途 英特纳雄那尔一定会实现
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努力营造归属感
给员工以“家”的感 觉 金钱激励是一种有效手 段,但不是唯一手段
不要试图改变人的天性
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哪些有缺点的人可以用？
缺点能被罩住，可以用
----- 猪八戒算不算人才？
缺点不影响做事，可以用
-----陈平不是道德上的完人
有本事的人可能有野心,但没本事的人未必就老实
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忠诚的人,未必都做好事
忠诚的人，也能好心办坏事，如蒋 干 非自己人，未必就不办好事，如袁崇焕
做英雄还是做领袖？
企无人则止
单打独斗
打群架
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人分三六九等
曹操的态度
关羽 徐庶 许攸 陈琳
张松 弥衡 杨修 蒋干
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哪些有本事的人不可用？
有点本事但居心不良，不可用
（品行不端，吃里爬外）， 如 张松
有点本事但到处滋事，不可用
（不显摆会死，制造事端）， 如 弥蘅 杨修
解决障碍： 团队领导要有御人之术
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忠诚会永不改变？
原先忠诚，未必现在就忠诚 现在忠诚，未必将来就忠诚
大忠之人，也可能是大腐败分子
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能干的人也会制造悲剧
悲剧一：人治超越法治 悲剧二：英雄扼杀团队
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
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解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
《团队建设与团队管理》第7章 团队中的冲突：PPT
*
五、冲突结果阶段
•积极的结果
导致积极结果的冲突是建设性的冲突。这种冲突对实现团队目标是有 帮助的，可增强团队内部的凝聚力和团结性，提高决策的质量,调动员 工的积极性,，提供问题公开解决的渠道等，尤其是激发改革与创新。
•消极的结果
导致消极结果的冲突是破坏性的冲突。这种冲突会给团队带来一些 消极的影响，如凝聚力降低、成员的努力偏离目标方向、组织资源 的流向与预期相反、团队的资源被浪费等。
四、冲突出现阶段
冲突出现阶段是指冲突公开表现的阶段，也称行 为阶段。进入此阶段后，不同团队冲突的主体在 自己冲突行为意向的引导或影响下，正式做出一 定的冲突行为来贯彻自己的意志，试图阻止或影 响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。其形 式往往是一方提出要求，另一方进行争辩，是一 个相互的、动态的过程。
1
2
冲突理念 发展
4 表7-1两种不同冲突的比较
3
人际关系 观念
对任何组织、 团队和 个人而言，冲突都是 不可避免的。
相互作用 观念
不但承认冲突的存在， 而且还鼓励冲突在组 织内发生。
三、团队冲突的分类
角色冲突
人际冲突
团队冲突
角色冲突是指 两人或更多的 人之间由于所 担负的角色不 同而产生的不 和谐。
二、激发建设性冲突的技术
1
运用沟通技术
➢（1）上级向下属团队提倡新观念，鼓励成员创
新，明确冲突的合法地位。
例如，惠普公司会对持不同意见的人进行奖 励，不论其想法是否被企业采纳。又如， IBM的员工可以评判和批评自己的上司，向 上司提出质疑，而不会受到惩罚。
*
一、消除破坏性冲突的技术
（九）改变组织结构因素 通过重新设置岗位、进行工作再设计及调动团队小组成
五、冲突结果阶段
•积极的结果
导致积极结果的冲突是建设性的冲突。这种冲突对实现团队目标是有 帮助的，可增强团队内部的凝聚力和团结性，提高决策的质量,调动员 工的积极性,，提供问题公开解决的渠道等，尤其是激发改革与创新。
•消极的结果
导致消极结果的冲突是破坏性的冲突。这种冲突会给团队带来一些 消极的影响，如凝聚力降低、成员的努力偏离目标方向、组织资源 的流向与预期相反、团队的资源被浪费等。
四、冲突出现阶段
冲突出现阶段是指冲突公开表现的阶段，也称行 为阶段。进入此阶段后，不同团队冲突的主体在 自己冲突行为意向的引导或影响下，正式做出一 定的冲突行为来贯彻自己的意志，试图阻止或影 响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。其形 式往往是一方提出要求，另一方进行争辩，是一 个相互的、动态的过程。
1
2
冲突理念 发展
4 表7-1两种不同冲突的比较
3
人际关系 观念
对任何组织、 团队和 个人而言，冲突都是 不可避免的。
相互作用 观念
不但承认冲突的存在， 而且还鼓励冲突在组 织内发生。
三、团队冲突的分类
角色冲突
人际冲突
团队冲突
角色冲突是指 两人或更多的 人之间由于所 担负的角色不 同而产生的不 和谐。
二、激发建设性冲突的技术
1
运用沟通技术
➢（1）上级向下属团队提倡新观念，鼓励成员创
新，明确冲突的合法地位。
例如，惠普公司会对持不同意见的人进行奖 励，不论其想法是否被企业采纳。又如， IBM的员工可以评判和批评自己的上司，向 上司提出质疑，而不会受到惩罚。
*
一、消除破坏性冲突的技术
（九）改变组织结构因素 通过重新设置岗位、进行工作再设计及调动团队小组成
团队建设与冲突管理(第二讲)
(3)间接依赖:双方之间没有直接关系,而是通过 第三者的作用才发生的依赖关系,如双方共同依 赖于竞争性资源,一定的共同目标,一定的人力 ﹑财力﹑物力﹑时间等.
