合俊集团失败案例分析18页PPT
合俊集团投资失败
投资失败
• 投资失败一：收购雅田玩具厂 2006年7、8月份，收购一家名为雅田的快倒闭 的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿 元。 • 投资失败二： 收购银矿致资金紧张 2007年10月，合俊集团以3.09亿港元总代 价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产， 该银矿也没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益， 而3.09亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊 (双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购 资金给合俊)。此后合俊资金越来越紧张，不得不卖 掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万 港元。
103,28
379440 101,584
104029 84537 240322 152689 64882 11489
现金及银行结 13,207 存 应付帐款 银行贷款 218,252
195,631 181,678
158837 111926 117760 57412
181,874
背景资料
一、东莞起家赚得千万“第一桶金” 1995年：作为加拿大“海归”的合俊 集团主席胡锦斌，接下一位美国朋友介绍 的2500万件礼品、1700万港元的订单。这 笔订单成为胡锦斌淘到的第一桶金。一年 后，合俊集团在东莞成立。
二、困境突围曾欲逆势扩大规模求生
在合俊的前5年，合俊集团在香港设立了研发部门， 有50位左右的设计人员。在第二个5年里，合俊开始 进行内部整合。 俊集团成为了玩具行业里OEM的知名企业，全球最 大的玩具商美泰公司就是合俊的客户。在世界玩具五 大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。 2006年9月底，合俊集团在香港联交所上市 ,但合俊 这种纯粹的传统制造企业，股价总是上不去。 2007年：合俊与全球玩具巨头迪士尼进行合作。年 订单额逾亿元 。
资金链危机案例解析
资金链危机案例解析撰稿：蓝天飞1、投资失误引发的资金链危机【案例】金融危机中国第一案——广东合俊玩具厂倒闭合俊玩具于1996年在东莞市樟木头镇成立，是玩具业知名的港资企业，全球最大玩具代工商之一。
其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造及销售玩具，知名代工产品包括美泰、孩之宝、迪士尼等。
主要产品有儿童硬胶及电子玩具，毛绒玩具和体育用品等，产品70%以上销往美国。
合俊玩具2008年半年报显示，上半年，公司销售额为3.87亿港元，同比微增2.9%；同时总负债高达5亿港元，亏损也高达2亿港元。
2006年7、8月份，合俊曾收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
（埋下祸根）2007年10月，合俊以2.69亿收购福建天成矿业45.51%的股权，准备进军银矿勘探。
按计划2007年4月可取得采矿许可证，2008年中期投产。
但由于手续没办齐，采矿许可证并未取得，巨额资金无法收回，直接导致合俊资金链断裂。
2008年10月14日晚10点法院在合俊玩具大门贴上封条为标志倒闭。
【解析】企业由于投资失误，无法取得投资回报而给企业带来风险。
投资风险产生的原因为：一是投资项目资金需求超过预算；二是投资项目不能按期投产，导致投入资金成为沉没成本。
2、营运资金不足引发的资金链危机【案例】“中国金属”停产案新破产法实施后“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina，以下简称“中国金属”)停产案是经典案例。
中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。
2008年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。
次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。
10月10日起，中国金属正式停牌。
当地媒体的报道称，中国金属2007年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。
和君创业-渠道冲突管理(PPT 40张)
• 主要危害：
如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从 而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严 重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12 页
和君创业
窜货基本类型（三）
•
良性窜货：是指企业在市场开发初期，有意或无
意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品 流向非重要经营区域或空白市场的现象。
