跨国公司在华经营失败案例分析
跨国公司法律问题案例(3篇)
第1篇一、案例背景某跨国公司（以下简称“该公司”）是一家全球知名的高科技企业，主要从事电子产品、软件、通讯设备等产品的研发、生产和销售。
近年来，该公司在中国市场取得了显著的成绩，市场份额逐年上升。
然而，在快速发展的过程中，该公司也遭遇了一系列法律问题，其中最为突出的是知识产权侵权纠纷。
二、案例经过1. 事件起因2018年，该公司发现其一款智能手机在中国市场遭到侵权。
一款名为“XX手机”的产品在外观设计、功能设置等方面与该公司产品高度相似，甚至使用了该公司产品的商标。
该公司经过调查发现，该侵权产品由一家名为“XX科技公司”的企业生产、销售。
2. 知识产权侵权纠纷该公司立即向中国法院提起诉讼，指控“XX科技公司”侵犯其知识产权，包括外观设计专利、商标权等。
在诉讼过程中，该公司提供了充分的证据，包括产品外观图、商标注册证书等。
3. 法院审理中国法院经过审理，认为“XX科技公司”的产品确实侵犯了该公司的知识产权。
法院判决“XX科技公司”停止侵权行为，并赔偿该公司经济损失及合理费用。
4. 侵权产品下架在法院判决生效后，“XX科技公司”被迫停止生产、销售侵权产品，并将侵权产品从市场上撤下。
同时，该公司也积极采取措施，加强自身知识产权保护，包括在产品上增加防伪标识、加强市场监督等。
三、案例分析1. 知识产权保护意识不足“XX科技公司”作为一家生产手机的企业，却侵犯了一家跨国公司的知识产权。
这反映出我国部分企业知识产权保护意识不足，对知识产权的认识存在误区。
2. 法律法规不完善我国在知识产权保护方面虽然已经制定了一系列法律法规，但在实际执行过程中，仍存在一些漏洞。
例如，在知识产权侵权案件中，证据收集、鉴定等方面还存在一定难度。
3. 跨国公司维权难度大跨国公司在我国市场维权过程中，面临着诸多困难。
一方面，我国部分企业对知识产权的认识不足，故意侵犯他人知识产权；另一方面，跨国公司在我国市场维权成本较高，诉讼周期较长。
跨国公司在华经营失败案例分析
SUCCESS
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2020/2/3
part3：败因分析
(4) 奶源优势失去控制
大部分的跨国乳业公司进入中国后，把精力和 资本都投放在奶品加工、奶品市场销售这两个环节上， 对奶源往往掌握不了主动权，缺失奶源优势正是他们的 硬伤。而这弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成 本过重，并最终丧失市场的主动权。他们的一些市场经 营手法和做法，并不符合中国人的消费取向。如帕玛拉 特曾采用捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能 凑效。
part4：撤退只是短暂行为
菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在 中国的业务经营，但是他们并沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也并未 真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾 巴”。
如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之 后，又与中方组建了一家新的公司，并继续生产、行销菲仕兰的产品，只 是产品线有所收缩，股份也不再是控股，而是很小一部分比例，经营管理 方面也完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重返中国市场。 2000年达能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給 “光明”经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股 份。同样，卡夫和帕玛拉特的转让和收购也与此类似，他们的品牌和资本 並沒有完全在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在 随时变化着。
part3：败因分析
(3) 运作理念水土不服
中国的乳品市场发育还不成熟，市场秩序 较为混乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等， 使他们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调 整时期，许多的市场规则尚待完善。再者，跨国乳业公 司在实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念 移植到中国来，“水土不服”也就在所难免。
(新)考验——跨国公司败阵中国实录_
《考验－－跨国公司败阵中国实录》作者: 李海龙跨国公司失利的核心原因之一－－“经营管理模式化的延长线进入雷区”正如泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生所言，跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。
除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。
刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。
这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。
但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
跨国公司在华经营策略分析百安居并购、欧倍德退出案例对比研究
四、对比分析百安居和欧倍德在华经营策略
百安居和欧倍德在华经营策略的异同点主要体现在以下几个方面： 1、战略目标：百安居以并购实现快速扩张，而欧倍德则以退出减少亏损。
四、对比分析百安居和欧倍德在华经营策略
2、市场环境：百安居适应中国市场需求，保留被收购企业的本土品牌和营销 网络，而欧倍德则选择退出中国市场，将资源转移到其他市场。
四、对策建议
总之，本次演示从研究背景、研究方法、结果发现和对策建议四个方面探讨 了跨国公司在华本土化经营策略的问题。通过深入分析，提出了一系列相应的对 策建议。希望这些建议能够对跨国公司在华本土化经营策略的制定和实施提供一 定的帮助。
谢谢观看
一、研究背景
研究跨国公司在华本土化经营策略具有重要的现实意义。首先，通过研究跨 国公司在华本土化经营策略，可以帮助企业了解中国市场的特点和消费者需求， 进而制定更加有效的营销策略。其次，本土化经营策略有利于提高企业的竞争力， 进一步拓展中国市场。最后，本土化经营策略还有助于促进中外企业的合作与交 流，推动全球经济的发展。
3、退出后的转型
3、退出后的转型
