(战略管理)企业战略管理复习资料
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
企业战略管理复习
第一章战略管理导论1.1.经营环境、竞争优势与企业战略•企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。
•企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.1.1.1.企业的经营环境•技术进步•经济全球化•中国经济转型✧环境的动态性✧制度多重性✧市场分割性1.1.2.竞争优势与企业战略●企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；●竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；●竞争优势不是天生的，其建立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;●有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新。
1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响竞争环境的动态化(Dynamic competition) 竞争互动的动态化(Dynamic interaction)竞争动力的变化(Competitive dynamics)环境动态化与竞争优势的可保持性•竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模式问题)•竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维(同质化问题)•竞争优势可保持性的降低使我们面对着新的游戏规则(竞争中的博弈问题).1.2.企业战略的特点1.2.1.企业战略的性质•企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策;•企业战略决策主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用;•企业战略决策不仅包括企业的长期\整体\重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;1.2.2.企业战略的定义•战略是一种计划(a plan )〔计划学派〕——通过理性分析形成方案并择优，提供未来发展方向、指导和途径；•战略是一种行为模式(a pattern)〔学习学派〕——企业原有行为模型，如文化、价值观、承诺，很大程度上决定了未来战略的选择和实施;•战略是一种定位(a position)〔定位学派〕——通过行业分析进行定位，并制定措施实现定位;•战略是一种期望(a prospective) 〔企业家学派〕——通过内部环境分析，从高管的精神图出发，为企业提出的根本宗旨；•战略是一种对策(a plot) 〔权力学派〕——战略具有针对性、互动性和策略性，例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；1.3.企业战略决策的思维模式1.3.1两种基本战略思维模式行业组织模型资源基础模型1.4.企业战略管理的性质和特点1.4.1.企业战略管理过程模型动态竞争条件下的企业战略及其实现1.4.2.企业战略管理的层次模型1.5.企业战略管理者•由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。
企业战略管理复习考试资料
企业战略管理复习提纲一、填空题（每空一分，20分）二、单项选择题（5题，每题2分，共10分）三、判断题（5题，每题2分，共10分）四、简答题（5题，每题4分，共20分）五、案例分析（40分）第一章战略管理和战略竞争力1、迈克尔波特的五力模型•波特的五力分析模型扩大了竞争分析的领域。
•你是如何看待竞争的？•竞争更多地被看做是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争•不同行业间的界限已变得越来越模糊•定义市场时，应当着眼于顾客，而不是行业界限1）新的进入者的威胁•威胁：增加行业的总产出，极可能导致行业收入和回报的降低。
•企业进入一个行业的可能性？进入障碍（壁垒）来自行业内当前企业的报复的预期2）供应商讨价的能力•供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业展示自己的力量。
（只此一家）•如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就因供应商的这种行为而降低。
•美国沃尔玛通过向别的供应商订货来挤压某个供应商。
3）顾客讨价还价的能力企业总是寻求投资回报的最大化。
•买方希望用最低的价格购买产品。
4）替代产品的威胁•替代品的威胁强度取决于以下因素：•顾客面临的转换成本•替代品的价格、替代品的质量•在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可降低替代品的竞争力5）现有行业内的竞争对手•行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应•为追求战略竞争力和超额利润，会积极投身竞争•面临挑战或有一个显著的改善市场地位的机会时，激烈的竞争就不可避免•在看得见的舞台上的竞争：价格、质量和创新•企业一般会尽力在具有顾客价值的方面和具有优势的方面使自己的产品差异化2、组织的利益相关者可分为哪三大类？(1)资本市场相关者：股东；资本的主要提供者（如银行）(2)产品市场相关者：主要顾客、供应者、所在社区和工会(3)组织相关利益者：员工、管理人员、非管理人员3、什么是行业组织模型与资源基础模型？在解释企业如何获取超额利润时，有什么不同？(1)市场为基础的观点(行业组织模型):外部环境是公司采取战略行动的决定因素;同时认为，公司所处行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。
企业战略管理复习资料
企业战略管理重点复习一、名词解释：1、企业文化：是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目、行为规范和思维方式的总称。
2、产业环境：是指对处于同一产业内的组织发生影响的环境因素。
3、差异化战略：是企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格、从而建立起独特竞争优势的一种战略。
4、纵向一体化战略：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。
5、收获战略：是减少公司在某一特定领域的投资。
6、进入壁垒：是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。
也就是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。
7、成本领先战略：是企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本杜宇竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
8、发展战略：是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。
