跨国公司国际经营案例分析范例
跨国公司经营案例分析

、背景调查等环节,选拔出符合公司文化和职位要求的人才。
02 03
培养计划与实施
针对不同层级和岗位的员工,跨国公司设计相应的培养计划,包括新员 工入职培训、领导力发展计划、专业技能提升课程等,以提高员工的综 合素质和业务能力。
人才梯队建设
跨国公司注重人才梯队建设,通过制定继任计划、关键岗位人才储备等 方式,确保公司业务的连续性和稳定性。
福利与关怀措施
除了物质激励外,跨国公司还注重员工的福利与关怀措施 ,如健康保险、员工旅游、节日福利等,以提高员工的满 意度和忠诚度。
06
跨国公司财务管理与 风险控制
财务管理体系构建要点
确立财务管理战略目标
明确公司长期和短期的财务目标,确保与公 司整体战略相协调。
完善财务管理制度流程
制定规范的财务管理制度和流程,确保资金 、成本、收入等各环节得到有效控制。
本地化运营策略部署
产品本地化
根据目标市场的需求和消费习 惯,调整产品的设计、功能、 包装等,以满足当地消费者的
偏好。
营销本地化
制定符合目标市场的营销策略 ,包括广告、促销、渠道选择 等,以提高品牌知名度和市场 占有率。
人才本地化
招聘和培养当地人才,建立本 地化的管理团队和营销团队, 以更好地融入当地市场和文化 。
混合并购
跨国公司通过并购不同行 业的企业,实现多元化经 营,分散经营风险。
战略联盟模式
研发联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作,共同进行新产品、新技 术的研发。
生产联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作,共同进行产品的生产和 制造。
营销联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作,共同进行产品的销售和 市场推广。
(简体)跨国公司投资案例

跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒:盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来,戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国,公司业务主要集中在汽车行业,年均创造收入1510多亿美元,在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处,全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此,但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力,为此,戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来,戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展,2001年2月1日,戴姆勒·克莱斯勒(中国)投资有限公司在北京成立,随着这家公司的成立,戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟,扩大现有合作伙伴的关系,并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克(中国)投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心,负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓,同时,支持现有合资企业项目,进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
国际经济法案例分析法律(3篇)

第1篇一、案件背景某跨国公司(以下简称“跨国公司”)是一家全球知名的国际企业,主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来,随着我国经济的快速发展,跨国公司看中了我国庞大的市场潜力,决定在我国设立分公司,并逐步扩大业务规模。
为实现进一步的战略布局,跨国公司计划收购我国一家具有行业领先地位的企业(以下简称“目标公司”)。
目标公司是我国某知名的高新技术企业,专注于电子元器件的研发和生产,拥有多项自主知识产权。
然而,由于经营不善,目标公司面临严重的财务困境,急需外部资金注入以扭转局势。
在了解到目标公司的困境后,跨国公司认为这是一个绝佳的并购机会,遂向目标公司提出了收购要约。
二、案件争议1. 收购价格争议跨国公司提出的收购价格为每股10元人民币,而目标公司董事会认为,考虑到目标公司的实际价值以及行业前景,收购价格应不低于每股15元人民币。
双方就收购价格未能达成一致,导致并购谈判陷入僵局。
2. 资产评估争议在并购过程中,双方对目标公司的资产评估存在分歧。
跨国公司聘请的独立评估机构评估目标公司价值为每股12元人民币,而目标公司聘请的评估机构评估价值为每股18元人民币。
3. 员工安置争议并购完成后,跨国公司计划对目标公司进行整合,包括裁员、岗位调整等。
目标公司管理层对此表示强烈反对,认为此举将严重影响员工的稳定性和公司的正常运营。
4. 知识产权归属争议目标公司拥有多项自主知识产权,跨国公司认为在并购过程中,应将这些知识产权纳入收购范围。
然而,目标公司认为,部分知识产权并非公司所有,且部分知识产权的价值尚未体现,不应无偿转让。