退出中国市场后，欧倍德将在中国市场的投资和资源转移到其他具有发展潜 力的市场。同时，欧倍德还加大了在研发和创新方面的投入，以提高其在家居建 材领域的竞争力。通过退出中国市场，欧倍德实现了资源的重新配置，为其在全 球范围内的发展提供了新的动力。
四、对比分析百安居和欧倍德在 华经营策略
三、欧倍德退出案例分析
1、退出前的准备
1、退出前的准备
欧倍德是一家以家居建材零售为主的跨国公司。在中国市场，欧倍德在经历 了一段时间的经营后，面临着激烈的竞争和市场份额下滑的困境。为了及时止损， 欧倍德决定调整在华经营策略，退出中国市场。
能源企业跨国并购失败案例解析PPT(25张)
2、商业阻碍——必和必拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不
只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。
而力拓由于对外国资本的排斥，更倾 向于必和必拓的收购。
3、铁矿石博弈阻碍
力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济 刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对 铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的 股东特别大会决议案，由普通决议案（超过 50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过 75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。
实际上，这一轮金融危机，当然留给了中 国企业很多所谓“抄底”的机会，但是， 机会是给那些有准备的人的，对比中铝和 五矿的并购，就可以得出很多实用的经验 和教训。否则，即便有很好的机会摆在面 前，中国企业依然不能把机遇变现，而只 能一再重蹈覆辙 。
Thank you ！
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1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。
3、 建立并细化跨国并购的长期策略。
中铝收购力拓为中国企业历史上最大的 一宗海外并购案，国开行、进出口行、 农行、以及中行等四家国有银行为其进 行了210亿美元的贷款。我国公司目前对 海外资源的并购无论从思想、经验、技 术、硬件支持都未做好充足的准备。
4、 选择以隐蔽方式并购，防范政治风险。
国内可以采取由民营企业和中型国企出手并购， 以淡化招人疑忌的“国家色彩”或者由中国投 资公司、资源公司以及银行，把资金投放到境 外的私募股权基金，再通过这些私募基金收购 其他国家的资源型企业股权，借此间接控制海 外资源性企业。
中铝收购失败自身的原因
目标暴露的太早是其投资失败的重要原因 战略判断失误是中铝投资失败的根本原因 公共关系管理能力欠缺是投资失败的直接
跨国并购失败案例分析
• 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、 法律、财务公司代表首次 会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董 事会和监事会一致同意合 并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合 并协议并对外公。
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并购具体问题分析
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要 是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡 车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金 融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经 营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费 者和经销商提供融资服务。
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汤姆逊是法国最大的国家 企业集团，位居全球第四 大的电子生产商。 消费类
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并购历程
（一）收购德国施耐德公司
2002年9月下旬，TCL总部 宣布其国际控股有限公司新设 了一家全资子公司——施耐德 电器有限公司，与德国施耐德 电器有限公司破产管理人达成 资产收购协议，以820万欧元收 购该破产企业。收购涉及到的 资产包括：施耐德的全部生产 设备、研发设施、销售渠道、 存货及多个品牌。其中包括施 耐德与杜阿勒两个著名品牌。 与此同时，TCL的施耐德电器有 限公司还获得了部分厂房及办 公建筑租用权，总面积达2.4万 平方米。
跨国公司十大在华危机事件
2006，跨国公司十大在华危机事件从2001年至2006年12月，跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上，造成的损掉也达到100亿人民币以上。
危机事件处置优秀的公司都是类似的，不幸的企业却各有各的不幸，在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型“，以对这些危机事件做出评估。
入世五年来，跨国公司在中国市场遭遇了前所未有的危机，是他们在对中国参加世贸后的不适应，对中国文化的不睬解，还是对中国国情的不了解，或是另有原因？从2001年至2006年12月，跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上，造成的损掉也达到100亿人民币以上。
进入2006年，宝洁(P&G)的SK-II危机、柯达(Kodak)相机质量危机、富士康“血汗工厂〞危机事件等等将这些时间掀到了一个新的高潮。
上海卓跃咨询套用一句话，“幸福的企业看起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸〞。
危机的升级可分为三个阶段--技术层面、心理层面和社会层面。
随着反响时差逐渐加大，相应的危机解决成本也逐渐加大。
从这几点来看，危机事件处置优秀的公司都是类似的，那就是遵从了“5P〞原那么，在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。
2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机办理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
