第三章 职位薪酬体系
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薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
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合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
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￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
职位薪酬体系与职位评价概论PPT课件
职位分 析
职位描述
职位评 价
职位等 级
典藏PPT
二、职位、职位分析与职位说明书
（一）职位分析的含义及其重要性
职位薪酬隐含的逻辑基础：公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。
职位评估要解决两个基本问题： （1）该职位主要的工作任务是什么？ （2）员工要胜任该职位需要什么样的能力。
典藏PPT
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
典藏PPT
职位说明书范例
工作分析调查表 职位说明书范例1 职位说明书范例2
典藏PPT
第二节 职位评价技术
一、职位评价的定义及其作用
职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职 位等级结构的过程，是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的.
典藏PPT
1、什么是职位薪酬体系
职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种 评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一 种薪酬界定制度。
主要反映员工所承担的职位的价值 暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易
水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。
2、职位分析的结果
（1）职位描述
职位描述，对经过职位分析所得到的关于某一特定职位的职责与工作 内容的一种书面记录。用来定义、辨别和描述一个职位的最重要的特 征。它仅描述职位本身，与从事或即将从事此工作的人员无关。
通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作 岗位画像
第三章职位薪酬体系
PAY STRUCTURE
CONTRIBUTORS
Seniority Performance Merit
INCENTIVE
based
based
guidelines PROGRAMS
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs
工作分析和职位说明书的编写
Job Analysis -Data Related to Job
Job Identification
Title
Department in which job is located
Number of people who hold job
Job Content Tasks Activities Constraints on actions Performance criteria Critical incidents Conflicting demands Working conditions Roles (e.g., negotiator,
POLICIES
TECHNIQUES
OBJECTIVES
ALIGNMENT
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL
analysis
certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
Level of analysis
Broad vs. narrow Affected by several factors
Time and expense of collecting data Need for flexibility in designing jobs Need to provide promotional opportunities
第三章 职位薪酬体系精品文档
分类法举例：某工程公司
职位 等级 10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
职位类型
3 2
1
3
/
3
2
2
1
1
2019年11月12日星期二
等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管 人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位 通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持 服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真 机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件 的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办 事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常 规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相 关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基 本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程 序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作 员。
2019年11月12日星期二
张霞讲师Biblioteka 18SHIHEZI UNIVERSITY
薪酬管理
人力资源管理专业核心课
职位职位中的主要决策
确定评价目的 评价所有职位还是部分职位 所评价的职位应用同一评价方案还是多种方案
职位评价的程序
2019年11月12日星期二
张霞
讲师
19
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
要素比较法
排序法
计点法
分类法
2019年11月12日星期二
张霞
讲师
21
排序法的定义及其类型
定义
排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的 职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。
薪酬管理(第四版)：第三章 职位薪酬体系2
➢运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较 ➢广泛应用于蓝领和白领职位 ➢反应组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的哪些
要素。
要素计点法缺点
▪缺点：
➢方案的设计和应用耗费时间 ➢在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面存
在一定主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致 的现象。
职位评价简介
▪职位评价的相关假设：
✓根据职位对组织目标的实现所做出的贡献大小来支付薪酬 的做法是合乎逻辑
✓在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬的情况 下，员工会感到比较公平
✓组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促 成企业目标的实现。
职位评价的基本方法
排序法 评价者对职位说明书进
✓管理容易； ✓当组织中存在大量比较类似的职位时，可以将各职位归并
到一个系统下。
▪缺点
✓职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定 义；
✓分类法无法排除人为操纵职位评价结果的目的； ✓很难说明不同等级的职位之间的价值差距有多大。
要素记点法
▪ 一种复杂的量化职位评价技术。首先确定需要运用的报酬 要素，然后对报酬要素进行等级划分和等级定义，并赋予 权重及点值，将点值累加获得总点值进行排序。
报酬要素的权重 是百分比的形式 表示，代表了不 同的报酬要素对 于总体职位评价 结果的贡献程度 或所扮演角色的 重要程度
要素计点法设计步骤三
▪ 统计法：运用统计技术或者数学技术来进行决策的方法 ▪ 运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是
指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多 数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪 资比较。
1. 报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关 系
要素。
要素计点法缺点
▪缺点：
➢方案的设计和应用耗费时间 ➢在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面存
在一定主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致 的现象。
