人才选用育留
人才的选用育留之道
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司
不成功的公司
业绩奖励
86%
30%
员工明确的目标
80%
26%
参与的形式
70%
4%
关注发展
67%
27%
鼓励创新
62%
10%
非常成功的公司具有以下特点: 五年的销售增长=17.5% (每年) 五年的利润增长=10.8% (每年) Annual equity growth=16.7% (每年) 五年的股息增长=13.4% (每年)
给予警告
计划下一步的提拔， 发展步骤，确保有 以使每个分类都
提供有针对 提出特殊的发展指导
足够薪酬
达到一定的百分比
性的发展
支持
中
不适岗 换岗/淘汰
表现尚可
考虑发展
表现尚可
保留原位
中坚力量
进入下一个 发展机会
超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10%
举例：IBM的薪酬标准
战略性的人力资源管理 外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定
位，即实现了外部均衡性
3.3 内部均衡性
岗位工资与岗位价值成正比.
甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗
位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部 实现了内部平衡
2 行政，文秘 1 出纳，司机
客户关综合会 计
经理助理
3.3 内部均衡性
过程公平性
确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的
人力资源管理之人才选用育留
人力资源管理之人才选用育留人力资源管理是指企业通过有效地组织和管理人力资源来实现组织目标的过程。
而人才选用育留则是人力资源管理中的重要环节之一，它涉及到如何在众多员工中选择出适合岗位的人才，并通过一系列的培训和激励措施来留住这些人才。
首先，在人才选用方面，企业需要明确岗位要求和人才需求，制定相应的招聘计划。
通过招聘广告、招聘网站或猎头公司等渠道，吸引到合适的人才进行面试。
在面试过程中，企业需要根据岗位要求和人才需求，综合考察应聘者的专业知识、技能和综合素质，并通过笔试、面试、实践能力测试等方式来进行评估，选出最适合的人才。
其次，在人才育留方面，企业需要建立健全的培训体系。
培训可以分为入职培训、专业技能培训和职业发展培训等不同的阶段。
入职培训主要是对新员工进行基本的工作流程、企业文化和制度等方面的培训，帮助他们尽快适应工作环境。
专业技能培训则是针对员工所在岗位的具体要求进行的培训，帮助他们提升工作能力。
职业发展培训则是为员工提供晋升岗位或跨部门发展所需的培训，帮助他们实现自身职业目标。
通过培训，员工的能力和素质得到了提升，也增强了员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的留任率。
此外，激励措施也是人才育留的关键。
企业可以通过提供具有竞争力的薪酬待遇和完善的福利制度来激励员工。
此外，还可以给予员工晋升和发展机会，让他们有一个明确的职业发展路径。
同时，企业也可以通过建立良好的工作氛围和团队文化来激励员工的工作积极性和创造力，让他们享受到满足感和成就感。
最后，人才选用育留还需要建立有效的绩效评估和反馈机制。
通过设定合理的绩效指标，对员工的工作表现进行评估，及时给予肯定和奖励，同时也要指出不足之处，提供改进的建议和培训机会。
通过绩效评估和反馈，员工能够清楚地了解自己的工作表现和发展方向，提高工作效率和积极性。
综上所述，人才选用育留是人力资源管理中至关重要的一环，它不仅关乎企业能否吸引到合适的人才，还关系到企业能否充分发掘和利用员工的潜力，提高企业的竞争力。
人才的选用育留培训
人才的选用育留培训人才是企业最重要的资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
而人才的选用、培养和留任则是企业人力资源管理的关键环节。
在现代企业中，发掘、培养、留存人才成为企业成功的必要条件。
本文将从人才选用、育留和培训这三个方面阐述如何打造人才优先的企业。
一、人才选用人才选用是企业打造人才优先的重要保障。
在人才选用中，企业要注重“素质第一，能力第二”的原则，把对人才的评价放在个人的能力、潜力、行为和价值观等方面，视其为工作背景和学历的补充。
其次，企业需要建立完善的人才招聘体系，选拔最优秀的人才。
招聘时应考虑到企业的文化、战略目标、需求等方面，以确保人才招聘的效果和符合企业要求。
最后，企业还应该注重对候选人进行多维度的考核，以评估他们是否能够胜任该职位。
这种考核方法包括面试、能力测试、心理测评等。
二、人才育留为了留住优秀的员工，企业需要一系列的育留措施。
