精益生产如何推行才能气的快速持久成功
精益生产管理提升效率四个重点措施
精益生产管理提升效率四个重点措施引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业追求高效率的生产管理已成为一项关键的竞争优势。
精益生产管理作为一种有效的管理方法，可以提升生产过程的效率和质量，从而降低成本、减少浪费，并提供更快速的响应能力。
本文将介绍精益生产管理的四个重点措施，帮助企业实现生产管理的持续改进和提升。
1. 流程优化流程优化是精益生产管理的核心。
通过分析和改进生产流程，可以减少不必要的等待时间和浪费，提高生产效率。
以下是一些流程优化的具体措施：1.1 价值流图价值流图是一种工具，用于展示整个生产流程中的价值流动和非价值流动。
通过绘制价值流图，可以帮助企业理清生产过程中的各个环节，找出问题和浪费的地方，并针对性地进行改进。
1.2 5S整理5S整理是指整顿、整理、清扫、清洁和素养的五个步骤。
通过5S整理，可以使工作区域变得整洁有序、物品摆放合理，减少时间浪费和错误发生的可能性。
1.3 单一流程布局单一流程布局是指将连续的工序和设备进行合理布置，以减少物料和信息的流动和处理时间。
通过单一流程布局，可以提高生产效率，降低生产成本。
2. 质量管理质量管理在精益生产管理中起着至关重要的作用。
一个高效的质量管理系统可以帮助企业提高产品的质量和一致性，减少不合格品的产生。
以下是一些质量管理的重点措施：2.1 精益六西格玛精益六西格玛是将精益思想和六西格玛方法相结合的一种管理方法。
通过使用统计工具和质量管理工具，可以减少缺陷和变异性，提高产品质量和稳定性。
2.2 持续改进持续改进是精益生产管理的核心原则之一。
通过不断地分析和改进生产过程，找出问题和改进的机会，并采取相应的措施，可以不断提高产品质量和生产效率。
2.3 品质圈活动品质圈活动是一种团队参与的质量管理活动，通过团队的合作和创新，解决生产过程中的问题，改进品质和效率。
3. 库存管理库存管理在精益生产管理中也是非常重要的一环。
合理的库存管理可以减少库存占用资金和浪费，并提高生产计划的准确性。
精益生产推行步骤
精益生产推行步骤
精益生产是一种优化生产流程的方法，通过减少浪费、提高效率和质量来降低成本并提高客户满意度。
以下是精益生产推行的步骤：
第一步：确定目标
在推行精益生产之前，必须明确目标。
这个目标应该是具体的、可衡量的和有挑战性的。
例如，可以设定减少生产时间50%或者降低废品率20%等目标。
第二步：建立团队
建立一个专门的团队来负责推行精益生产。
这个团队应该由各个部门的代表组成，包括生产、设计、采购、销售等等。
第三步：进行价值流分析
价值流分析是精益生产中非常重要的一步。
它可以帮助识别出整个生产过程中存在的浪费，并找出改进的机会。
这个过程需要对整个价值流进行细致地分析，从原材料采购到产品交付给客户为止。
第四步：制定改进计划
在价值流分析完成后，团队需要制定改进计划。
这个计划应该包括具
体措施和时间表，并且需要得到管理层的支持。
第五步：实施改进计划
改进计划的实施需要全员参与。
这包括培训员工、改善工作流程、优
化设备等等。
同时，需要建立一套监控机制来确保改进计划的有效性。
第六步：持续改进
精益生产是一个持续不断的过程。
团队需要定期评估改进计划的效果，并根据反馈进行调整和改进。
同时，需要不断地寻找新的优化机会，
推动企业不断发展。
结论
以上就是精益生产推行的步骤。
通过这个过程，企业可以提高效率、
降低成本、提高质量和客户满意度。
但是要注意，在推行精益生产之前，需要对企业文化进行调整，并且需要得到管理层的支持和全员参与。
企业如何推进精益生产
企业如何推进精益生产精益生产是一种以提高生产效率、减少浪费和优化供应链为目标的管理理念和方法。
企业如何推进精益生产呢？以下是一些重要的步骤和方法。
首先，企业需要制定明确的目标。
精益生产的目标是提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
企业应该明确这些目标，并将其与组织的战略目标相结合。
其次，企业需要建立一个激励和支持精益生产的文化。
员工应该对精益生产的重要性有清晰的认知，并且有动力来参与和支持相关的倡议和活动。
为了建立这样的文化，企业可以提供培训和教育，明确相关的职责和期望，并鼓励员工提出改进建议。
第三，企业应该重视数据和分析。
通过收集和分析生产数据，企业可以识别潜在的浪费和瓶颈，并制定相应的改进措施。
数据应该用于定期检查生产过程，并进行绩效评估，以确保所采取的措施的有效性。
接下来，企业可以采用一系列工具和技术来推进精益生产。
例如，企业可以使用价值流映射工具来识别生产过程中的浪费和瓶颈，并制定改进计划。
同时，企业可以采用流程改进方法，例如六西格玛和PDCA循环，来解决生产过程中的问题并持续提高。
此外，企业还可以与供应商和合作伙伴合作，推进精益生产。
通过与供应商建立合作伙伴关系，企业可以共享信息和知识，提高供应链的整体效率和质量。
最后，企业应该持续关注并评估精益生产的效果。
改进是一个持续的过程，企业应该定期进行检查和评估，并根据实际情况进行调整和改进。
通过以上的步骤和方法，企业可以推进精益生产，实现生产过程的持续改进和优化。
这将使企业能够在竞争激烈的市场中更加灵活和高效地运营，提高竞争力和不断创造价值。
在推进精益生产的过程中，企业需要采取一系列相关措施，以确保成功实施和持续改进。
首先，企业应该确保在整个组织内部建立起一个共同的精益生产理念和价值观。
这需要通过培训和教育来提高员工的意识，并明确他们在精益生产中的角色和责任。
同时，企业应该制定相应的政策和流程，以支持精益生产的实施。
在推进精益生产的过程中，企业应该注重与员工的沟通和参与。
实施精益生产的具体手法
实施精益生产的具体手法
实施精益生产的具体手法包括：
1. 生产同步化：通过实现生产流程的同步化，减少生产过程中的停顿和等待时间，从而提高生产效率。
2. 生产均衡化：通过合理安排生产计划和生产任务，使每个生产阶段都能够按照预定的时间和数量完成，从而实现生产的均衡化。
3. 生产柔性化：通过采用灵活的生产方式和生产设备，适应不同的产品需求和市场需求，提高生产的柔性化程度。
4. 生产智能化：通过引入智能化设备和自动化技术，提高生产过程的自动化程度和智能化水平，减少人工干预和错误率。
5. 生产人性化：在生产过程中注重员工的身心健康和工作生活质量，提高员工的工作积极性和满意度，从而提高生产效率和质量。
这些手法可以单独或结合使用，以实现精益生产的目标。
精益生产管理的11种方法
精益生产管理的11种方法精益生产管理是一种旨在提高效率和质量的管理方法，通过消除浪费、优化流程和改善员工参与度来实现持续改进。
本文将介绍精益生产管理的11种方法，以帮助企业提升绩效并实现持续的增长。
1. 价值流映射：通过绘制价值流图，全面了解产品或服务在生产过程中的价值流动，从而发现并消除浪费的环节，使价值流更加流畅。
2. 5S方法：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养，建立整洁和有序的工作环境，提高工作效率和员工参与度。
3. 单一分钟交换工具（SMED）：通过简化设备和工具的调整和换线时间，实现从一个产品到另一个产品的快速转换，减少生产停机时间。
4. 连续流生产：通过在生产过程中实现产品的持续流动，而不是批量生产，减少库存量、降低生产成本并提高交付速度。
5. 与员工合作：鼓励员工参与和贡献改进想法，建立团队合作的氛围，共同推动精益生产管理的实施。
6. 价值流再设计：重新设计价值流，以消除无价值的步骤、降低复杂度，并最大限度地满足客户需求。
7. 拉动生产：根据实际需求拉动生产，减少库存积压和浪费，确保按需生产和及时交付。
8. 持续改进：将改进作为一种持续性的活动，通过设立改进目标、定期检查和评估，并及时采取纠正措施，不断提高工作流程和绩效。