职位评价简介
▪职位评价的相关假设：
✓根据职位对组织目标的实现所做出的贡献大小来支付薪酬 的做法是合乎逻辑
✓在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬的情况 下，员工会感到比较公平
✓组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促 成企业目标的实现。
职位评价的基本方法
排序法 评价者对职位说明书进
✓管理容易； ✓当组织中存在大量比较类似的职位时，可以将各职位归并
到一个系统下。
▪缺点
✓职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定 义；
✓分类法无法排除人为操纵职位评价结果的目的； ✓很难说明不同等级的职位之间的价值差距有多大。
要素记点法
▪ 一种复杂的量化职位评价技术。首先确定需要运用的报酬 要素，然后对报酬要素进行等级划分和等级定义，并赋予 权重及点值，将点值累加获得总点值进行排序。
报酬要素的权重 是百分比的形式 表示，代表了不 同的报酬要素对 于总体职位评价 结果的贡献程度 或所扮演角色的 重要程度
要素计点法设计步骤三
▪ 统计法：运用统计技术或者数学技术来进行决策的方法 ▪ 运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是
指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多 数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪 资比较。
1. 报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关 系
3-职位薪酬体系
薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序 （1）
薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序
确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 提交调查分析报告 确定调查方法
薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（2）
薪 酬 满 意 度 调 查 工 作 程 序
确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容
高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 调和性薪酬模型 绩效薪酬与基本薪酬比例适中
三种薪酬模型的比较
高弹性薪 酬模型
特点
绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 激励性很强，与 员工业绩密切联 系 员工收入波动很 大员工缺乏安全 感及保障
• 形成工资等级
18
薪 酬
15 14 12 11 10 9 8 6 5
3 2 1
17
16
13
7
4
工作评价分数
以岗位为基础的薪酬模式图
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构分析
职位分析
职位描述
职位评价
职位等级
六、职位分析
（一）含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并
以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位 的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职 位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二， “什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
人事：第三章 薪酬体系
第三章薪酬体系第一节总则第一条适用范围本方案适用于公司在岗入职人员。
第二条目的为建立与现代企业制度相适应的薪酬激励机制，更好地吸引人才,培养、保持高素质的员工队伍，发挥各职位员工的积极性，明确我司价值分配导向，建立有竞争优势的薪酬体制，结合公司实际情况，在现有职等职级管理体系基础上，制定本办法。
第三条原则（一)和谐共进:依据市场薪酬福利现状和公司当期效益共同决定薪酬水平,实现集团与员工可持续发展。
(二)对外竞争性与对内公平性的原则;（三）价值导向：以绩效、职责和能力作为员工薪酬定级的根本依据。
（四）以岗定薪、岗变薪变的原则；第四条依据薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。
第五条总体水平调整公司根据当期经济效益并结合社会环境及可持续发展状况决定工资水平调整。
第二节薪酬体系第一条职等职级（一）公司岗位分成4个职等，分别为A类决策层（高工层）、B类管理层（高技层）、C类执行层（技术层）、D类操作层。
（二）针对4职等，薪酬体系将公司所有岗位进行职等归类。
（三）每个职等分为10职级。
（四）按月平均天数21。
75天核算考勤详见《附表025—职等职级（标准工资）薪酬体系表》第二条薪酬结构（一)薪资构成：（参见《标准工资结构表》）员工的薪资由月薪及年终奖构成。
月薪=标准工资+社保标准工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+福利+奖金津贴其他薪酬月薪年终奖（二）构成解析（1）标准工资：分为基本工资、岗位工资、绩效工资和福利、奖金、津贴等，其总额根据职位和能力因素综合确定.（2）基本工资：是指公司依据员工工作制定的保障员工生活的基本收入。
（3）司龄工资：是指根据员工的服务年限，为激励优秀基层员工积极为公司服务，创造更大价值而设立。
司龄工资从入职的第13个月起开始发放，每月标准100元，之后每满一年,每月司龄工资增加100元,500元封顶.司龄的计算以员工在公司连续服务的时间为准（重新入职的工龄自最近一次入职时起计算）。
（4）绩效工资：是指月度绩效考核工资,浮动方式与个人考核成绩挂钩。
公司职位薪酬管理制度
公司职位薪酬管理制度第一章总则为了建立合理、公平、透明的薪酬管理制度，激励员工积极工作，提高公司业绩，公司制定本薪酬管理制度。
第二章薪酬档次设置公司根据员工的职位、工作内容、工作性质、工作责任等因素，将员工分为不同的薪酬档次。
薪酬档次的设置应当合理，保证相同职位的员工在同一薪酬档次内具有相对一致的薪酬水平。
第三章薪酬结构公司将员工的薪酬分为基本工资和绩效工资两部分。
基本工资是员工根据职位等级确定的月度固定工资，绩效工资是员工根据工作业绩进行评定的月度奖励。
第四章薪酬核定公司将根据员工的薪酬档次和绩效评定结果确定员工的薪酬水平。
基本工资的核定根据员工的职位等级确定，绩效工资的核定根据员工所处的绩效等级确定。
第五章绩效评定公司将根据员工的工作业绩、工作态度、工作效率等因素进行绩效评定。
绩效评定结果将直接影响员工薪酬的核定。
第六章薪酬福利除了基本工资和绩效工资外，公司还为员工提供一些额外的薪酬福利，包括年终奖、节日福利、福利金等。
这些薪酬福利的发放将根据公司规定和员工绩效情况确定。
第七章薪酬调整公司将根据员工的工作表现、市场薪酬水平等因素定期对员工薪酬进行调整。
薪酬调整将保证员工的薪酬水平与市场水平保持一定的相适性。
第八章薪酬保密公司将对员工的薪酬信息进行保密处理，禁止员工之间相互比较薪酬水平，以避免产生不必要的矛盾和纠纷。
第九章附则本薪酬管理制度经公司管理层审定，将于颁布后正式实施。
公司将根据实际情况对薪酬管理制度进行修订和完善，以确保其能够有效地发挥激励员工的作用。
公司将根据员工的绩效评定结果和公司业绩情况，动态调整薪酬档次和薪酬结构，以促进员工的积极工作和公司的长期发展。
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组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
职位分析程序图
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
缺点
➢ 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
➢ 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职
位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢ 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 ➢ 对职位要求的说明可能会比较复杂。 ➢ 对组织变革的反应不太敏感。
此可以说是一种真正的按劳分配体制。 也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作
2、减轻了组织在固定成本开支方面的 然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的
一些压力 。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性 资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的
加大了员工提高自身技能和能力的动力。环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始 被运用）。它通常包括三个组成要素：
报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特 征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点 法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种 方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
