多元化经营失败案例分析ppt
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华为多元化经营案例PPT
成立时间：
1987年
产品多元化的华为
目前华为企业业务产品分为5大平台，分别是： 数通：基础网络架构和集成、路由器、交换机、 传输、接入、安全、OSS和服务； UC&C：统一通信、IP PBX、联络中心、视频 会议、视频电信、智真、视频监控； IT：云计算、存储、服务器、数据中心； 垂直行业：电子政务、铁路通信、电子银行、 智能电网…… 服务：交付&实施、网络设计和优化、客户支 持和维护、培训和认证。
二、公司简历
公司名称公司名称 ： 司 公司口号： 活 外文名称： HUAWEI 年营业额：
华为技术有限公 丰富人们的沟通与生
经营范围： 讯 公司性质： 业 总裁：
无线电，微电子，通 民营企 任正非 孙亚
2202亿人民币（2012年） 董事长
146000
术和应用领域，都已经成功推出了解决方案
。
创新战略
站在巨人 的肩膀上
扭转开发 观念上的误区
内部共享 资源的创新
合作开发
专利交叉 许可
（三）融资战略
融资渠道，内部职工银行，参股合作，砍掉非强项业务。
广泛使用 出口信贷
跟其它 公司合作
利用 政府协议
让对方预 付款项
融资渠道
会升值的“白条”：在缺少资金的情况下，华为只 好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企 业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定， 以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员 工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条” 真正成为了企业股票的前身。 裁员过“冬”的智慧： 2000年，通讯设备业的 “冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为 也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管 理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模 裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。
【管理课件】多元化经营案例
【管理课件】多元化经营案例多元化投资与经营,多元化的本质1.多元化是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。
2.多元化经营的正面效应包括:分散风险效应、范围经济效应、交易内部化效应、信息优势效应、税收优势效应等;负面效应包括:管理跨度增大、进入障碍、新产业风险等。
3.多元化经营的动因。
任何事物的产生发展都有其内因和外因两个方面，对于多元化经营，其外部动因包括:市场容量的有限性、市场集中度的提高、市场需求的多样性和不确定性以及政府的反垄断措施的影响等;其内部动因包括:剩余资源的充分利用、目标差距诱因、纵向一体化成长中的不平衡、企业规模扩展的要求、减少经营风险、科学技术进步的影响等。
我国企业的多元化经营还具有其特殊的动因，表现在:解决企业富余人员的多元化;主业亏损引起的被动多元化;经济体制改革引起的多元化;上市公司有了富余资金引起的多元化;对多元化的误解引起的多元化等。
4、企业的多元化经营可以采取多种途径开展，主要有收购新企业、内部新建企业、合资、兼并、业务重组、低成本扩张等，企业应该根据自身的情况和外部经济环境选择合适的经营方式。
5、多元化与专业化的关系。
表面上多元化会降低企业专业化的效率，而实际上多元化是在专业化的基础上发展起来的，多元化经营必须以专业化生产为基础，改变了专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。
多元化与专业化也存在区别:专业化是与大规模生产相联系的，是实现规模经济的要求;多元化虽然也要求尽量扩大生产规模，但是它主要不是规模经济的要求，而是成长经济的要求，即企业要充分利用自己的内部资源的要求。
,我国多元化经营的现状我国经济体制改革20年来，众多企业的兴衰成败，命运不同，成功的企业往往是不断地发展壮大，在企业的成长过程中，现代企业特别是现代大中型企业出现多元化经营的发展趋势，这既有内部因素的促进，又有外部因素的促成。
然而，中国的大多数企业的多元化经营呈现出盲目性、不稳定性和不成熟性，具体可以概括为以下几个方面:(1)中国企业的多元化经营属于初级阶段，总的来说多元化程度不高，多数呈粗放型。
海尔多元化经营战略分析.ppt
2、产品无差异化，促销全球化。
3、生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。
知识链接
多元化战略：又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称 多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产 品战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的 产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长， 充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
地域多元化
在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮 相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击 波。
在巴基斯坦，海尔于2006年成立了“巴基斯坦海尔 - 鲁巴经济区 ”，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯 坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。
（1） 84－91年7年中，只生产单一产品——电冰箱 （2） 91年开始进入制冷家电行业——电冰箱、电冰柜、空调 （3）95年7月进入洗衣机行业 （4）97年8月进入小家电行业 （5）97年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD，进入黑色家电产业。 （6）98年1月开始进军知识产业和金融产业
海尔集团经营领域进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的 业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关 程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。
相关度 高
技术
市场
经营领域进入策略 海尔集团的多元化根据技术关联
技术 市场
度和市场（用户、渠道和服务）关 联度衡量，其关系如左图所示。经 历了从高度相关，到中度相关，再
中
到低度相关的过程。对于海尔进入
海尔公司多元化发展战略案例分析(ppt 40页)
2020/1/18
海尔多元化的特点
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
2020/1/18
管理系统
在企业运作与发展思路设计上，从单纯 形式变换向以根本经营机制革命为主导 内涵的整体经营结构资本化转化
整个组织网络上形成三个层次：集团总 部是投资决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心