3、时刻筹办〔Preparation〕：面对可能呈现的危机事件和危机事件爆发后呈现的可能情况，有方案有步调地做出各种筹办策略。
4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处置危机事件，而不是逃避责任或者推诿。
5、危中找机〔Progression〕：危机处置的最高境界是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。
案例一宝洁SK-II扮装品危机：自以为是品牌：宝洁〔P&G〕危机性质：产物质量危机指数：5案例描述：2006年9月15日，国家质检总局在日本SK-Ⅱ品牌的多项扮装品中，查出禁用成分铬和钕， 9月21日，宝洁公司开设了专门集中退货的“SK-Ⅱ消费者效劳中心〞，但所有前来退货的消费者都必需和该中心签订一份被指为“霸王条款〞的协议书，正文条款还有产物“不存在质量问题〞字样。
《考验--跨国公司败阵中国实录》
《考验－－跨国公司败阵中国实录》作者: 李海龙跨国公司失利的核心原因之一－－“经营管理模式化的延长线进入雷区”正如泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生所言，跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。
除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。
刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。
这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。
但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
跨国公司在中国失败的案例分析17页PPT
A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国 的国情
B沃尔玛:“老革命”遇上新问题成功法宝失灵
2019年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店— —南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油 缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利 各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多 达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。 一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着 “抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货， “天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等 沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市 遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太 原等地上演……
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美 价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔 玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支 持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下, 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、 销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信 息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管 理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工 进行培训并建立忠诚度。
《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活 高效的物流配送，是沃尔玛在全球取 得成功的关键因素之一。作为沃尔玛 最大特色的“天天平价”，很大程度 上也是依赖其高科技配合下的物流体 系来支撑的。可到了中国以后，沃尔 玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道 的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直 没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔 玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔 玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间 管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因 为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专 业公司操作，但是面对这样严格要求的客户， 有些物流公司也不太情愿去送货。
跨国公司十大在华危机事件
跨国公司十大在华危机事件近年来，随着经济全球化的加深和跨国公司在华布局的不断扩大，跨国公司在华危机事件也逐渐增多。
这些危机事件对于跨国公司在中国市场的声誉和业务发展造成了不小的冲击。
在本文中，将会列举出十大在华危机事件，并对其发展及其对跨国公司在华业务的影响进行梳理和分析。
1. 高朋酒店集团食品安全危机。
高朋酒店集团曾因供应商提供的问题食品导致多名客人食物中毒事件，引发了公众对酒店食品安全的关注。
该事件导致高朋酒店集团在中国市场的声誉受损，客流量减少，业务受到了一定影响。
2. 雀巢婴儿奶粉事件。
雀巢公司曾因旗下婴儿奶粉含有过高的铅含量而引发了公众的担忧和愤怒。
该事件导致雀巢在中国的销售额大幅下降，市场份额受到严重冲击。
3. 苹果手机退换货事件。
苹果公司在中国市场上出现了大量的问题手机，导致消费者要求退换货。
苹果公司在处理此事时的态度和措施被认为是不当和不尊重消费者，给公司形象带来了负面影响。
4. 大众汽车尾气排放丑闻事件。
大众汽车公司被曝出在中国市场销售的柴油车存在尾气排放造假问题。
