跨国公司国际经营案例分析分析
跨国公司经营案例分析
、背景调查等环节，选拔出符合公司文化和职位要求的人才。
02 03
培养计划与实施
针对不同层级和岗位的员工，跨国公司设计相应的培养计划，包括新员 工入职培训、领导力发展计划、专业技能提升课程等，以提高员工的综 合素质和业务能力。
人才梯队建设
跨国公司注重人才梯队建设，通过制定继任计划、关键岗位人才储备等 方式，确保公司业务的连续性和稳定性。
福利与关怀措施
除了物质激励外，跨国公司还注重员工的福利与关怀措施 ，如健康保险、员工旅游、节日福利等，以提高员工的满 意度和忠诚度。
06
跨国公司财务管理与 风险控制
财务管理体系构建要点
确立财务管理战略目标
明确公司长期和短期的财务目标，确保与公 司整体战略相协调。
完善财务管理制度流程
制定规范的财务管理制度和流程，确保资金 、成本、收入等各环节得到有效控制。
本地化运营策略部署
产品本地化
根据目标市场的需求和消费习 惯，调整产品的设计、功能、 包装等，以满足当地消费者的
偏好。
营销本地化
制定符合目标市场的营销策略 ，包括广告、促销、渠道选择 等，以提高品牌知名度和市场 占有率。
人才本地化
招聘和培养当地人才，建立本 地化的管理团队和营销团队， 以更好地融入当地市场和文化 。
混合并购
跨国公司通过并购不同行 业的企业，实现多元化经 营，分散经营风险。
战略联盟模式
研发联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作，共同进行新产品、新技 术的研发。
生产联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作，共同进行产品的生产和 制造。
营销联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作，共同进行产品的销售和 市场推广。
国际经济法案例分析法律(3篇)
第1篇一、案件背景某跨国公司（以下简称“跨国公司”）是一家全球知名的国际企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着我国经济的快速发展，跨国公司看中了我国庞大的市场潜力，决定在我国设立分公司，并逐步扩大业务规模。
为实现进一步的战略布局，跨国公司计划收购我国一家具有行业领先地位的企业（以下简称“目标公司”）。
目标公司是我国某知名的高新技术企业，专注于电子元器件的研发和生产，拥有多项自主知识产权。
然而，由于经营不善，目标公司面临严重的财务困境，急需外部资金注入以扭转局势。
在了解到目标公司的困境后，跨国公司认为这是一个绝佳的并购机会，遂向目标公司提出了收购要约。
二、案件争议1. 收购价格争议跨国公司提出的收购价格为每股10元人民币，而目标公司董事会认为，考虑到目标公司的实际价值以及行业前景，收购价格应不低于每股15元人民币。
双方就收购价格未能达成一致，导致并购谈判陷入僵局。
2. 资产评估争议在并购过程中，双方对目标公司的资产评估存在分歧。
跨国公司聘请的独立评估机构评估目标公司价值为每股12元人民币，而目标公司聘请的评估机构评估价值为每股18元人民币。
3. 员工安置争议并购完成后，跨国公司计划对目标公司进行整合，包括裁员、岗位调整等。
目标公司管理层对此表示强烈反对，认为此举将严重影响员工的稳定性和公司的正常运营。
4. 知识产权归属争议目标公司拥有多项自主知识产权，跨国公司认为在并购过程中，应将这些知识产权纳入收购范围。
然而，目标公司认为，部分知识产权并非公司所有，且部分知识产权的价值尚未体现，不应无偿转让。
三、法律分析1. 收购价格争议根据《中华人民共和国公司法》第一百四十七条和第一百四十八条的规定，公司合并、分立、转让主要财产的，应当经股东会或者股东大会决议。
股东会或者股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。
因此，收购价格应由股东会或者股东大会决议确定。
在本案中，跨国公司提出的收购价格低于目标公司董事会认为的合理价格，且未得到股东会或股东大会的批准。
跨国公司经营案例分析：快乐蜂的国际扩张
营运管理
1.市场进入
2.监督和持 续的支持 3.国际化与 国内的实践 4.口味当地化
•聘用一位项目经理，负责店的开张 和后续管理 •特许经销商必须谨慎地选择和确定 第一家店的位置
•支持。经销店的经理需汇报每天情况 •监督。严格控制质量 •调整海外业务模式 • • 重设标志
•菜单根据当地的偏好进行调整
香港
• 扩大基础 • 扩建第四家店 • 提高知名度，招收 当地员工 • 聘请本地人当经理 • 增加菜单样式
一季度开始，每 一个季度在加利福 尼亚开设一家店 • 新计划：以菲律宾 人为目标定位，然 后继续扩展
选择关键的店 铺地点 选择最好的潜 在特许经营商
1、背景—海外扩张的动因 背景—