这些措施包括优秀员工的重用、重视员工的意见、提供发展机会、提供灵活的工作安排等。
另外，企业还需要对优秀员工进行激励，以提高他们的归属感和发展动力。
这种激励可以是薪资激励、奖励制度等。
同时，企业也可以注重企业文化的建设，通过积极的企业文化营造来吸引和留住最优秀的员工。
三、人才培训人才的培训是企业能否实现长远成功的重要途径。
企业应该制定全面的人才发展计划，为新员工、在职员工和领导干部提供系统的培训和发展机会，以确保他们在工作中不断进步，为企业提供更多的价值。
企业应该注重提高员工的综合素质和专业能力。
进行培训时，应根据员工的实际工作需要，设计和安排合适的培训内容和形式，为员工提供全面的知识和技能培训，让他们拓展人际关系和提高个人能力。
结语：人才的选用、培养和留任是企业发展的关键环节。
一个优秀的人才战略可以使企业具有更强的扩张能力和更稳健的发展模式。
因此，企业应该注重人才的发掘、培养和留存，培育高素质的并具备发展潜力和团队精神的员工队伍，为企业在竞争中立于不败之地打下稳固基础。
人员选用育留总结汇报
人员选用育留总结汇报人员选用育留总结汇报一、选用背景随着企业的不断发展壮大，人员选用成为一个重要的关键词。
一个优秀的人员选用和育留体系，能够为企业提供源源不断的人才资源，推动企业的稳定发展。
本次选用育留工作旨在搭建一个科学、公正、公平的人才选拔机制，培养和留住优秀的人才。
二、选用育留的目标1.建立科学的选用机制。
通过制定合理的选拔标准，确保选拔出的人才符合企业的需求和组织文化。
2.提升选用的准确性和有效性。
通过优化招聘渠道，加强面试和考核环节，精准选用适合企业发展的人才。
3.加强人才的培训和发展。
为选用的人员提供系统的培训，并为其制定个人发展规划，激发其潜能，提高工作的积极性和主动性。
4.积极留住优秀的人才。
提供良好的工作环境和福利待遇，让人才有归属感和成就感，减少人员流失。
三、选用育留的具体举措1.制定选用标准。
结合企业的规模、发展阶段和需求，制定符合企业实际的选拔标准，做到科学客观。
2.优化招聘渠道。
扩大招聘渠道，除了传统的人才市场和招聘网站，还加大对高校和专业网站的宣传和招聘力度。
3.加强面试和考核环节。
面试和考核是选拔人才的重要环节，通过加强面试官的培训和考核方式的创新，提高选拔的准确性。
4.建立培训体系。
为选用的人员制定培训计划，根据其所属岗位和个人发展需求，提供专业培训和岗位培训，提升其技能水平和专业素质。
5.制定个人发展规划。
为选用的人员提供个人发展规划，根据其职业规划和发展目标，提供晋升通道和晋升机会，激发其工作积极性和主动性。
6.提供良好的工作环境和福利待遇。
关心员工的工作和生活需求，为其提供良好的工作氛围和舒适的办公环境，同时提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
四、取得的成果1.人才选拔更加符合企业需求。
制定的选拔标准起到了一定的指导作用，确保选拔出的人才具备所需的能力和素质。
2.减少了人员流失。
通过提供良好的工作环境和福利待遇，人员流失率得到了一定的降低。
3.员工满意度提高。
通过培训和个人发展规划，员工的工作满意度和归属感得到了提高。
人员选用育留体系
人员选用育留体系人员选用育留体系是指在组织机构中，通过一系列的选拔和培养措施，旨在选拔和留住优秀人才，以推动组织的发展和创新。
建立一个科学有效的人员选用育留体系对于组织的长远发展具有重要意义。
一个完善的人员选用育留体系应该包括明确的选拔标准和程序。
选拔标准应该从多个方面综合考虑，包括个人能力、背景、经验、潜力等因素。
同时，选拔程序应该公开透明，确保选拔过程的公正性和公平性。
只有通过科学的选拔，才能筛选出合适的人才，为组织的发展提供坚实的基础。
人员选用育留体系应该注重培养和发展人才。
一旦选定了合适的人才，组织应该提供良好的培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
培养包括内部培训、外部培训、导师制度等多种形式，旨在提高人才的专业水平和领导能力。
通过不断培养和发展人才，组织可以充分发挥人才的潜力，推动组织的创新和发展。
人员选用育留体系还应该设立有效的激励机制。
激励机制可以通过薪酬、晋升、奖励等方式来实施，以激励人才的积极性和创造力。
激励机制应该根据个人的贡献和表现来确定，使人才能够得到公平的回报，并保持对组织的忠诚和投入。
通过激励机制，组织可以留住优秀人才，提升组织的竞争力。
人员选用育留体系还应该与组织的发展战略相结合。
根据组织的战略目标和需要，制定相应的人才选拔和培养计划。
人才选拔和培养应该与组织的发展需求相适应，确保人才与组织的需求相匹配。
只有将人员选用育留体系与组织的发展战略相结合，才能更好地满足组织的人才需求，推动组织的发展。
人员选用育留体系对于组织的发展至关重要。
一个科学有效的人员选用育留体系可以帮助组织选拔和留住优秀人才，推动组织的发展和创新。