建立职位薪酬体系内部结构的多种途径
与业务和工作相关 的薪酬解构
以人为基础
目的
以职位为基础
评估/总结工作 工作分析
决定评估什么 职位
衡量相关价值
衡量薪酬因素 或等级
转换成薪酬结构
评估结果反映 薪酬结构
技能
技能分析 技能模块 技能等级
资格认证和 市场定价
能力
能力分析 能力
能力等级
资格认证和 市场定价
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
何为职位薪酬体系？
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后 根据这种评价的结果赋予承担这一职位大人与该 职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。
例：新疆xx实业股份有限公司岗位工资
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
思考
情景1：新疆某高校指定2008年招聘计划，招聘岗位为专职教 师7名，行政人员2名，食堂管理员1名，对所招人员有一条 要求为均必须为研究生学历。
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
职位职位中的主要决策
确定评价目的 评价所有职位还是部分职位 所评价的职位应用同一评价方案还是多种方案
职位评价的程序
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
– 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
种职位高多少。
– 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
2020/12/6
最高 次高
次低 最低
第三章 职位薪酬体系
设计师
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
排序法的评价
优点
1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
2020/12/6
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验
的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就 此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向 上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
1、 《薪酬管理》第6版 乔治·T·米尔科维奇等著 董克用等 译 中国人民大学出版社 第三、四、五章
2、《薪酬案例诊断与推介》王长城等编 中国经济出版社 3、硕士论文 《基于职位评价法的长沙物贸公司薪酬体系设
计研究》周学艺 湖南大学 4、中国人力资源开发网:http://www.chinahrd. net/
7.工作条件
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
操作与实训
形式：小组完成 操作内容：选择班委中的某一岗位，编写该
第三章 职位薪酬体系
职位归类分等二级表
等级
1 2 3 4 5 6
专业人员
机械工程
土木工程
文员/技术支持人员
会计
电子技术
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
分类法：优点与缺点
优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定
义明确，管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和
等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
第一节 职位薪资体系与职位分析
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
第三章 职位薪酬体系
职位 等级
分类法举例：某工程公司
职位类型
2020/12/6
等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管 人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位 通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持 服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真 机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件 的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办 事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常 规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相 关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基 本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程 序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作 员。
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
师
5 副总裁/首席建筑
职位C －
3
高级技师
职位D －
1
技师
职位E －
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G － 4
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才 的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地 媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人 才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争 议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造， 该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又 特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训 费就花去了70多万元。但是负责这
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
第三章 职位薪酬体系
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定
好的不同职位或职位等级（类别）之中的职 位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，
其主要特征是能够快速地对大量的职位进行 评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有
着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的 组织中。
2020/12/6
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
职位分析程序图
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
缺点
➢ 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
➢ 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职
位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢ 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 ➢ 对职位要求的说明可能会比较复杂。 ➢ 对组织变革的反应不太敏感。
此可以说是一种真正的按劳分配体制。 也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作
2、减轻了组织在固定成本开支方面的 然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的
一些压力 。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性 资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的
加大了员工提高自身技能和能力的动力。环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始 被运用）。它通常包括三个组成要素：
报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特 征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点 法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种 方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