快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家 产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈 氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成 功地击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝 说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特 许经营。 当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置 身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却 急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩 张。
战略推动力战略挑战
（1）菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有 的侨民更倾向于在宾馆中就餐。 （2）必须达到一定的销售额后，大多数特许商才 能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多 个同时开张的国际连锁店。
海外失败教训 阶段 全球化意识
“基奇纳”时代 基奇纳” 跨国意识 “庭松”时代 庭松”
国际化的一个新纪元：1997年 国际化的一个新纪元：1997年
案例分析跨国公司的国际化战略
案例分析跨国公司的国际化战略近年来，随着全球化的快速发展，越来越多的跨国公司开始寻求国际化战略，以扩大其市场份额和增加利润。
本文将以一家跨国公司为例，探讨其成功的国际化战略，并分析其对企业发展的影响。
该跨国公司是一家在电子消费品行业具有领导地位的公司。
在追求国际化战略之前，该公司主要是在国内市场运营。
然而，鉴于国内市场竞争激烈，该公司决定将目光转向国际市场，并制定了一系列的国际化战略。
首先，该公司积极进行市场调研，以确定具有潜力和机会的国际市场。
他们评估了各个国家的经济状况、市场规模以及竞争环境，最终选择了几个有前景的市场进行进一步发展。
其次，该公司采取了灵活的产品定位策略，以满足不同国家和地区的需求。
他们根据消费者的文化、习惯和喜好，对产品进行定制和调整。
例如，他们在一些发展中国家推出了价格实惠且功能强大的产品，以吸引低收入群体。
此外，该公司还积极寻求合作伙伴，以便更好地进入目标市场。
他们与当地经销商、零售商以及其他相关企业建立了紧密的合作关系，共同推动产品销售和品牌推广。
这种合作能够提供更快速的渠道扩张，降低市场进入的风险。
该公司还注重技术创新和品质管理，以提高产品的竞争力和附加值。
他们不断投入研发和设计，推出具有先进技术和独特功能的新产品。
同时，他们建立了严格的质量管理体系，确保产品符合国际标准并获得消费者的认可。
通过以上战略的实施，该公司在国际市场取得了显著的成功。
首先，他们成功进入了多个国际市场，并建立了广泛的销售网络。
其次，通过提供定制化产品和精确的市场定位，他们赢得了不同国家消费者的青睐。
再次，与当地合作伙伴的密切合作使他们能够更好地理解当地市场和消费者，并迅速适应变化。
最后，技术创新和品质管理为他们赢得了良好的声誉和市场份额。
对于该公司来说，国际化战略的实施给企业带来了巨大的收益和机会。
首先，通过扩大市场份额，他们实现了规模经济效应，并获得了更高的利润。
其次，进入国际市场使得该公司能够在全球范围内获取更多的资源和合作机会。
华为跨国经营案例分析
MING RI FENG SHANG171文 教 研 究文|陈 花华为跨国经营案例分析摘要：华为作为世界500强唯一一家没有上市的公司，在全球化的进程中表现出了不凡的业绩。
这不仅依赖于天生的优势，更依赖于其战略与各模块全球化途径的科学性、合理性与独特性。
同时，其经营目标理念的创新性在跨国经营的理论上也具有代表性。
通过对其发展的优劣势分析，能得出公司的发展改进方向，为思考建议提供帮助。
关键词：华为；跨国经营；国际化；全球化；战略一、公司简介华为技术有限责任公司是位于广东深圳的一家生产销售电信设备的民营科技公司，CEO 为任正非。
全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第六大手机商家，世界500强，目前尚未上市。
公司的业务范围涵盖广阔，从移动、宽带、IP、光网络、终端等到基础设施，交通投资，金融市场，华为的经营理念是是最终用户在任何时间地点都能享受到一致的通讯体验，丰富人们的沟通方式与生活方式。
二、国际地位目前，华为面对世界上170多个国家和地区提供服务和销售。
根据IDC 数据显示，2015年华为占据7.5%的市场份额，手机出货量达到2650万部。
仅次于三星、苹果。
华为已然成为全球通讯设备排名第一的企业。
根据Gartner 最新的Q2和Q3的统计数据，华为的存储全球发货套数及容量超越了Fujitsu 和Oracle。
全球销售收入超越Oracle，这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。