2020/1/18
海尔应该注意
21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生 产向大批量定制做转换准备。海尔的战略--国 际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加 以重新思考的必要。
海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚 未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与 机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对 新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
管理特色３：国际星级 一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
2020/1/18
海尔应该注意
海尔需要企业内部之间以及海尔与外部 更具透明度的沟通。
这是个被迅速的经济全球一体化和互联 网化冲击的时代，因此也是个充满变化 的时代，传统理解上的世界级企业标准 正在被新的标准替代。
重新学习、开阔视野和及时沟通从未向 现在这么具有重要的意义。
2020/1/18
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
海尔多元化的特点
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
2020/1/18
管理系统
在企业运作与发展思路设计上，从单纯 形式变换向以根本经营机制革命为主导 内涵的整体经营结构资本化转化
整个组织网络上形成三个层次：集团总 部是投资决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心
2020/1/18
海尔应该注意
21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生 产向大批量定制做转换准备。海尔的战略--国 际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加 以重新思考的必要。
海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚 未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与 机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对 新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
管理特色３：国际星级 一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
2020/1/18
海尔应该注意
海尔需要企业内部之间以及海尔与外部 更具透明度的沟通。
这是个被迅速的经济全球一体化和互联 网化冲击的时代，因此也是个充满变化 的时代，传统理解上的世界级企业标准 正在被新的标准替代。
重新学习、开阔视野和及时沟通从未向 现在这么具有重要的意义。
2020/1/18
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
最新多元化战略分析幻灯片
第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识 企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时 需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在 新领域中改变消费者的消费倾向，必然要无忧花PP费T整很理发大布的成 本。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
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这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
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利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
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这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
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利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
多元化经营失败案例分析幻灯片课件
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、
采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
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案例分析：
1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。
2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。
多元化经营失败案例分析
案例资料：
❖ 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分港币。
案例总结：
（1）企业多元化经营的根本依托是形成 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 “一元化”与“多元化”。
多元化经营失败案例分析
案例分析
太阳神集团
简介
·1987年——广东东莞黄江保健品厂 年 广东东莞黄江保健品厂 同年获得全国第一次保健品评比活动 "中国运动 营养金奖 中国运动 营养金奖" ·1988年——导入并实施 战略 年 导入并实施CI战略 导入并实施 同年更名为“太阳神” 实现销售额750万 同年更名为“太阳神”，实现销售额 万 ·1993营业额达 亿，市场份额高达 营业额达13亿 市场份额高达63% 营业额达
案例分析： 案例分析： 1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 没有坚持正确的发展思路， 亿元， 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金， 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。 经营的陷阱。 2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 破坏了进行多元化经营的基本原则， 行业既不与自己主业相关， 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。 失败。
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 ） 元化经营的成败起关键作用， 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 采购、信息、人才等方面， 采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