• 良性冲突：
– 引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，
加强影响力和掌控力
• 恶性冲突：
– 中间商无序窜货、终端烂价
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第8页
和君创业
多渠道冲突
• 在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道： 大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网 络等，不可避免地会发生渠道冲突。 • 其本质是：几种分销渠道因将产品销售给同一市 场同种客户群引起的冲突
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23 页
和君创业
渠道冲突决策框架
现在及潜在的流量或利润受影响程度
冲 突 高 的 对 抗 性 低
H&J
高 采取紧急行动，控制事态 恶化，调整相关策略，避 免灾难，解决冲突 利用实力、安抚受威胁的 渠道，并借机强化企业的 主导地位和渠道掌控力
低 以效率和有利为原则 有利：纵容冲突，使受威 胁的渠道自行衰退 无利：协调平衡，扶持有 利渠道，加强影响力
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 20 页
和君创业
窜货的主要原因
• 企业价格体系紊乱和价格管理混乱 • 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为 窜货提供了契机。 • 竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货 • 由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 • 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合 理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货。 • 通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。 • 鞭打快马，目标分解盲目 • 销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。 • 业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。 • 渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等
内部控制学第一章解析
内部控制学
图1-1
COSO的企业内部控制整体构架图
内部控制学
1、控制环境
控制环境主要指企业内部的文化、价值观、组 织结构、管理理念和风格等。 这些因素是企业内部控制的基础，将对企业内 部控制的运行及效果产生广泛而深远的影响。 具体来说，包括员工的忠诚和职业道德、人员 胜任能力、管理者的管理哲学和经营风格、董事 会及审计委员会、组织机构、权责划分、人力资 源政策及执行等方面。
内部控制学
内部控制的五个发展阶段
内部控制学
一、内部牵制阶段
对内部牵制的概念解释最为全面的是《柯勒会 计辞典》。《柯勒会计辞典》认为：“内部牵制是 指以提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非 法业务发生的业务流程设计。其主要特点是以任何
个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权
力的方式进行组织上的责任分工，
内部控制学
三个目标
内部控制具有三项目标，包括经营目标、报告目 标和合规目标。
由此可见，财务报告的可靠性并不是内部控制唯
一的目标，换言之，内部控制不等于会计控制。
内部控制学
五种要素
“五种要素”是指该报告将内部控制的组成分 成五个相互独立而又相互联系的要素：控制环 境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控， 如图1-1所示。
此时的内部控制融会计控制和管理控制于一体， 从“制度二分法”步入了“结构分析法”阶段即 “三要素阶段”。这是内部控制发展史上的一次
重要改变。
内部控制学
四、内部控制整合框架阶段
1992年9月，COSO发布了著名的《内部控制——整 合 框 架 》 （ Internal Control—Integrated Framework），并于1994年进行了修订。
合骏集团案例分析
1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
创业案例解析成功与失败案例分析ppt课件
案例一：与其追随潮流，不如另辟蹊径
分析：
成功者往往都是有独到见解的人，他们总是从不同的角度 看问题，从而能不断产生创意，发现新的需求。不仅要看 到市场需求什么，还要注意事物间的联系。
案例二：QQ创始者