根据TBR 数据显示，华为在国际市场的收入增长率全球第一连续了五个季度。
在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。
2013年第四季度，华为再创新高，突破日本市场，并在意大利、德国等高端市场多次达成合作协议获得订单。
华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能，独家中标全球顶级运营商Vodafone，产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone 的认可。
三、经营目标华为最新提出了新的经营目标——-“迈向全联接世界的开放之路（Open ROADS to a Better Connected World）”。
跨国公司参与国际投资的成功案例分析
跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
跨国公司案例分析
跨国公司经营管理案例分析题
跨国公司经营管理案例分析题引言跨国公司是指在一个以上国家建立了子公司或分支机构，并进行经营活动的企业。
跨国公司的经营管理涉及到了跨越不同国家的文化、法律、经济等多个方面的因素。
在这个全球化的时代，跨国公司的经营管理对企业的发展至关重要。
本文将通过一起跨国公司的经营管理案例来进行分析，探讨其成功的经验和面临的挑战。
案例分析：AB国际集团在中国的经营管理AB国际集团是一家总部位于美国的跨国公司，其业务范围涵盖了消费品、科技产品和生物制药等多个领域。
AB国际集团在中国设有多家分公司，并致力于开拓中国市场。
下面将通过对该公司在中国的经营管理进行分析。
1.文化管理AB国际集团深知文化差异对企业经营的影响。
在中国市场，他们积极采取了适应中国文化的策略。
首先，他们在员工培训方面注重中国文化的学习，使员工了解并尊重中国的价值观和商业习俗。
其次，他们在产品开发和创新中融入了中国特色，满足了中国消费者的需求。
文化管理的成功使得AB国际集团在中国市场拥有了良好的声誉和稳定的市场份额。
2.合规管理在中国的经营管理中，合规管理是非常重要的一环。
AB国际集团充分了解并遵守中国的法律法规，确保公司的经营活动合法合规。
他们建立了一套完善的内部合规制度，通过培训和沟通确保员工的遵守。
此外，AB国际集团还积极参与社会责任活动，提高企业的社会形象，取得了当地政府和消费者的认可。
3.人力资源管理AB国际集团在中国的人力资源管理非常重视员工的发展和培养。
他们注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会。
此外，他们还重视员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和福利保障。
这一系列的人力资源管理举措使得AB国际集团在中国吸引了大量优秀的人才，提高了员工的忠诚度和满意度。
4.市场营销策略AB国际集团在中国市场采取了差异化的市场营销策略。
他们根据中国消费者的需求定制了产品和服务，使其在市场上具有竞争优势。
此外，他们还注重建立品牌形象，通过广告宣传和赞助活动提高品牌知名度。
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而外企在中国经营，也免不了面临“中国特色
的成本” 税收：《福布斯》2009年曾推出“税负痛苦 指数”榜单，中国内地的“税负痛苦指数”仅 次于法国，居全球第二。对不少外国品牌来说， 增值税、关税、营业税等等，都在一步步增加 成本，推高产品价格。高昂的房租和物流成本： 过去十几年，诸如北京和上海等地方，房价上 涨幅度甚至超过了1000%。而房地产价格的提 高，直接提高了商业地产的租金价格，增加了 经营成本。早在2009年，在全球最贵商铺排 行榜上，北京的王府井和上海外滩的租金就已 经进入了前20，现在更是杀进前10。
这还只是表面上的“难度”，由于各级官员利用权力 寻租，潜规则盛行，实际上在中国经商的难度还不仅 于此。国家信息中心首席经济师、经济预测部主任范 剑平也承认：“潜规则盛行是中国物价高过美国的原 因之一。”知名记者段宇宏的评述更为直接：“作为 民企，隔三岔五要去打点街道管消防、计生、卫生的 人，公安、税务、工商、文化、环保、户外办……各 路衙门得经常上贡。公司还常有很多解雇不了的饭桶 员工，一打听原来是各路大神安排来的三姑六婆小舅 子。除了乱七八糟的税费和摊派，这是民企有口不敢 说的成本支出。”
投资者无心实业，买好大小商铺待价而沽，
在中国开一家小店租金动辄占到成本的25％ 以上。媒体披露，星巴克的竞争对手英国最 大咖啡连锁商COSTA，为拿下首都机场T3航 站楼店，付出了高达每月60万元的租金，这 不仅是一家普通商场店月租金的4-5倍，还不 包括交给机场的物业费和各类管理费。而中 国的机场租金如此之贵，也可算得上举世罕 见。
星巴克逆势上扬