三、法律分析1. 收购价格争议根据《中华人民共和国公司法》第一百四十七条和第一百四十八条的规定,公司合并、分立、转让主要财产的,应当经股东会或者股东大会决议。
股东会或者股东大会作出决议,必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。
因此,收购价格应由股东会或者股东大会决议确定。
在本案中,跨国公司提出的收购价格低于目标公司董事会认为的合理价格,且未得到股东会或股东大会的批准。
跨国公司经营案例分析:快乐蜂的国际扩张

营运管理
1.市场进入
2.监督和持 续的支持 3.国际化与 国内的实践 4.口味当地化
•聘用一位项目经理,负责店的开张 和后续管理 •特许经销商必须谨慎地选择和确定 第一家店的位置
•支持。经销店的经理需汇报每天情况 •监督。严格控制质量 •调整海外业务模式 • • 重设标志
•菜单根据当地的偏好进行调整
香港
• 扩大基础 • 扩建第四家店 • 提高知名度,招收 当地员工 • 聘请本地人当经理 • 增加菜单样式
一季度开始,每 一个季度在加利福 尼亚开设一家店 • 新计划:以菲律宾 人为目标定位,然 后继续扩展
选择关键的店 铺地点 选择最好的潜 在特许经营商
1、背景—海外扩张的动因 背景—
快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家 产生了机会。国外的商务人士,其中一些是陈 氏家族的朋友,听说了快乐蜂公司的连锁店成 功地击败了麦当劳,因此他们也开始尝试着劝 说陈觉中授权给他们,在他们的国家中进行特 许经营。 当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置 身于繁荣的菲律宾的业务中的时候,陈觉中却 急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩 张。
战略推动力战略挑战
(1)菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有 的侨民更倾向于在宾馆中就餐。 (2)必须达到一定的销售额后,大多数特许商才 能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多 个同时开张的国际连锁店。
海外失败教训 阶段 全球化意识
“基奇纳”时代 基奇纳” 跨国意识 “庭松”时代 庭松”
国际化的一个新纪元:1997年 国际化的一个新纪元:1997年
跨国公司参与国际投资的成功案例分析

跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义:跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略,在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构,并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产,保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产,汉城的设计中心、在海外的部分分销公司,即汽车设计,生产、销售全过程的精髓,并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司,联合投资收购持股67%,其分配比例为:通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元),上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。
成功之处:1.促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司,股份虽然不多,但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时,上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业,终于迈出了走出去”的第—步,参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑,为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说,这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系,又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠,分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场,积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源,提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷,增强核心竞争力,进一步提升其在亚洲的市场份额。