广东汕头人，腾讯主要创办人之一，现担任公司控股董事 会主席兼首席执行官，被称为“QQ之父”，曾在深圳大 学主修计算机及应用，于1993年取得深大理学学士学位 。1998年和好友张志东注册成立"深圳市腾讯计算机系统 有限公司"。2009年马化腾当选中国经济十年商业领袖， 腾讯入选《财富》“全球最受尊敬50家公司”。《福布斯 》2012年福布斯中国富豪榜，以403.2亿元位列第四。 2013年担任全国人大代表，共发出三项分别以创新、规 划和走出去为核心的提案
案例三：没钱也可以开店
分析： 张大勇的成功归功于他对自己有清醒的认识，对市场
需求有充分的了解，同时借助于和朋友合作，既解决了资 金问题，又壮大了个人的实力，将自己的优势，有效地与 外部条件结合起来，成为一个成功的创业者。
案例四：小王创业记
某校机械专业毕业的小王。毕业后盲目创业，学着别人倒 菜、倒水果、倒服装，几经波折，没有一件事干成功，正 当小王垂头丧气时，恰好社区组织个体经营者进行自我创 业资源分析。经过分析，小王发现自己最大的长处还是所 学的专业。在这之后，小王开了一家汽车修理店，他感到 一下子有了广阔的空间。最后通过的自己努力，事业越来 越成功。
谭×、陈×于2007年9月盘下一家碟店，开始创业，星星碟店为 两间小木屋，店内出租用的碟片大部分是以前经营者留下来的，租金 是每月330元，水电费另算，目前经营正常，但经营业绩有下滑的趋 势。两人都有较强的管理能力，曾做过一些保健产品的促销。两人最 初的创业目标并不是经营碟店，而是食品及保健品的销售，但由于目 前资金及人力资源的限制而选择经营碟店来积累资金和经验。目前， 谭×为加强创业能力，正在辅修工商管理和商务英语。碟店现阶段面 临的困难主要是市场需求饱和，DVD-9类影碟的出售逐渐取代了原有 DVD影碟的出租，造成原有碟片的淘汰，损耗了较多成本。
以合俊集团为例谈外贸企业风险管理
风险管理论文（案例）题目：以合俊集团为例谈外贸制造企业风险管理班级：2013级会计硕士姓名：于璐学号：21132233055授课老师：罗福凯/王贞洁中国海洋大学2014年6月10日以合俊集团为例谈外贸制造企业风险管理于璐21132233055摘要：在经济全球化的今天，企业之间竞争日益激烈，受外界影响也日益明显。
尤其是外贸企业，处于全球经济发展链条之中，任何环节的风险都会影响企业的存亡与发展。
因此风险管理对外贸企业来说至关重要。
本文以合俊集团的倒闭为例，分析了外贸企业容易存在的风险管理漏洞，并指出企业进行风险管理过程中应注意的几点问题。
关键字：合俊集团；外贸企业；风险管理1 引言1.1 研究背景和意义在经济全球化和中国市场经济改革发展的进程中，中国的企业成为国民经济中投资决策的主体，特别是外贸生产企业的投资发展处在全球经济发展的链条之中，任何层面的经济动荡都可能给企业的经营带来影响，而企业的经营成败又关系到国民经济的发展。
在市场高度开放、国际联系日益紧密的今天，外部经济形势变动严重影响到企业的经营与管理。
企业在经营管理过程中特别是在风险管理上的失误势必严重危及企业的命脉。
为此，如何加强企业的风险管理，如何把握企业资金的流动性、安全性与收益性，合理进行风险应对，就成为当前外贸企业特别重视的问题。
本文以合俊集团为例，探讨外贸制造企业存在和应该注意的风险管理问题，提出防范风险管理漏洞的合理建议，对企业稳定而可持续的发展具有重要的意义。
1.2 研究思路和方法本文首先按照规范分析的方法，阐明研究背景以及研究的问题及其意义，继而进行文献综述，分析当前业界内外对此问题的研究状况和成果，为接下来的研究分析奠定基础。
之后，就合俊集团倒闭的案例展开事实论证分析，通过实例分析法，研究其经营过程中所存在的风险管理漏洞，以此为基础，分析归纳外贸企业应普遍注意的风险管理问题，以及最后提出建议。
2 文献综述我国风险管理理论研究起步较晚，是随着我国的金融与保险业的发展而逐步发展起来的，随后拓展到理财领域的财务风险、信用风险研究等，直至20世纪90年代学术界才开始将企业风险管理同内部控制联系起来，逐渐形成了目前全面风险管理的思想。
合俊集团自己打败了自己
合俊集团破产始末合俊集团（控股）有限公司（简称合俊集团）成立于2006年3月，注册地为开曼群岛，于同年9月在香港联交所上市。
集团的实际控制人胡锦斌曾于1995～2000年间先后参与创立了合俊实业有限公司、合俊（香港）有限公司、精确模型设计有限公司、合俊科技有限公司等，并于2002年在英属处女群岛注册成立了合俊投资有限公司。
其后，合俊投资有限公司通过股份互换等方式直接和间接拥有了上述公司100%的股份。
2006年合俊集团成立后立即通过股份互换方式收购了合俊投资有限公司的全部股份，后经过一系列内外整合，直接和间接拥有10余家子公司。
集团的经营模式为贴牌生产（OEM），即为Mattel、Hasbro .、Oregon Scientific、Spin Master、Sportcraft、Toy Quest及Megablocks等世界知名玩具企业贴牌加工生产玩具，贴牌产品以销往美洲等市场为主。
其生产工厂设在广东东莞樟木头。
进入2008年后，合俊集团开始拖欠员工工资和供应商货款，面临资金短缺困境。
为筹集资金，2008年7月，合俊集团以2 700万港元出售子公司中国物业，获得了1 700万港元现金收入，但并没有缓解集团的资金紧张困境。
同年10月15日，集团位于东莞市樟木头的合俊、俊领两家玩具厂停工。
同日，香港联交所发布公告称，合俊集团股票于上午9时起暂停买卖，“以待刊发有关股价敏感资料的公告”，停牌前收市价仅为元。