冲突常常不是个人关系造成的,而与所处位置的职责和权力密切联系.
实践练习
晓亮和嘉铭同在一家大型的装饰材料公司工作.晓亮是销售员,嘉铭 是公司财务部经理.他们是中学同学,已经有很多年的交情了,而且两 个人有不少共同点:他们都住在南湖小区,孩子在同一所中学读书,两 个人都喜欢园艺和旅游,还参加了同一个俱乐部的活动.按理说,他们 应该可以成为很好的朋友,但实际情况却是两个人经常在工作当中发 生矛盾和冲突. 晓亮的工作是销售建材,他的工作一直干得不错,有不少稳定的客户, 但他总是不断地寻找新客户,因此生意也越来越大.然而他的不少客 户都要求先支付少部分货款,等货到后一段时间再支付其余的款项. 而嘉铭作为财务经理,对销售回款工作十分重视,因为公司曾经因为 不太重视这方面的工作而造成过较大损失.于是嘉铭常常要求晓亮先 收大部分货款,有几次还因为合同金额较大,客户又没有马上付款,嘉 铭就拒绝先垫付货款,搞得晓亮差点丢了重要的客户. 请分析上述案例中晓亮和嘉铭之间的相互依赖性.在你的周围中存在 着哪些类型的相互依赖,试举例说明.
案例三: 你决定带女朋友到牛排馆去吃饭,目的是庆祝她的 生日.刚一进入餐厅,你就请老板娘将你们安排在无 烟区,因为你的女朋友对烟草过敏.在前往你们座位 的路上,你注意到周一晚上这家餐厅似乎很拥挤. 落座并点过菜后,你和女朋友开始谈论即将来临的 假期的安排计划.突然,你发现你女朋友开始打喷嚏 流眼泪.你四处看了一下,发现你们的桌子后面有一 群商人,他们每个人都在吸烟.你觉得他们是在为一 些特定的原因进行庆祝.回头看看女朋友,你意识到 必须马上采取行动,你让女朋友到外面呆一会,你自 己冲到前厅去找老板娘. 讨论题:你们之间的依赖类型，什么是最适当的冲 突管理策略?你准备如何与老板娘解决这件事情？
团队冲突管理讲义
• 4.规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领 域的规章制度增多。 • 5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了 大事情，小问题成了大危机，很小的异 议成了严重的争议 • 6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下 降。
（三）冲突的原因
• 客观上来说是由于 资源的有限性所造 成的 • 主观来说是由于个 人的知识、经历、 经验、性格、习惯 、级别、价值观、 目标、性别差异所 致。
各种秘密和传闻不胫而走小事情成了大事情小问题成了大危机很小的异议成了严重的争议客观上来说是由于资源的有限性所造人的知识经历经验性格习惯级别价值观目标性别差异所无法全部管理只要看到就会处理大多数可以忽视只管理重要的冲突冲突是负面的因此要严加控制合理保持冲突水平鼓励建设性冲突在冲突预防中你对员工的个人处事风格员工间搭配和员工与岗位的搭配
活动二 小问题难倒你
• 在最短的时间内用八根火柴拼出一个菱 形，要求菱形的每个边只能由一根火柴 构成。
第三节 冲突处理方式
反思：我们是如何平息冲突的?