建立一个明确的选拔标准和程序，注重培养和发展人才，设立有效的激励机制，并与组织的发展战略相结合，是建立一个完善的人员选用育留体系的关键。
只有通过这样的体系，组织才能吸引和留住优秀人才，保持竞争优势，实现长期发展的目标。
人才的选用育留培训课件
腾讯重视员工激励，通过多种手段激发员工的工作积极 性和创造力，包括股权激励、薪酬福利、晋升机制等。
关键举措
腾讯员工激励策略的关键举措包括：制定合理的薪酬体 系、实施股权激励计划、提供全面的培训与发展机会、 建立完善的晋升通道等。
京东的内部培训体系
京东概况
京东是中国最大的自营B2C电子商务平台之一，拥有超过20万名员工，业务覆盖全国多个 城市和地区。
建立有效的激励机制
通过绩效考核、晋升机制、奖励机制等方式，激 发员工的积极性和创造性，提高员工的工作满意 度和绩效水平。
实施员工培训计划
根据企业战略和员工职业发展需要，制定员工培 训计划，提高员工的职业技能和管理能力，增强 员工的归属感和忠诚度。
关注员工心理健康
加强员工心理健康教育和疏导工作，关注员工工 作压力、情绪和家庭状况，提高员工的工作幸福 感和满意度。
人才选用育留技术不断创新
随着科技的发展，人才选用育留的技术也在不断创新，如大数据、人工智能 等技术的应用，将为人才选用育留提供更加精准、高效的解决方案。
人才选用育留理念不断升级
未来，随着企业对员工体验和员工参与的重视程度不断提升，人才选用育留 的理念也将不断升级，从单纯的人力资源管理向更加注重员工个人发展和企 业战略目标实现的结合转变。
人才的选用育留培训课件
xx年xx月xx日
目录
• 人才选用育留概述 • 人才选用育留的关键要素 • 人才选用育留的方法与策略 • 人才选用育留的实践案例 • 人才选用育留的未来趋势 • 人才选用育留的挑战与对策 • 结语
01
人才选用育留概述
人才选用育留的定义与重要性
定义
人才选用育留是指企业在招聘、选拔、培训、评估、晋升和 留用人才方面的管理活动。
如何做好关键岗位人才的选育用留
如何做好关键岗位人才的选育用留关键岗位人才是组织中起决定性作用、对组织发展具有重要影响的员工，在选择、培养、使用和留用关键岗位人才时，需要遵循一定的原则和方法，以确保能够保持组织的竞争力和持续发展。
以下是在选育用留关键岗位人才方面的一些建议。
1.清晰的岗位要求和能力模型:在选拔关键岗位人才时，首先要明确岗位的要求和能力模型。
考虑到岗位的特殊性，包括职位的角色、职责、技能、知识和经验等方面的要求，以确保选人的能力和特长与岗位要求相匹配。
3.系统的选拔流程:为了确保选拔的科学性和公正性，需要建立一个完整的选拔流程。
包括简历筛选、面试、能力测试、背景调查等环节。
同时，要确保选拔流程和标准的透明性，让应聘者清楚地了解选拔的过程和标准。
4.定制化的培养计划:在选用关键岗位人才后，需要为其制定个性化的培养计划。
根据人才的发展需求和岗位的要求，为其提供培训和发展机会，并设置明确的目标和评估指标，帮助其不断提升能力和适应岗位需求。
5.激励和回报措施:关键岗位人才往往具有较高的市场价值和竞争力，为了吸引和留住他们，需要提供具有竞争力的激励和回报措施。
可以通过薪酬福利、职业发展机会、晋升通道、股权激励等方式，使他们能够感受到公司对他们的重视和关心。
6.留住关键岗位人才:除了提供激励和回报外，还需要关注员工的离职风险和需求，及时发现和解决问题。
可以定期进行职业规划和发展谈话，了解他们的职业发展需求和心理状态，及时调整和优化工作环境和岗位条件，减少员工流失。
7.建立良好的企业文化和价值观:组织文化和价值观的塑造对于关键岗位人才的留用非常重要。
一个积极且有吸引力的企业文化和价值观可以使人才感到认同和归属，从而增加其对于组织的忠诚度和留任意愿。
通过以上几个方面的工作，可以提高关键岗位人才的选育用留效果，为组织的发展和竞争力提供有力的保障。
最重要的是，需要根据组织的具体情况和特点，灵活运用以上原则和方法，以适应不同岗位和人才的需求，不断优化和改进人才管理工作。
人力资源管理之人才选、育、用、留
谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。
这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。
下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：一、选。
人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。
若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。
有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。
对此不再另作分析。
针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。
二、育。