9. 供应链管理：与供应商建立稳定的伙伴关系，建立有效的供应链管理体系，以实现产品的高质量、低成本和及时交付。
10. 错误防治：采用错误防治方法，如Poka-Yoke（防误装置）和错误预防分析，减少错误发生的可能性，确保产品质量。
11. 生产线平衡：通过平衡各个工作站的工作量，避免生产线上的瓶颈和积压，确保生产过程的平稳进行。
以上是精益生产管理的11种方法，它们帮助企业实现高效、高质量的生产，减少浪费并提升利润。
企业可以根据自身情况选择和结合适合自己的方法，并持续改进以不断提升绩效，实现持续增长。
精益生产十大措施
精益生产十大措施
精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费和提高效率来改善生产流程。
以下是精益生产的十大措施：
1. 价值流分析：通过了解价值流程，识别非增值活动并消除浪费，以提高生产效率。
2. 建立标准化工作：制定操作标准和工作程序，确保每个工序都能按照统一和标准化的方式进行。
3. 减少库存：通过实施及时供应链管理，减少不必要的库存，降低资金占用和仓储成本。
4. 一体化生产：将不同的生产环节整合在一起，优化流程并提高生产速度和灵活性。
5. 安全生产：强调员工安全意识和安全培训，实施预防措施以减少事故和生产中断。
6. 持续改善：通过设立持续改进机制，鼓励员工提出改善意见，并对生产流程进行持续优化。
7. 质量控制：建立质量管理体系，追求零缺陷生产，并及时发
现和解决质量问题。
8. 灵活生产：将生产线设置为灵活可调整的模式，以满足不同
客户需求和变化的市场需求。
9. 员工培训与发展：提供员工培训和发展机会，提高员工技能
和专业素质，激发员工的创造力和积极性。
10. 持续研究与创新：鼓励研究和创新文化，与市场趋势和技
术进步保持同步，不断提升生产方式和产品质量。
以上是精益生产的十大措施，通过实施这些措施，企业能够提
高生产效率、降低成本并满足客户需求。
精益生产推行步骤
推行精益生产的顺序与步骤步骤一：意识引导，培训先行精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。
强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。
因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。
浪费的观念〃、拉动生产〃、〃5S〃、〃团队改善〃、〃全员设备管理"、全面质量管理"。
只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
步骤二：成立项目领导和推行小组很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。
一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。
计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。
精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。
有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。
改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。
精益生产有效推行的八个方法
精益生产有效推行的八个方法在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。
精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。
它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。
那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。
急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。
但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
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如何快速持久成功推行精益生产——读《冲出重围》有感写在最前面的话！精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！事实上，精益生产的推行方式与企业目标是不符合的！既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！（1）企业的目标及其实现途径那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。
企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。
如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？答案很简单——“赚尽可能多的利润”。
不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。
所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。
从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。
这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。
——但很明显是不现实的！对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。
这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。
这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：Max利润=Max产出– Min投入从这个等式，我们就可以得出：为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。
从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。
不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下6sigma改善。
因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。
（2）6sigma改善的目标及过程众多周知，6sigma是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。
其追求“零缺陷”（zero defect）。
6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。
这就是“二八定律”。
6sigma 完全不主张全面消除品质缺陷。
而是认为要寻找重要的20%的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。
整体来讲，6sigma的改善过程中。
在D阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。
在后续的阶段中，通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。
在I阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。