9、转换成本：指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。
10、国际本土化战略：将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中，由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本土化的产品。
2、 简答题1、 战略5P定义战略是一种计划：是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针；战略是一种计谋：是在特定的环境中，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段；战略是一种模式：是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段；战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置；战略是一种观念：是战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
2、 波特5力模型：①供应商的讨价还价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
企业战略管理复习资料
企业战略管理复习资料(总14页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除答：（1）潜在的行业新进入者。
（2）替代品的威胁。
（3）购买商讨价还价的能力。
（4）供应商讨价还价的能力。
（5）现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
5．简述行业进入障碍大小的主要因素。
答：（1）规模经济。
（2）产品差异优势。
（3）资金需求。
（4）转换成本。
（5）销售渠道。
（6）与规模经济无关的成本优势。
6．简述现有竞争者之间的竞争程度的影响因素。
答：（1）有众多或势均力敌的竞争者。
（2）行业增长缓慢。
（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。
（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
（7）行业对企业的兴衰至关重要。
（8）退出行业的障碍很大。
7．竞争对手分析的主要内容。
答：（1）竞争对手的长远目标（经营单位的目标；母公司与经营单位的目标）。
（2）竞争对手的假设（竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）。
（3）竞争对手的现行战略。
（4）竞争对手的能力（核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力）。
8．替代产品威胁分析需要注意的问题。
答：（1）替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。
（2）替代产品产自高收益率的行业。
9．购买商讨价还价的能力的影响因素分析。
答：（1）购买商相对集中并且大量购买。
（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
（4）购买商的行业转换成本低。
（5）购买商的利润很低。
（6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。
（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
企业战略管理期末考试复习
《企业战略管理》期末考试复习资料一、单项选择题（一）1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。
A ．钱德勒B ．安索夫C ．波特D ．魁恩2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A ．新产品B ．新市场C ．现有市场D ．现产品3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。
A.上升B .下降C .平稳D .不定4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）。
A ．1：1B ．2：1C ．3：2D ．1：35.在产品--市场3X3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。
A .市场渗透B .多元化C .全方位创新D .市场创造6.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。
A.前向一体化B .后向一体化C .横向一体化 D .多元化7.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。
A .低成本战略B .领先战略C .竞争优势战略D .差异化战略8 .美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。
A .多族品牌B .家庭品牌C .个别品牌D .多品牌9.分散化经营单位最适应的经营战略是（）A .差异化战略B .集中化战略C .成本经营战略D .市场渗透战略10. 战略与结构关系的基本原则是（）A.组织战略服从于组织结构B.组织的结构服从于组织战略C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景11. 战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。
A .科学技术B .资源、知识C .社会、环境D .信息、网络12.现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。
企业战略管理复习资料
1.战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。
战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的，包括管理他人、管理整个组织，以应对全球经济中不断增加的变化。
2.超额利润的产业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分市场对业绩产生的影响更大。
该模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。
超额利润的产业组织模型有四个基本假设：1.外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束2.在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。
3.战略实施的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间产生的任何资源差异都是暂时的。
4.公司的决策制定者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。
3.SWOT分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。
(1)优势一机会(SO)战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略。