案例资料： 案例资料：
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主， 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅” 即以保健品发展为主，多元化发展为辅。 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 年开始，太阳神改企业原有的战略为“ 向发展齐头并进” 一年内上当了包括石油、房地产、 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 电脑、 个项目，在新疆、云南、 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“ 展总公司” 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 据了解， 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神” 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候， 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后 亿 元全部血本无归。 亿元， 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 分港币。 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分化经营的根本依托是形成 ） 核心竞争力， 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标， 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 一元化” 多元化” “一元化”与“多元化”。
太阳神集团
简介
·1987年——广东东莞黄江保健品厂 年 广东东莞黄江保健品厂 同年获得全国第一次保健品评比活动 "中国运动 营养金奖 中国运动 营养金奖" ·1988年——导入并实施 战略 年 导入并实施CI战略 导入并实施 同年更名为“太阳神” 实现销售额750万 同年更名为“太阳神”，实现销售额 万 ·1993营业额达 亿，市场份额高达 营业额达13亿 市场份额高达63% 营业额达
案例分析： 案例分析： 1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 没有坚持正确的发展思路， 亿元， 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金， 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。 经营的陷阱。 2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 破坏了进行多元化经营的基本原则， 行业既不与自己主业相关， 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。 失败。
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 ） 元化经营的成败起关键作用， 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 采购、信息、人才等方面， 采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
案例资料： 案例资料：
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主， 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅” 即以保健品发展为主，多元化发展为辅。 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 年开始，太阳神改企业原有的战略为“ 向发展齐头并进” 一年内上当了包括石油、房地产、 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 电脑、 个项目，在新疆、云南、 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“ 展总公司” 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 据了解， 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神” 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候， 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后 亿 元全部血本无归。 亿元， 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 分港币。 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分化经营的根本依托是形成 ） 核心竞争力， 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标， 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 一元化” 多元化” “一元化”与“多元化”。
投资管理案例分析-PPT课件
投资管理案例分析
——农商社的多元化经营
1
多元化经营的财务理论与依据
2
农商社的多元化经营之路（案例）
3
我们的思考
4
关键要点
多元化经营的财务理论与依据
1
2
3
多元化生 产经营的 理论基础
多元化经 营与核心 竞争能力 的矛盾
多元化 与资金 短缺的 矛盾
多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上 是证券投资组合理 论在生产经营活动 中的应用。因而， 证券投资组着理论 是多元化经营的理 论基础。
二、公司简介
农商社于1993年9月经批准改制为股份制企业，1994年在上海证 券交易所上市，属于综合类型的股份制企业，上市当年净资产 收益率达到了16.24% 农商社上市第二年业绩出现大滑坡。2019年净利润较上年下降 92%.随后的五年里农商社连续亏损，上演了一家国有控股上市 公司的衰败史。 因连续两个年度的亏损，2019年，农商社股票开始实行特别处 理，股票简称“ST农商社”（ST即Special Treatment 缩写，意 即“特别处理”）；后因公司连续三年亏损且净资产出现负值， 农商社股票于2019年被停牌。公司股票简称为“PT农商社” （PT即Particular Transfer“特别转让”的缩写 ）。
二
资产结构是指流动资产与长期资 产的构成比例,资本结构是指负债 与权益的构成比例,从流动资产占 用短期负债,长期资产占用长期负 债和权益的角度看,正常情况是根 据经营业务的类型确定资产结构, 再相应采取不同的筹资方式,即影 响到资本结构。
三
从盈利性方面来看，基于流动资产 与固定资产盈利能力上的差别，以 及短期资金与长期资金筹资成本的 差别，净营运资本越多，意味着企 业是以更大份额资本成本较高的长 期资金运用到盈利能力较低的流动 资产上，从而使企业整体的盈利水 平相应地降低，反之亦然。从风险 性方面来看，企业的净营运资本越 多，意味着流动资产与流动负债之 间的差额越大，则陷入技术性无力 清偿的可能性越小，反之亦然。