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (9)3.3 P&G内部知识与创新管理 (10)3.4 P&G管理挑战 (11)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (12)4.1 宝洁跨国经营的建议 (12)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (12)参考文献 (13)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界,经济全球化的大潮滚滚而来,各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界,通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中,跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此,跨国公司的跨国经营管理,自然受到了国际社会的普遍关注,也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁(P&G)公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象,通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化,为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司(Procter & Gamble ),简称P&G ,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。
跨国公司融资结构的案例分析——以HUAWEI公司为例

跨国公司融资结构的案例分析——以HUAWEI公司为例跨国公司融资结构的案例分析——以HUA WEI公司为例4.1案例背景4.1.1公司国际化程度HUAWEI是⼀家真正意义上成功的跨国公司,从以下⼏个数据可以看出。
⾸先是海外销售额占总销售额⽐重,近五年的数据稳定在65%左右,⽐重较⾼。
其次是海外员⼯的⽐重,2014年HUAWEI海外员⼯的本地化率已经达到75%。
由以上两项数据都可以看到HUAWEI的跨国⽔平⽐较⾼。
根据前⾯的理论分析,跨国公司的国际化⽔平越⾼,跨国经营与债务⽔平是正向相关的。
⽽HUAWEI的国际化⽔平显然是⽐较⾼的,故可先进⾏推测HUAWEI的债务⽔平也应该较⾼。
4.1.2债务融资现状根据HUAWEI2014年的年报数据,HUAWEI的资产负债率为67.7%,这个⽐率也可以⽤来衡量HUAWEI的债务融资⽐重,即2014年HUAWEI的债务融资占⽐为67.7%,对于中国的跨国公司来说,这个负债率并不算低。
作为参考,2015年底外汇局出具规定如果跨国公司的资产负债率达到75%,则这个跨国公司将⽆法再进⾏外部债务融资。
1.债务融资构成:HUAWEI的债务融资主要由基建贷款、银团贷款、公司债券和流动资⾦贷款组成。
其中,基建贷款为HUAWEI向银⾏借⼊的专项⽤于建设的固定资产贷款;银团贷款为HUAWEI 向两家或两家以上银⾏依据同⼀贷款合同,按约定时间和⽐例获得货币贷款或授信。
截⽌到2014年12⽉31⽇,HUAWEI的债务融资余额为⼈民币281.08亿,其中,基建贷款为⼈民币29.39亿元,银团贷款为⼈民币214.26亿元,公司债券为⼈民币25.81亿元,流动资⾦贷款为⼈民币11.19亿元,其他项为⼈民币0.43亿元。
各部分占⽐如图4.2所⽰,其中,银团贷款的占⽐最⼤,为总债务融资的76.2%。
2.境内外债务融资占⽐及构成:随着近年来公司业务的全球化,以及国际⾦融形势的改变,HUAWEI的境外债务融资占⽐逐年增⼤。
跨国公司案例分析

跨国公司案例分析跨国公司是指在其国内外都设有生产、销售或其他经营机构的企业,它们通常在多个国家开展业务,面对着跨文化、跨国法律、跨国政治等多重挑战。
在全球化的背景下,跨国公司的发展对于世界经济和国际贸易具有重要影响。
本文将通过分析一个跨国公司的案例,探讨跨国公司的发展模式、管理策略以及面临的挑战和机遇。
某跨国公司成立于20世纪80年代,总部位于美国,是一家以科技为核心的跨国企业,主要经营领域包括电子产品、通讯设备、软件开发等。
在全球范围内,该公司拥有多个生产基地和销售网络,员工数量超过10万人。
在国际市场上,该公司的产品深受消费者欢迎,市场份额稳步增长。
首先,该跨国公司的发展模式是以技术创新为驱动。
公司不断加大研发投入,推出具有竞争力的产品,不断满足消费者的需求,提高市场竞争力。
其次,公司在全球范围内建立了完善的供应链体系,通过全球化的采购和生产布局,降低成本,提高效率,实现全球资源的优化配置。
此外,公司在国际市场上实施差异化营销策略,针对不同国家和地区的市场需求,推出个性化的产品和服务,根据当地文化和习惯进行定制,提高产品的市场适应性。
然而,跨国公司也面临着诸多挑战。
首先,不同国家和地区的法律、政策、文化存在差异,公司需要面对复杂的国际法律环境和政治风险,需要灵活应对,避免出现法律纠纷和政治风险。
其次,全球化竞争激烈,市场环境变化快速,公司需要不断调整战略,提高市场反应速度和灵活性。
另外,人才管理也是跨国公司面临的难题,如何有效管理全球范围内的员工,激发其工作激情和创造力,是公司需要重点关注的问题。
然而,跨国公司也面临着诸多机遇。
首先,全球化市场需求巨大,公司可以充分利用全球资源,实现规模经济效益。
其次,跨国公司可以通过国际并购、合作等方式快速扩大规模,实现全球化布局。
另外,科技进步为跨国公司提供了更多发展机遇,如人工智能、大数据等技术的应用,可以为公司带来更多创新和发展机会。
综上所述,跨国公司在全球化背景下面临着诸多挑战和机遇。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
财报显示:肯德基母公司百胜餐饮在中国市场