(2)劣势一机会(WO)战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略。
(3)优势—威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。
(4)劣势—威胁(WT)战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略。
4.战略联盟战略联盟是通过公司间资源和能力的组合来创造竞争优势的合作战略。
战略联盟需要公司间的资源和能力进行一定程度的交换和共享，从而共同进行产品或服务的开发、销售和服务。
5.价值链分析是一种寻求企业竞争优势的方法，即运用系统性方法来考察各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
企业每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。
企业战略管理期末复习重点
企业战略管理汇总一、名词解释1、行业集中度：它是某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，是对整个结构集中程度的测量指标。
2、企业内部环境：是指企业可以控制和利用的各种因素的综合。
3、内部战略要素：是指能够反映企业的基本能力和基本条件,影响企业战略方向的内部因素。
4、多元化战略：是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
5、企业使命：是对企业根本性质、存在理由和存在价值的一种规定，它说明了本企业经营的哲学理念、宗旨和信念与一般的企业不同。
6企业愿景：是指被企业成员普遍接受和认同的组织的长远景象和目标，是人们共同描绘的一幅美好图画。
7、企业战略目标：是企业在一个战略时段内预期要达到的理想成果。
8、时间序列分析法：是把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
9、决策矩阵法：是以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较。
从中选择优化的战略目标。
10、模拟模型法：就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析实验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出复杂问题的解决方案。
11、战略业务单元:是指公司中一个相对独立的，并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。
12、朝阳产业：是指新兴产业,具有强大生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业，但是风险性依然存在。
13、夕阳产业：是对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼,指产品销售总量在持续时间内绝对下降，或增长出现有规则地减速的产业，其基本特征是需求增长缓慢或停滞，产业收益率低于各产业的平均值，呈下降趋势。
14、一体化战略：又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
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0. 孙子兵法 “全胜”的战略思想“全胜”策——不战而屈人之兵 “战胜”策——求战而胜之1. 战略管理框架 战略Vs 战术战略：赢得整个战争 战术：赢得某次战役做正确的事（战略、企业家） 正确的做事（战术、管理者）迈克尔伯特：战略的本质是选择 了解亨利明茨伯格5P ：计划、模式、定位、观念、计谋（填）战略管理四要素：成长方向、竞争优势、协同作用、市场领域2. 宏观环境分析 应该是选择题 根据题目，选是哪个环境分析政治法律环境：政权的稳定性、立法系统、政治联盟、产业政策经济环境：经济发展速度（GNP/GDP ）、消费支出方式（恩格尔系数、可支配收入）、利率汇率投资率分析、消费及储蓄倾向技术环境：技术发展（信息/生物/新型材料/空间技术）、技术的产业影响、技术的社会影响社会文化环境：人口影响、生活方式、价值观改变、文化语言文字礼仪风俗习惯自然环境：地理位置、气候条件、资源状况自然环境趋势：原材料的匮乏、能源成本上升、污染的日趋严重、政府干涉②产业结构分析——迈克尔波特五力分析模型（五因素分析法）选、填、名解、简答都有可能，很重要行业中5种基本竞争力量：同业者、潜在加入者、替代品生产者、买方(顾客)、卖方(供应商)(考)影响产业内企业间竞争强度的因素①现有竞争企业的数量和力量对比分析②成本结构分析③产品差异分析④退出障碍和转移成本分析⑤生产能力扩大方式的分析⑥竞争者类型分析⑦产业投资目的分析替代品出现的原因：经济因素、技术因素、原材料短缺潜在进入者的障碍：规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、政府政策、产业内其他企业的共同抵制、其他来源(选/简) (选)新的竞争可能来自于：市场的扩大、产品的扩大、新技术的出现、整合(分)竞争对手对企业的作用：①增强竞争优势帮助吸收需求趋势；提高顾客对产品和服务差异化的辨别力；服务于不具有吸引力的细分市场；提供成本方面的保护；降低反垄断的风险；增加竞争动力②改善当前产业结构增加产业需求；提供后备资源③协助市场开发分担市场开发成本；加速技术的标准化及合法化、改善产业形象几点建议：企业自身可以通过正确的战略，影响对手的行为和思考方式，从而维持持久的竞争优势；给好的竞争对手保留适当的利益，不轻易把竞争对手赶像绝境4.内部环境分析（各种分析工具）①价值链分析会画这个关系图(划分为基本活动和支持活动，各自又可进一步划分为一系列独立活动)竞争优势的可维持性（体现在三个方面）竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价值不变资源和能力的流动性：反应资源和能力在不同公司之间转移的难易程度.流动性大,维持性差可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的可能性。
可复制性强，维持性差②SWOT分析案例、选择、填空(英文字母代表的含义)5.市场定位与发展①波士顿矩阵名解(图下文字)、选、填(可能是根据题目结合图来判断是哪个业务或者是四个业务的名称)、会画图、从战略角度对其评价(案例分析) 比较重要，请浏览该章节名解(看一下，考的较少)②远景（愿景）企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是他们对企业未来的设想。
③使命：企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，放映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
6.基本的战略类型非常重要发展型战略(名解)——指当市场机会较为充分时，企业增大投入，扩张企业规模和市场领域所采取的一种战略。
（是一种企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略，以发展为导向，使企业不断增长和扩大）企业采取发展战略的原因①追求发展史企业的本性②环境因素的作用③领导人的价值观发展型战略适用条件：外部经济增长；产业环境、行业状况良好；企业具有获得资源的能力和信息收集、处理、传递、储存的能力；良好的企业文化。