最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。
纵观整个6sigma项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。
把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。
而6sigma改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。
很明显，6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。
我们不禁要问，既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？（3）精益生产目标及其推行如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。
如果认同上面结论的话，是不是意味着：只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。
而不是消除所有的浪费！基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。
精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。
在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费”。
精益企业要全面消除“七大浪费”。
精益生产追求“零浪费”。
在改善的目标上，可以说精益生产与6sigma是殊途同归！并无差异。
但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。
这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。
在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。
比如导入TPM和“自働化”，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和JIT，是为了消除库存的浪费……但是，依据“二八原则”，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。
若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！试想：（1）我们努力推行SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%，你还要继续这个项目吗？（2）我们努力推行TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了！呵呵——，极端了一点！）……我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。
对比精益生产的改善与6sigma改善，我们会发现二者最大的不同在于——重点。
为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。
每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。
或者管理方式不同……对于6sigma来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。
这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。
举个极端的例子，假设一个工厂只生产一种产品。
若果这个工厂要进行品质改善，所有的6sigma BB都会找到这个产品的缺陷，并找出最主要的20%的缺陷，并运用DMAIC流程针对主要缺陷进行改善，6sigma BB的能力有高有低，表现的最终结果只是缺陷降低比率上的差异。
但是，针对某个产品进行LP改善，几乎每个LP工程师改善的模式就千差万别了，要推行5S，要推行TPM，要进行VSM分析，要进行平衡分析，要推行看板，要减少库存，要进行员工培训，要推行cell line，要消除动作浪费（其实归结起来，也就是消除七大浪费了）……既然推行方式千差万别，效果也就有云泥之别。
而LP工程师会认为企业的问题是千差万别的，所以采取的对策当然不同。
但是，我认为LP，需要考虑的一个重要问题就是——为什么每个LP工程师的对策是各不相同的，为什么不能从最大的效率问题进行改善。
我们不得不承认，任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会受到资源有限性的约束。
要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。
我们也不得不承认，企业在推行精益生产（LP）的过程中，根本不可能消除所有的浪费，同样因为资源的有限性。
只要消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的20%的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。
这才是企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。
如果认同上述的观点，也许对我们来讲，深入思考：为什么在6sigma改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费的过程中，寻找重点就这么困难。
这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。
精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。
这才能——无招胜有招！——题外话在工作中，我们习惯性地每天喊着“要抓重点”，“要解决主要问题”等等。
但是，真的解决了主要的问题吗？对于企业来讲，判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是——看结果，企业的效益是否获得大幅度地提升？这是一个简单的因果关系，既然企业的主要问题都解决了，企业的效益还不会大幅度提升吗？“抓重点”，不应该仅仅是一种理念，而应该有具体可行的方法去支撑。
否则，再好的理念，都只能是空中楼阁。
《冲出重围》目录及导读前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径1、“利润！我要的是利润！”六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。
但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。
王冲又该如何？改善！改善！再改善！3、逃离北上广王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！4、消除七大浪费与企业目标的悖论在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。
最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。
但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？6、天啊！黑暗侵袭在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？7、工厂的效率真的提高了吗？工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。