的收入过去四年增长已经陷入停滞,拥有可口 可乐中国七个省份制造、推广及经销权的太古 集团,饮料收入去年已经出现下滑。今年以来, 麦当劳和肯德基已经着手通过引入战略合作者 或出售专营权变相从中国市场套现。
纵观几大“美式品牌”进入中国的历史。大致
可分为三个批次:第一批是上世纪80年代初进 入中国的可口可乐&百事可乐。第二批主力军 是肯德基(1987年)和麦当劳(1990年)两 大“洋快餐”。而星巴克则是在1999年进入 中国,属于第三批次。 星巴克早期的门店选址集中在一二线城市, 而伴随着门店数量逼近2000家,甚至达到 3400家的规划,意味着要进军更广阔的三四 线市场。近日,星巴克投资意大利高端面包及 比萨品牌Princi,在中国部分三四线城市启动 了“焕新食”项目,推出了38款新餐品,显现 了其对三四线城市的野心。
据可口可乐最新财报数据,2016年上半年,可 口可乐总营收为218.21亿美元,同比下跌4.6%。可 口可乐销售额的下跌主要受到了亚太区、尤其是中国 市场的拖累。其实不只是可口可乐,其老对手百事可 乐在中国的日子也同样惨淡。2011年百事可乐在华 经营权由康师傅接管后,康师傅进入了碳酸饮料市场。 2015年康师傅经营的以百事可乐为主的碳酸饮料销 量出现了3.9%的下跌。今年一季跌幅更是高达6.9%。
之年轻阶层。
可口可乐百年广告语
1886 请喝可口可乐 1904 新鲜和美味 满意——就是可口可乐 1905 可口可乐—保持和恢复你的体力 无论你到那里,你都回发现可口可 乐 1906 高质量的饮品 1907 可口可乐—带来精力,使你充满活力 1908 可口可乐,带来真诚 1909 无论你在哪里看到箭形标记,就会想到可口可乐 1911 尽享一杯流动的欢笑 1917 一天有三百万!(人次) 1920 可口可乐—一种好东西从九个地方倒入一个杯子 1922 口渴没有季节 1923 口渴时的享受 1925 真正的魅力 1925 六百万一天(人次)
投资者无心实业,买好大小商铺待价而沽,
在中国开一家小店租金动辄占到成本的25% 以上。媒体披露,星巴克的竞争对手英国最 大咖啡连锁商COSTA,为拿下首都机场T3航 站楼店,付出了高达每月60万元的租金,这 不仅是一家普通商场店月租金的4-5倍,还不 包括交给机场的物业费和各类管理费。而中 国的机场租金如此之贵,也可算得上举世罕 见。
而外企在中国经营,也免不了面临“中国特色
的成本” 税收:《福布斯》2009年曾推出“税负痛苦 指数”榜单,中国内地的“税负痛苦指数”仅 次于法国,居全球第二。对不少外国品牌来说, 增值税、关税、营业税等等,都在一步步增加 成本,推高产品价格。高昂的房租和物流成本: 过去十几年,诸如北京和上海等地方,房价上 涨幅度甚至超过了1000%。而房地产价格的提 高,直接提高了商业地产的租金价格,增加了 经营成本。早在2009年,在全球最贵商铺排 行榜上,北京的王府井和上海外滩的租金就已 经进入了前20,现在更是杀进前10。
在中国,1999年,可口可乐先是起用张惠妹,这
个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射,赢得了一大
批青少年的喜爱,然后由新生代偶像谢霆锋出任可
口可乐数码精英总动员。2001年又推出当红偶像张 柏芝,作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言 人。
紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国
跳水皇后伏明霞与可口可乐签约,成为新世纪“雪 碧”品牌在中国的第一位广告代言人。电视广告中 伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起,落在晶莹剔 透的冰雪中,暗示了雪碧的清新直爽。据称,起用
这还只是表面上的“难度”,由于各级官员利用权力 寻租,潜规则盛行,实际上在中国经商的难度还不仅 于此。国家信息中心首席经济师、经济预测部主任范 剑平也承认:“潜规则盛行是中国物价高过美国的原 因之一。”知名记者段宇宏的评述更为直接:“作为 民企,隔三岔五要去打点街道管消防、计生、卫生的 人,公安、税务、工商、文化、环保、户外办……各 路衙门得经常上贡。公司还常有很多解雇不了的饭桶 员工,一打听原来是各路大神安排来的三姑六婆小舅 子。除了乱七八糟的税费和摊派,这是民企有口不敢 说的成本支出。”
持续攀高的成本和持续放缓的消费增速,依然
是星巴克不得不面临的问题。今年6月16日起, 星巴克大陆地区门店部分饮品价格上调1—2元, 对此官方解释资金将作用于租金、物流、门店 设施和人力等各个方面。 市场竞争也愈发激烈,星巴克除了要面对 一系列同等价位品牌:Costa、太平洋咖啡等 的竞争。拥有更多网点的麦当劳、肯德基为了 增加营收也纷纷推出咖啡产品。 霍华德· 舒尔茨曾在采访中表示,星巴克 要教中国人学着早上喝咖啡。而早咖啡的竞争 对手则包括了根深蒂固的“豆浆油条”文化。 下沉到三四线城市星巴克依然能够一枝独秀吗?
观众开启速度与激情的绝佳体验。
3、可口可乐的创意பைடு நூலகம்销策略
(1)可口可乐与网络游戏携手 可口可乐公司先后与《魔兽世界》、《街头篮球》 与《跑跑卡丁车》合作。如今它与第四家中国游戏 公司联手营销,并将请超级女生周笔畅代言。
(2)联想可口可乐再次联动 新款笔记本带奥
运标志
4、可口可乐的公益营销策略
可口可乐饮料公司SWOT分析
应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产
品.