得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热
（一）人际交往的两种行为方式 是合作性行为和武断性行为
• 1.合作性行为是一方力图满足对方愿望的 行为，越努力满足对方的愿望和要求。 • 2.武断性行为是坚持自己的行为，和别人 没有商量的余地。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚 持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方 和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一 大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知 识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿 到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多 年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面 各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威 也是一大挑战。 实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他 找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板 在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲 突”。 。
软件团队管理第七章《团队冲突》课件
想一想，你在生活中是否经常遇到这种情况？
提示
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。 但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更 多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了 问题。
处理方式三——迁就
团队冲突的双方中有一方是高度合作的， 不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利 益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一 方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑 自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
提示
工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不 是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些 矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了， 而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样 做，会导致再次的冲突。
处理方式四——妥协
冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进 攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”， 双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了 一部分要求和利益，且往往是己方的核心要求或 利益。
变化反应慢缺 乏新观念
功能正常
生命力强 自我批评 不断革新
功能失调
分裂 混乱无秩序
不合作
部门的 绩效水平
低
高
低
何为团队冲突？
1. 成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就 自己，而不为他人着想。
2. 成员过于计较个人的得失，对团队整体的利益和荣誉 没有爱护之心。
3. 成员彼此自以为是，自我中心， 把自己意志和观念强 加于他人。
如何解决团队冲突？
我们每天都生活在一个团队中，不可避免地， 团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲 突，是每个成员都要了解的
人际的两种行为方式
1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努 力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行 政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上 派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。
提示
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。 但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更 多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了 问题。
处理方式三——迁就
团队冲突的双方中有一方是高度合作的， 不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利 益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一 方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑 自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
提示
工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不 是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些 矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了， 而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样 做，会导致再次的冲突。