建立职位薪酬体系内部结构的多种途径
与业务和工作相关 的薪酬解构
以人为基础
目的
以职位为基础
评估/总结工作 工作分析
决定评估什么 职位
衡量相关价值
衡量薪酬因素 或等级
转换成薪酬结构
评估结果反映 薪酬结构
技能
技能分析 技能模块 技能等级
资格认证和 市场定价
能力
能力分析 能力
能力等级
资格认证和 市场定价
2020/12/6
第三章 职位薪酬体系
何为职位薪酬体系？
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后 根据这种评价的结果赋予承担这一职位大人与该 职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。
例：新疆xx实业股份有限公司岗位工资
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第三章 职位薪酬体系
思考
情景1：新疆某高校指定2008年招聘计划，招聘岗位为专职教 师7名，行政人员2名，食堂管理员1名，对所招人员有一条 要求为均必须为研究生学历。
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第三章 职位薪酬体系
职位职位中的主要决策
确定评价目的 评价所有职位还是部分职位 所评价的职位应用同一评价方案还是多种方案
职位评价的程序
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第三章 职位薪酬体系
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
– 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
种职位高多少。
– 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
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第三章 职位薪酬体系
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
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第三章 职位薪酬体系
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
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最高 次高
次低 最低
第三章 职位薪酬体系
设计师
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第三章 职位薪酬体系
排序法的评价
优点
1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
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么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验
的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就 此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向 上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
1、 《薪酬管理》第6版 乔治·T·米尔科维奇等著 董克用等 译 中国人民大学出版社 第三、四、五章
2、《薪酬案例诊断与推介》王长城等编 中国经济出版社 3、硕士论文 《基于职位评价法的长沙物贸公司薪酬体系设
计研究》周学艺 湖南大学 4、中国人力资源开发网:http://www.chinahrd. net/
7.工作条件
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
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第三章 职位薪酬体系
操作与实训
形式：小组完成 操作内容：选择班委中的某一岗位，编写该
第三章 职位薪酬体系
职位归类分等二级表
等级
1 2 3 4 5 6
专业人员
机械工程
土木工程
文员/技术支持人员
会计
电子技术
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第三章 职位薪酬体系
分类法：优点与缺点
优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定
义明确，管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。
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第三章 职位薪酬体系
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和
等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
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第三章 职位薪酬体系
第一节 职位薪资体系与职位分析
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第三章 职位薪酬体系
第三章 职位薪酬体系
职位 等级
分类法举例：某工程公司
职位类型
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等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管 人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位 通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持 服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真 机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件 的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办 事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常 规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相 关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基 本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程 序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作 员。
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
师
5 副总裁/首席建筑
职位C －
3
高级技师
职位D －
1
技师
职位E －
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G － 4
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第三章 职位薪酬体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才 的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地 媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人 才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争 议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造， 该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又 特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训 费就花去了70多万元。但是负责这
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第三章 职位薪酬体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
第三章 职位薪酬体系
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定
好的不同职位或职位等级（类别）之中的职 位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，
其主要特征是能够快速地对大量的职位进行 评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有
着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的 组织中。
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第三章 职位薪酬体系
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。