人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。
最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。
三、用。
人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。
如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。
那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。
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限制使用
才
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
用人的原则
02 合适的人放在合适的位子上
用人不能学医生，看谁都有病； 要学木匠，块块材料都有用。
1）杀牛用鸡刀
给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗 助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧 残。
骏马能历险，犁田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
第四节：面试的时间
全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时 间分配如下：
开场白 行为事例 回顾 附加信息咨 询 评估
主要背景回顾
结束面试
3分钟以内
5－10分钟
30－50分钟
5分钟
3分钟以内
请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上
第四节：面试的流程
小结：
在选人篇，为了配合HR，用人部门要做什么
选人的原则
内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
招聘方式
招聘渠道
优
点
缺
点
内部招聘
从公司现有员工内 部选拔任用 招聘会 报纸广告 网上招聘 内部员工推荐
以人为本，激励内 部员工的进取心。
容易形成公司内部的思 维定势，导致整体趋同。
外部招聘
招进来的人是品种 多样化的
不能保证他进来以后一 定能适应公司的企业文 化
第二节
人才的标准
案例：业务（销售）人才的标准
给人诚实可信的形象 外向的性格 敬业精神
善于说服人
不令人反感的仪表 关键要素：乐观主义者 核心能力：影响他人的能力
*
第二章
选人篇
过渡页
Transition Page
第一节
选人的重要性
升迁的真相
“彼得原理”
每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升
育人篇
留人篇
第三节
用人的原则
01 须以品德为先
德
牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才
兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有
才无德，限制使用；有才有德，破格重用； 无德无才，坚决不用。”
培养使用
破格重用
坚决不用 从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职 业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守 机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。
2、你有什么优缺点？ 3、你有什么特长和爱好？ 4、你对自己的业绩是否满意？ 5、你如何评价你的过去的工作？ 6、你担任何种职务？取得了哪些业绩？ 7、你干过哪些行业或职业？
8、你为什么要应聘这个职位？
第四节：面试的流程
•
9、你对本行业、本单位、本职位有何了解？
10、你认为你适合做什么样的工作？ 11、你找工作考虑的重要因素是什么？ 12、如果单位的安排与你的愿望不一致，你是否愿意服从安排？ 13、如果工作安排与你的专业不对口，你如何考虑？ 14、你是否有考公务员的打算？ 15、如果本单位和另外一个单位同时聘用你，你将如何选择？
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
选人的原则
（四）全方位考察人才
从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，
会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远
近高低各不同”
既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能