次日，合俊集团向香港高等法院提出破产清算申请。
随后，香港高等法院接管并控制了其相关财产。
2008年12月1日，香港联交所通知合俊集团，鉴于该公司股票长时间停牌，港交所已将其列入除牌程序。
至此，合俊集团陷入最严重的破产清算危机中。
从破产清算申请主体来讲，企业破产清算可分为由债务人向法院提出的自愿性破产清算和由债权人向法院提出的强制性破产清算。
在破产清算案件中，大约有70%～90%是由债务人提出的。
债务人提出破产清算的主要原因是债务负担沉重，难以偿还债务，想从沉重的债务包袱中解脱出来。
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优化方案
❖ 塑造浓厚企业文化底蕴 ❖ 设计良好的组织机构 ❖ 健全系统的人力资源计划 ❖ 建立多重管理模式 ❖ 绩效管理制度
塑造浓厚企业文化底蕴
❖ 企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、 信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文 化形象 ，它可以满足员工的归属感和认同感
❖ 企业文化具有导向功能 ❖ 企业文化具有约束功能 ❖ 企业文化具有凝聚功能 ❖ 企业文化具有激励功能 ❖ 企业文化具有调适功能
SUMMER TEMPLATE
合俊集团失败案例分析
合俊集团发展过程
1.1995年6月 胡锦斌、黄孙兴 成立 合俊实业 2. 1996年 以OEM基准承接生产塑胶玩具订单 3. 1996年11月 经营首家加工厂 樟木头合俊玩具厂 4. 1997年初 在樟木头镇设立俊领玩具厂 5.1999年12月 成立合俊科技有限公司（2003年停业） 6.2003年12月 以dream cheeky 品牌扩展ODM及OBM业务 7.2004年8月 经营第二家加工厂 樟木头合俊玩具厂 88.2.2000066年9月 外外商商独独资资企企业业合合俊俊清清远远厂厂落落成成 9.2007年9月 合俊进入矿业
2、行业经济状况——缺少自主品牌，以从事简 单的生产加工为主，总体利润率低，造成财务困 境。
二、内部因素： 1、盲目多元化和扩张导致资产流动性变差—— 盲目扩张耗去大量资金，却在鲜有投资项目花去 大量现金。（体现投资上存在的大问题） 2、管理体制不完善导致成本畸高——库存方面， 合俊集团的物料经常丢失，公司的库存管理能力 很低；没有与供应商建立良好的合作关系。质量 管理方面，外发的订单生产质量监控几乎为零。 3、银行贷款途径出现问题 4、合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险
2008年10月15日, 合俊集团宣布倒闭。 2008年10月15日，玩具代工厂合俊集团旗下 的两家东莞工厂“合俊”与“俊领”突然宣布了 倒闭。消息一传出,倒闭的罪魁祸首一致指向 了金融危机。
合俊集团问题分析
一、外部因素：
1、宏观经济环境——愈演愈烈的金融危机，影 响出口；次贷危机加速美元贬值，降低出口产品 优势。出口不景气成为倒闭的外部导火索。
2008 年9月下 旬起, 合俊面 对源源不断的 订单, 却已无 力再做, 许多 原料根本无从 购买
合俊倒闭
2008年10月, 合俊关闭了其在广东的两家生产 厂,涉及员工超过6000人。10 月14日, 合俊集 团股票以0.099 港元收盘, 与收盘的历史最高 价2.38港元相比, 股价已缩水95% 以上。
10.2007年10月 合俊收购福建省大安银矿
合俊集团陷入困境
由于
玩具涂 料含铅 成分过 高,合俊 陷入玩 具召回 风波
2000
实施了新 的劳动法 规,手续未全, 无法拿到
开采许可 证,合俊未 能收回成 本
2003
合俊在樟 木头的厂 房遭受水 灾, 存货 因而遭受 损失
整提供了依据
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
健全系统的人力资源计划
编制人力 资源计划
选用员工
招聘员工
确立有能 力的员工
杰出人 才保留
职业生 涯发展
培训员工
职前引导
❖ 目标管理模式 ❖ 战略性计划模式 ❖ 信息共享利用模式 ❖ 产品追踪控制模式 ❖ 科技创新模式
绩效管理制度
❖ 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 ❖ 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 ❖ 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” ❖ 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 ❖ 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调
针对合俊原来的组织机构问题
1.组织架构松散,人力资源浪费严重 2.管理层次混乱，分工不明确 3.“官多兵少”“扯皮”“耍太极”现象严重
借鉴万维公司矩阵式组织结构
1.权责明确，调动管理人员积极性 2.有利于高层摆脱日常行政事务 3.有利于独立 经营 4.有利于提高劳动生产率 ，提高企业经济效益 5.各事业部自主经营，和相互交流