发展型战略利：扩大自身价值；获得新的机会；避免组织老化弊：①容易导致盲目发展，破坏企业资源平衡②降低企业综合素质，出现内部危机和混乱③使企业领导人过多注重投资结构，重视宏观扩张而忽视微观改善实现途径：①投入资源，扩大产销规模，提高市场占有率（粗放型——苏联）②通过改善内部的管理环境，走内沿发展道路③通过创新，发现新需求和新市场（集约化——美国）优：①目标集中，管理方便，有利于集中使用资源；②通过专业化生产，实现规模效益缺：对环境的适应能力较差，经营风险大概念——集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率具体做法：①扩充现有产品；②在产品线内开发新产品；③扩大销售规模；④通过营销措施向竞争对手的市场渗透市场渗透战略：是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
实施措施：①把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户②把竞争对手的顾客吸引过来③促使使用者更加频繁的使用市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。
比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大实施措施：①将本企业原有产品打入从未进入过的新市场②要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率③企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场优点：目标集中，管理方便，有利于集中使用资源通过专业化生产，实现规模效益缺点：对环境的适应能力较差，经营风险大适用性：①可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道②企业在所经营的领域非常成功③存在未开发或未饱和的市场④企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力⑥企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业(市场开发与市场渗透两者二选一，猜测考开发，课上提到过饱和二字)一体化发展战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
3种类型（见图）纵向一体化(深度) 横向一体化(广度)纵向一体化：指将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户向前一体化:利用现有产品来生产新产品或自行销售产品优势①降低产品成本②提高产品的差别化能力③增加生产经营的稳定性④提高进入障碍适用性：企业现在利用的销售商或成本高，或不可靠或不能满足企业销售需要可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源企业需要保持生产的稳定性现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚(JJ笔记只有第一条，个人感觉不会考)后向一体化：把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产采用原因:①可以降低产品成本②可以产生以差别化为基础的竞争优势③可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱④提高进入障碍优点：实现对产品增值过程的有效控制，以便降低成本，减少风险，更好的掌握市场，增加产品的市场适应性，获得规模经济效益。
缺点：①会提高公司在本产业的投资，增大风险；②会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源。
随着时间推移，可能使内部寻源成本>外部交易成本，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；③有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题；④实施需要拥有完全不同的技能和业务能力；⑤后向一体化会降低公司生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。
同时经营方向的调整也很困难；⑥需要较多的资金(一旦实现纵向一体化，企业可能缺乏活力。
因为领导者会过多地重视自己的一体化领域而忽略了外部机会。
)横向一体化：企业通过购买与自己有竞争关系的企业，或者与之联合及兼并来扩大业务，获得更大利润的发展战略。
优点：能够吞并和减少竞争对手;形成更大的竞争力量;能够取得规模经济效益，并获得现成的技术和管理经验缺点：企业要承担更大的风险；企业由于过于庞大而出现机构臃肿，效率低下多元化发展战略：企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。
企业采用多元化发展战略的原因：①企业需要充分利用富余的经营资源②企业主导产品销售额增长缓慢甚至下滑企业多元化战略失败的原因：①对所要进入的领域的前景分析有误②盲目自信本企业的能力③多元化程度过高同心多元化：又称“关联性多元化”，以企业现有的设备和技术能力为基础发展与现有产品和服务关联的新产品和新服务。
复合多元化：进入与原先产品领域不同的新的经营领域优点：能分散风险；综合利用资源；提高企业的应变能力缺点：导致机构膨胀；加大管理难度；导致企业领导人盲目追求多元化建议：企业要有明确的目标，至少能够利用原先的生产要素之一，正确地评估自己稳定型战略——无增战略、微增战略不考大题了解一下稳定与紧缩更容易考紧缩适用条件市场需求、行业结构较稳定面临的挑战和机遇相对较少外部环境发生变化,暂时无法判断是机会还是威胁利：避免过多投入和激烈的竞争；减少资源重组引起的浪费和时间损失；保持人员的稳定，防止过快过急导致更大损失弊：企业是为了避免现实威胁，但可能放弃未来发展；小企业采取稳定型战略时，选择不当会带来重大危机；使企业风险意识减弱(企业现有状况不能应付外部环境的变化，只有收缩和撤退才能抵御进攻、避开威胁、保存实力或者发现新的机会的战略。
)即企业面临严重困难所不得不采取的向后退却的战略(简单的)利：及时清理放弃亏损和不盈利的领域；更有效地组合资源；避免竞争，防止两败俱伤弊：削弱企业能力，影响长远发展；员工士气低落，限制企业效率；导致总体需求关系改变，抑制全行业发展7.竞争战略类型（总成本领先战略、差异化战略、集中战略）可能有名解总成本领先战略：企业努力发掘所有的资源优势，特别强调生产规模和标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略优点：①使企业获得高于行业平均水平的利润②能有效地防御竞争对手的抗争；③企业的低成本地位能对抗强有力的买家④有效对付来自替代品的竞争实施措施：①规模经济②充分利用生产能力③产品的再设计④降低输入成本⑤技术开发差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，从而使企业获得竞争优势。
实现条件：企业必须了解自己拥有的资源和能力；企业必须了解顾客的需要和选择偏好；企业必须具备相应技能将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域，在很小的竞争范围内建立独特的竞争优势考题中的集中战略均指的是竞争战略下的，注意区分集中发展型战略优点：①目标集中，管理简单方便，可集中使用资源②易取得产品及市场优势③由于生产高度专业化，可达到规模效益缺点：对环境适应性差，经营风险大（集中战略建立的基础在于差异化，产品的差异化越大，集中战略的维持力越强。