——农商社的多元化经营
1
多元化经营的财务理论与依据
2
农商社的多元化经营之路（案例）
3
我们的思考
4
关键要点
多元化经营的财务理论与依据
1
2
3
多元化生 产经营的 理论基础
多元化经 营与核心 竞争能力 的矛盾
多元化 与资金 短缺的 矛盾
多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上 是证券投资组合理 论在生产经营活动 中的应用。因而， 证券投资组着理论 是多元化经营的理 论基础。
二、公司简介
农商社于1993年9月经批准改制为股份制企业，1994年在上海证 券交易所上市，属于综合类型的股份制企业，上市当年净资产 收益率达到了16.24% 农商社上市第二年业绩出现大滑坡。2019年净利润较上年下降 92%.随后的五年里农商社连续亏损，上演了一家国有控股上市 公司的衰败史。 因连续两个年度的亏损，2019年，农商社股票开始实行特别处 理，股票简称“ST农商社”（ST即Special Treatment 缩写，意 即“特别处理”）；后因公司连续三年亏损且净资产出现负值， 农商社股票于2019年被停牌。公司股票简称为“PT农商社” （PT即Particular Transfer“特别转让”的缩写 ）。
二
资产结构是指流动资产与长期资 产的构成比例,资本结构是指负债 与权益的构成比例,从流动资产占 用短期负债,长期资产占用长期负 债和权益的角度看,正常情况是根 据经营业务的类型确定资产结构, 再相应采取不同的筹资方式,即影 响到资本结构。
三
从盈利性方面来看，基于流动资产 与固定资产盈利能力上的差别，以 及短期资金与长期资金筹资成本的 差别，净营运资本越多，意味着企 业是以更大份额资本成本较高的长 期资金运用到盈利能力较低的流动 资产上，从而使企业整体的盈利水 平相应地降低，反之亦然。从风险 性方面来看，企业的净营运资本越 多，意味着流动资产与流动负债之 间的差额越大，则陷入技术性无力 清偿的可能性越小，反之亦然。
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（3）新进入行业与主业的有形关联对多 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
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案例分析：
1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。
2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。
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案例总结：
（1）企业多元化经营的根本依托是形成 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 “一元化”与“多元化”。
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（2）进行多元化经营必须注意“协同效 应” 所谓协同效应是指经营过程的不同 环节、不同阶段、不同方面共同利用同 一资源（原材料、设备、技术、管理、 市场、信息、人才）产生整体效应。
案例分析
太阳神集团
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ห้องสมุดไป่ตู้
简介
·1987年——广东东莞黄江保健品厂 同年获得全国第一次保健品评比活动 "中国运动 营养金奖"
·1988年——导入并实施CI战略 同年更名为“太阳神”，实现销售额750万
·1993营业额达13亿，市场份额高达63%
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案例资料：
❖ 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收购。 据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿元。 然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在完成早 期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进 入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿元全部 血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元，最终香 港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分港币。
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
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案例分析：
1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。
2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。
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案例总结：
（1）企业多元化经营的根本依托是形成 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 “一元化”与“多元化”。
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（2）进行多元化经营必须注意“协同效 应” 所谓协同效应是指经营过程的不同 环节、不同阶段、不同方面共同利用同 一资源（原材料、设备、技术、管理、 市场、信息、人才）产生整体效应。
案例分析
太阳神集团
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ห้องสมุดไป่ตู้
简介
·1987年——广东东莞黄江保健品厂 同年获得全国第一次保健品评比活动 "中国运动 营养金奖"
·1988年——导入并实施CI战略 同年更名为“太阳神”，实现销售额750万
·1993营业额达13亿，市场份额高达63%
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案例资料：
❖ 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收购。 据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿元。 然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在完成早 期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进 入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿元全部 血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元，最终香 港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分港币。