从2011年到2015年星巴克在华门店数增加了约2.65倍， 新开了超过1300家店，门店总数达到1811家。过去四 年每年增加的门店数量分别为204家、317家、350家 和444家。呈现出逐渐加速的态势，从2014年就进入 了每天新开一家店的状态。
星巴克在中国市场的野心远不止与此。去年，星 巴克CEO霍华德·舒尔茨曾在接受媒体采访时表示， 非常看好中国市场，并打算重点推进在中国市场的发 展。霍华德还表示，对将来中国的门店数量会超过美 国本土这一设想并不表示惊讶。未来五年时间里，星 巴克计划每年在中国投资增设500家门店，预计2019 年星巴克在华门店总数量达到3400家。
可口可乐和百事销量的下跌，有人解读为是
消费者对碳酸饮料态度的转变。同样麦当劳 等快餐食品也遭到了冷遇。 2016年就频频传出麦当劳将出售中国内 地和香港门店的消息。据报道总部在美国伊 利诺伊州的麦当劳集团雇佣摩根士丹利来出 售亚太地区2800家麦当劳餐厅。
内部人士表示，中国内地和香港的麦当劳 利息、折旧及摊销前的收益高达2亿美金。按 照其核心收入的15-16倍溢价出售，最终报价 高达30亿美元。 麦当劳业绩的下滑，主要原因是创新不 足，口味和饮食文化这么多年来变化不大， 尤其是随着中国健康意识的提升，麦当劳肯 德基不太适因已进入中等收入的中国大陆市 场了。
广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿
美元。
如果算一笔帐，1886年可口可乐投入的广告费为
92%，1901年为83.3%，可正是这个92%和83.3%
的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、
糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。
可口可乐近日发布了2016年上半年财报，全球利润 增长5.7%，但营业收入却下跌了4.57%，中国市场 成为拖累可口可乐营收增长的一大原因。
在中国做生意，最难的分别是开办企业、申请
建筑许可、获得电力供应以及缴纳税款这四个 环节。其中“开办企业”这一指标在全球185 个国家和地区中便利度排名151位。在中国要 开办一个企业，需要经过13道程序，平均耗 时33天。如果想要在中国申请建筑许可，则 需经过28道程序，耗时270天，耗费成本占人 均国民收入375.3%，该项排名中国位于垫底 的181位。而缴纳税款的便利度以及获得电力 的便利度分别为122和114位。而这些成本， 最终也都会转嫁到消费者头上。
财报显示：肯德基母公司百胜餐饮在中国市场
的收入过去四年增长已经陷入停滞，拥有可口 可乐中国七个省份制造、推广及经销权的太古 集团，饮料收入去年已经出现下滑。今年以来， 麦当劳和肯德基已经着手通过引入战略合作者 或出售专营权变相从中国市场套现。
纵观几大“美式品牌”进入中国的历史。大致
可分为三个批次：第一批是上世纪80年代初进 入中国的可口可乐&百事可乐。第二批主力军 是肯德基（1987年）和麦当劳（1990年）两 大“洋快餐”。而星巴克则是在1999年进入 中国，属于第三批次。 星巴克早期的门店选址集中在一二线城市， 而伴随着门店数量逼近2000家，甚至达到 3400家的规划，意味着要进军更广阔的三四 线市场。近日，星巴克投资意大利高端面包及 比萨品牌Princi，在中国部分三四线城市启动 了“焕新食”项目，推出了38款新餐品，显现 了其对三四线城市的野心。
ห้องสมุดไป่ตู้
持续攀高的成本和持续放缓的消费增速，依然
是星巴克不得不面临的问题。今年6月16日起， 星巴克大陆地区门店部分饮品价格上调1—2元， 对此官方解释资金将作用于租金、物流、门店 设施和人力等各个方面。 市场竞争也愈发激烈，星巴克除了要面对 一系列同等价位品牌：Costa、太平洋咖啡等 的竞争。拥有更多网点的麦当劳、肯德基为了 增加营收也纷纷推出咖啡产品。 霍华德· 舒尔茨曾在采访中表示，星巴克 要教中国人学着早上喝咖啡。而早咖啡的竞争 对手则包括了根深蒂固的“豆浆油条”文化。 下沉到三四线城市星巴克依然能够一枝独秀吗？
据可口可乐最新财报数据，2016年上半年，可 口可乐总营收为218.21亿美元，同比下跌4.6%。可 口可乐销售额的下跌主要受到了亚太区、尤其是中国 市场的拖累。其实不只是可口可乐，其老对手百事可 乐在中国的日子也同样惨淡。2011年百事可乐在华 经营权由康师傅接管后，康师傅进入了碳酸饮料市场。 2015年康师傅经营的以百事可乐为主的碳酸饮料销 量出现了3.9%的下跌。今年一季跌幅更是高达6.9%。
可口可乐的广告分析
2006年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名 单中，可口可乐高居榜首。可口可乐的前任老板伍德拉夫有 一句名言：可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进 行广告宣传，那还有谁会喝它呢﹖1886年可口可乐营业额仅 为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，