处理方式四——妥协
冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进 攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”， 双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了 一部分要求和利益，且往往是己方的核心要求或 利益。
变化反应慢缺 乏新观念
功能正常
生命力强 自我批评 不断革新
功能失调
分裂 混乱无秩序
不合作
部门的 绩效水平
低
高
低
何为团队冲突？
1. 成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就 自己，而不为他人着想。
2. 成员过于计较个人的得失，对团队整体的利益和荣誉 没有爱护之心。
3. 成员彼此自以为是，自我中心， 把自己意志和观念强 加于他人。
如何解决团队冲突？
我们每天都生活在一个团队中，不可避免地， 团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲 突，是每个成员都要了解的
人际的两种行为方式
1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努 力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行 政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上 派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。
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团队冲突管理
2006年2月27日
团队冲突管理
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
团队冲突管理
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
团队冲突管理
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
先思再行：对冲突的评估
冲突双方实力的评估 冲突双方意图的评估 冲突后果的评估
先思再行：对冲突的评估
冲突双方实力的评估
团队冲突
团队中的冲突是一把双刃剑，取决于处理 方法的不同，表现出：
建设性 破坏性
冲突的价值和作用
1、建设性
处理方法：沟通、妥协、变通、理解、合作 价值作用：加深理解信任、相互尊重、双赢、
团队精神、提升业绩、团队活力、 团队发展完善的动力
冲突的价值和作用
2、破坏性
处理方法：对抗、不沟通、不妥协、不变通、不合作
在意自我 在意他人
处理冲突个人风格测试解析
强
强制
合作
在 意
妥协自我来自的 程回避迁就
度
弱
弱
强
在意他人的程度
处理冲突个人风格测试解析
强
强制
合作
在 意
妥协
自
我
的 程
回避
迁就
度
弱
弱
强
在意他人的程度
团队冲突管理
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
价值作用：破坏人际关系、造成沟通障碍、 出现信任危机、降低团队活力、 影响团队业绩
团队冲突
妥善处理！ 有效控制！ 向好的方向发展！
团队冲突
个人面对冲突时，经常有某种倾向或 “首选策略”，
需要认识个人冲突处理风格，以利于 冲突的有效解决。
专题议程
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
回避：离他远点
特征
不直面冲突，也不寻求冲突解决
回避：离他远点
运用条件
对解决冲突没有兴趣 冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远 影响。 解决冲突的时机还不成熟 直面冲突的风险太大 面临的冲突只是其他更深层次问题的表象
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
妥协：各让一步吧
特征
冲突双方都做出让步，并以对方的让步作 为条件
妥协：各让一步吧
运用条件
双方都希望能继续保持关系 双方优势均等 时间不够 作为合作策略和竞争策略的后备方案
妥协：各让一步吧
知己知彼 了解冲突中的另一方
谁更有优势 优势存在于一切冲突之中
处理冲突个人风格测试解析
解决冲突的五种方法: A --- 回避 B --- 强制 C --- 迁就 D --- 妥协 E --- 合作
处理冲突个人风格测试解析
倾向
60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
A
冲突风格倾向
B 风格1
C 风格2
D 风格3
E
风格
处理冲突个人风格测试解析
强制：我就要赢
特征 直面冲突，坚持自己的意见和主张
强制：我就要赢
运用条件
对获胜很感兴趣 对维持双方关系并不在意 当事情很紧急，需要马上作出决定 拥有绝对的优势
强制：我就要赢
好处
强硬的风格有时真的有用 赢得时间
潜在的风险 人际关系的损害 冲突的表面解决
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
好处 对复杂问题形成暂时性的解决方案 在时间的压力下，形成解决方案
潜在的风险 解决方案可能双方都不满意 双方退让的价值并不均等
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
合作：坐下来，再谈谈
特征
直面冲突，冲突双方愿意考虑对方的立场， 并共同寻求问题的解决
迁就：那就听你的
特征 冲突的结果就是服从对方的要求
迁就：那就听你的
运用条件
对维持双方的关非常在意 获胜并不重要 坚持下去，没有结果 对方会坚持立场，不愿意让步
迁就：那就听你的
好处 对长久的关系产生好的影响 可能得到对方的回报
潜在的风险 形成事事迁就的模式 放弃自己正确的立场和应得的利益
回避：离他远点
好处
避免不必要的冲突 可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更 深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来 把关注力集中在更深层次的问题上 比较安全，至少表面上看起来如此
回避：离他远点
潜在的风险
冲突得不到及时解决 追求表面和谐而将冲突隐藏起来
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