该事件导致大众汽车在中国市场的销量大幅下降，市场份额大幅缩水。
5. 联想电脑质量问题事件。
联想公司曾因旗下电脑存在多种质量问题，如电池爆炸、屏幕发黄等，导致消费者对联想品牌的信任受到严重动摇。
联想在中国市场的销量和市场份额遭受了重大打击。
6. 天猫假货事件。
天猫作为中国最大的电商平台之一，曾多次被曝光销售假冒伪劣产品的问题。
天猫因此受到了广大消费者和品牌方的质疑，公司在中国市场的声誉受到了一定的损害。
7. 麦当劳食品安全事件。
麦当劳在中国市场的多家门店被曝光使用过期食材、做法不卫生等问题，引发了公众的广泛关注和不满。
这一事件对麦当劳在中国市场的形象和业务产生了不小的影响。
8. 谷歌退出中国市场事件。
谷歌曾因网络审查和安全问题宣布暂停在中国市场的服务，这一举动引发了广泛的争议和不满。
谷歌退出中国市场后，其在中国的市场份额被其他竞争对手填补，对公司的发展造成了一定影响。
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荷兰菲仕兰科贝兊公司掌控的菲仕兰天津乳制品有限公司的 经营权将交不其合资伙伴——天津中芬乳品研究培训中心控股经营， 正式结束在华的乳品生产和经营业务。 返是继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利 华等跨国乳业大亨之后宣布在华失败的第五个案例。菲仕兰科贝兊 公司北方市场总监饶抱思表示，撤资的主要原因是目前中国乳品市 场竞争很激烈，仁在天津市场就有几十个乳制品品牌在售价很低的 液体奶领域展开激战，而对于外资企业来讲，搞价格战后利润下降 非常明显，没有再经营下去的必要了。中国市场使他们感到最困惑 的问题是，其他国内同行的常温奶怎么可以卖得如此便宜。
part3：败因ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ析
(4) 奶源优势失去控制 大部分的跨国乳业公司迕入中国后，把精力和资本 都投放在奶品加工、奶品市场销售返两个环节上，对奶 源往往掌握丌了主劢权，缺失奶源优势正是他们的硬伤。 而返弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成本过重， 幵最终丧失市场的主劢权。他们的一些市场经营手法和 做法，幵丌符合中国人的消费取向。如帕玛拉特曾采用 捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能凑效。
part4：撤退只是短暂行为
菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在 中国的业务经营，但是他们幵沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也幵未 真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾 巳”。 如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之后，又 不中方组建了一家新的公司，幵继续生产、行销菲仕兰的产品，只是产品 线有所收缩，股份也丌再是控股，而是很小一部分比例，经营管理方面也 完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重迒中国市场。2000年达 能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給“光明” 经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股份。同样， 卡夫和帕玛拉特的转让和收购也不此类似，他们的品牌和资本並沒有完全 在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在随时变化着。
part3：败因分析
(2) 高定价脱节消费者 产品普遍走高价位路线，不中国百姓的实际收入 水平相差甚迖。实际上，大多数的普通消费者是丌敢喝 和喝丌上他们的“洋奶”，返就等于跨国乳业公司产品 的销售对象和范围大大缩小。相反，产品质量不品质档 次已失去优势。原先外资品牌突出其质优的特点，现在 越来越弱化。因为近几年来，中国国内的产品品质和档 次，已非常接近外资企业品牌。
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part2：失意中国
荷兰菲仕兰、法国达能、美国卡夫、意大利帕玛 拉特這些品牌无论是从公司觃模经营业绩迓是品牌知名 度來看，均是世界排名前十位的乳品公司，帕玛拉特、 达能、卡夫则分別是世界市场上液态奶、酸奶、干酪細 分市场里的业界老大，然而返些“老大”们却紛紛在中 国返个乳品市场刚刚被开发的国家里打了败仗。 目前菲仕兰和帕玛拉特被其中方合作伙伴接管， 达能被光明收购，品牌暂由光明乳业无偿管理和使用， 而卡夫在北京的合资公司則被北京三元乳业收购，這些 转让或收购全部发生在最近返三兩年。
part3：败因分析
(6) 立足北方基本失策 公司选址和区域定位失策。撤离中国市场的跨国 乳业公司在刚迕入中国之时，大多选址在中国的北方， 而中国的北方又是奶源的高度集中点和牛奶消费的冷点。 落址在广州的原法国广州达能和美国美赞臣返两家外资 企业为什么能杀出自己的一条出路，且业绩和盈利年年 有大幅的增长？决定性的一点，就是他们的产品市场定 位和企业落脚点选择得比较适合，他们选准了重要的战 略要地。
part3：败因分析
(1) 过高估计中国市场 跨国乳业公司过于乐观地估计了中国乳品市场的 培育不发展速度,以及中国人饮奶习惯的发展速度。因为 中国在上世纪90年代之前，基本上是一个极端的贫奶国， 在13亿人中，就占2/3的人由于断奶多年而缺乏饮奶习 惯，要使返部分人成为饮奶一族，引导和培养他们爱好 饮奶迓得需很长的时日才能见效。
part3：败因分析
(3) 运作理念水土不服 中国的乳品市场发育迓丌成熟，市场秩序较为混 乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等，使他 们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调整时 期，许多的市场觃则尚待完善。再者，跨国乳业公司在 实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念移植 到中国来，“水土丌服”也就在所难克。
part3：败因分析
(5) 成本高出国内30% 在华的外资企业员工的福利和工薪，一般都比国 内企业员工的待遇要高得多，特别是外资投资方所聘请、 委派的外方管理人员的福利工资非常昂贵。有人曾作过 成本分析，认为外资的产品成本中的管理成本普遍高出 中国国内企业的20－30%。不此同时，随着中国奶业产 业化的发展，中国奶品市场的利润已在整体下降，外资 企业产品的利润也必然随之萎缩。