运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮.
可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅
销产品的他种饮料厂商,使其在该国之产品线
更加完备(诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌
龙茶).
透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族
群)之产品认同感,以争取目前较喜欢百事可乐
机会(Opportunity)
一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨 国行销则高。 碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉 丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高, 带给业者之商机颇高。 饮料之品牌形象影响销售状况颇深。 美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。
威胁(Threat) 非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。 消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮
广告费为10万美元,如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿
美元。
如果算一笔帐,1886年可口可乐投入的广告费为
92%,1901年为83.3%,可正是这个92%和83.3%
的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、
糖浆和水的饮料,卖了个世界第一。
可口可乐近日发布了2016年上半年财报,全球利润 增长5.7%,但营业收入却下跌了4.57%,中国市场 成为拖累可口可乐营收增长的一大原因。
在中国做生意,最难的分别是开办企业、申请
建筑许可、获得电力供应以及缴纳税款这四个 环节。其中“开办企业”这一指标在全球185 个国家和地区中便利度排名151位。在中国要 开办一个企业,需要经过13道程序,平均耗 时33天。如果想要在中国申请建筑许可,则 需经过28道程序,耗时270天,耗费成本占人 均国民收入375.3%,该项排名中国位于垫底 的181位。而缴纳税款的便利度以及获得电力 的便利度分别为122和114位。而这些成本, 最终也都会转嫁到消费者头上。
可口可乐的广告分析
2006年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名 单中,可口可乐高居榜首。可口可乐的前任老板伍德拉夫有 一句名言:可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进 行广告宣传,那还有谁会喝它呢﹖1886年可口可乐营业额仅 为50美元,广告费却为46美元;1901年营业额12万美元,
可口可乐公司的作业流程标准化. 具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口 可乐之推出,甫一上市即造成风潮. 市场占有率高,产品更为市场之领导品牌. 产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘 配方)及价格公道等特色. 产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚.
劣势(Weakness) 组织庞大,控制不易。 消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖 啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题。 主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略 逊於百事可乐。 桶装饮料通路遍布广泛,消费者最後所享用之 产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。
可口可乐和百事销量的下跌,有人解读为是
消费者对碳酸饮料态度的转变。同样麦当劳 等快餐食品也遭到了冷遇。 2016年就频频传出麦当劳将出售中国内 地和香港门店的消息。据报道总部在美国伊 利诺伊州的麦当劳集团雇佣摩根士丹利来出 售亚太地区2800家麦当劳餐厅。
内部人士表示,中国内地和香港的麦当劳 利息、折旧及摊销前的收益高达2亿美金。按 照其核心收入的15-16倍溢价出售,最终报价 高达30亿美元。 麦当劳业绩的下滑,主要原因是创新不 足,口味和饮食文化这么多年来变化不大, 尤其是随着中国健康意识的提升,麦当劳肯 德基不太适因已进入中等收入的中国大陆市 场了。
不完善的知识产权保护:不尽如人意的知识
产权保护同样也是外企不得不面对的一个问 题。相比较而言,由于对知识产权的保护不 够,这些企业创新的产品往往迅速被“山 寨”,无法获得应有的回报,同时市场份额 也被瓜分,无力实现市场整合和规模效应。
二.可口可乐在中国市场的营销策略:
1、可口可乐本土化策略 (1)可口可乐广告本土化策略,主要体现在其广告 与中国文化的结合。 (2)华人明星代言
华人新生代偶像做宣传之后,可口可乐在中国的销
售增长了24%。
2、可口可乐的体育营销策略
(1)可口可乐与中国足球密切与广泛的结缘 (2)可口可乐还就北京申奥成功广告宣传,俨然成 了中国本地产品,而这种乡土形象,确实达到了与 中国消费者沟通的效果。
(3)可口可乐与F1赛事
继2004年可口可乐“极速冰爽嘉年华”、2005年“可口 可乐formula1酷爽地带”之后,连续第三年作为该赛事唯一 指定软饮料赞助商,可口可乐今年在上海推出了全新“可口 可乐,酷爽加油站”主题展位,第三度用红色冲击波为现场