理想团队的特征
价值观趋同的
有共同愿景的
和谐的 学习型的
理想团队
有激情的 有凝聚力的
相互关爱的
……
冲突？？？
理想团队
应该是：
1、各种矛盾声音、对立观点、不同个性都能 生存、彼此宽容；
2、产生更加丰富、更加有效、更有创造性的 解决方案和人际交往的健康团队。
团队冲突
两个或更多的人在看法上的差异或需要的不同， 冲突会使每一方都试图影响其它方，并使自己的需要 得到满足。
合作：坐下来，再谈谈
运用条件
双方对解决冲突和维持关系都非常重视 解决人际关系冲突 时间允许
SUCCESS
THANK YOU
2019/7/31
合作：坐下来，再谈谈
好处 获得长久的信任和承诺 达成双赢 解决方案可能包含了双方观点中最好的部分
潜在的风险
双赢的方案并不总是存在 花费时间，却并没有收获
2006年2月27日
团队冲突管理
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
团队冲突管理
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
团队冲突管理
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
先思再行：对冲突的评估
冲突双方实力的评估 冲突双方意图的评估 冲突后果的评估
先思再行：对冲突的评估
冲突双方实力的评估
团队冲突
团队中的冲突是一把双刃剑，取决于处理 方法的不同，表现出：
建设性 破坏性
冲突的价值和作用
1、建设性
处理方法：沟通、妥协、变通、理解、合作 价值作用：加深理解信任、相互尊重、双赢、
团队精神、提升业绩、团队活力、 团队发展完善的动力
冲突的价值和作用
2、破坏性
处理方法：对抗、不沟通、不妥协、不变通、不合作
在意自我 在意他人
处理冲突个人风格测试解析
强
强制
合作
在 意
妥协自我来自的 程回避迁就
度
弱
弱
强
在意他人的程度
处理冲突个人风格测试解析
强
强制
合作
在 意
妥协
自
我
的 程
回避
迁就
度
弱
弱
强
在意他人的程度
团队冲突管理
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
价值作用：破坏人际关系、造成沟通障碍、 出现信任危机、降低团队活力、 影响团队业绩
团队冲突
妥善处理！ 有效控制！ 向好的方向发展！
团队冲突
个人面对冲突时，经常有某种倾向或 “首选策略”，
需要认识个人冲突处理风格，以利于 冲突的有效解决。
专题议程
一、概述 二、处理冲突个人风格测试及解析 三、冲突处理风格的运用 四、先思再行：对冲突的评估 五、冲突误区：冲突处理的五个敌人 六、实用工具：解决冲突的两种方法 七、回顾与总结
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
回避：离他远点
特征
不直面冲突，也不寻求冲突解决
回避：离他远点
运用条件
对解决冲突没有兴趣 冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远 影响。 解决冲突的时机还不成熟 直面冲突的风险太大 面临的冲突只是其他更深层次问题的表象
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
妥协：各让一步吧
特征
冲突双方都做出让步，并以对方的让步作 为条件
妥协：各让一步吧
运用条件
双方都希望能继续保持关系 双方优势均等 时间不够 作为合作策略和竞争策略的后备方案
妥协：各让一步吧
知己知彼 了解冲突中的另一方
谁更有优势 优势存在于一切冲突之中
处理冲突个人风格测试解析
解决冲突的五种方法: A --- 回避 B --- 强制 C --- 迁就 D --- 妥协 E --- 合作
处理冲突个人风格测试解析
倾向
60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
A
冲突风格倾向
B 风格1
C 风格2
D 风格3
E
风格
处理冲突个人风格测试解析
强制：我就要赢
特征 直面冲突，坚持自己的意见和主张
强制：我就要赢
运用条件
对获胜很感兴趣 对维持双方关系并不在意 当事情很紧急，需要马上作出决定 拥有绝对的优势
强制：我就要赢
好处
强硬的风格有时真的有用 赢得时间
潜在的风险 人际关系的损害 冲突的表面解决
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
好处 对复杂问题形成暂时性的解决方案 在时间的压力下，形成解决方案
潜在的风险 解决方案可能双方都不满意 双方退让的价值并不均等
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
合作：坐下来，再谈谈
特征
直面冲突，冲突双方愿意考虑对方的立场， 并共同寻求问题的解决
迁就：那就听你的
特征 冲突的结果就是服从对方的要求
迁就：那就听你的
运用条件
对维持双方的关非常在意 获胜并不重要 坚持下去，没有结果 对方会坚持立场，不愿意让步
迁就：那就听你的
好处 对长久的关系产生好的影响 可能得到对方的回报
潜在的风险 形成事事迁就的模式 放弃自己正确的立场和应得的利益
回避：离他远点
好处
避免不必要的冲突 可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更 深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来 把关注力集中在更深层次的问题上 比较安全，至少表面上看起来如此
回避：离他远点
潜在的风险
冲突得不到及时解决 追求表面和谐而将冲突隐藏起来
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
理想团队的特征
价值观趋同的
有共同愿景的
和谐的 学习型的
理想团队
有激情的 有凝聚力的
相互关爱的
……
冲突？？？
理想团队
应该是：
1、各种矛盾声音、对立观点、不同个性都能 生存、彼此宽容；
2、产生更加丰富、更加有效、更有创造性的 解决方案和人际交往的健康团队。
团队冲突
两个或更多的人在看法上的差异或需要的不同， 冲突会使每一方都试图影响其它方，并使自己的需要 得到满足。
合作：坐下来，再谈谈
运用条件
双方对解决冲突和维持关系都非常重视 解决人际关系冲突 时间允许
SUCCESS
THANK YOU
2019/7/31
合作：坐下来，再谈谈
好处 获得长久的信任和承诺 达成双赢 解决方案可能包含了双方观点中最好的部分
潜在的风险
双赢的方案并不总是存在 花费时间，却并没有收获