客观、全面、准确地识别人才。
人才概述
并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢 三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽 然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来 越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是 香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣 向荣景象。
中高层主管培训之——
人才选•用•育•留
企无人则止！
是企业最伟大的资源！
部门主管的角色认知
当好伯乐----如何选拔人才 当好教练----如何培训发展员工 当好将军----如何对下属绩效考核 当好益友----如何留人与有效激励 当好医生----如何进行离职员工管理 “所有主管首先 是本部门的内部 人力资源经理，
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
用人的原则
用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。
01 须以品德为先；
02 合适的人放在合适的位子上； 03 扬长而避短，发挥人才的长处； 04 用人也要疑，疑人也可用； 05 勿求全责备； 06 用人不论资级。
人才概述
选人篇
用人篇
然后才是本部门 的业务经理”
管理者必备的10大人才素养
1、爱 才之心； 6、容 才之量； 7、知 才之明； 8、护 才之胆； 9、育 才之识；
2、识 才之眼；
3、聚 才之力； 4、用 才之道； 5、励 才之术；
10、荐 才之德。
管理者必备的10大人才战略原则
1、用愿景引导人；
2、用利益吸引人； 3、用机制激励人； 4、用制度约束人； 5、用文化凝聚人； 6、用精神鼓舞人； 7、用教育提高人；
第二节
人才的标准
领导的能力是选「对」人，而不是训练人
招考新人，首重合群；提拔干部，着重表现。
在人求事的就业市场下，是企业主在面谈求职者，可千挑细选，百 中选一；在事求人的就业市场下，是求职者在面谈企业主，良禽择 木而栖。 选择人才“心太软”是对团队和企业的不负责任。 宁缺勿滥的原则。找IQ重要，找EQ、AQ更重要。
分析招聘需求
招聘广告 简历筛选 结构化行为面试
综合测试、背景调查
录用入职
新员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境，入职培训
第四节：面试的流程
雇主与应聘者之间的『互动营销』
招聘是“招待”，面试像“恋爱”
第四节：面试的流程
招聘渠道：
• • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 猎才公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它
舍长以取短，智高难为谋。 生材贵适用，慎勿多苛求。
人才概述
2）杀鸡用牛刀
第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。
第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。 第三，成本太高，让企业丧失竞争力。
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
用人的原则
【故事：弥勒佛与韦陀】
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而 在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们
第四节：面试的流程
规范的企业面试流程
1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序；
4.简要介绍公司及产品概况；
5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（行为面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；
升迁的真相
错误的晋升，“一多一少”
– 多了一个不合格的经理； – 少了一个优秀的业务骨干。
第一节
选人的重要性
升迁的真相
世有伯乐然后有千里马？ 相马---赛马 赛马---不相马
第一节
选人的重要性
杰克.韦尔奇说：
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
选错人（马 谡）痛失街亭
选对人（姚启圣）收复台湾
人才的标准
岗位要选最适合的人
不是选最优秀的人，而选最合适的人。
不是选薪资要求最低/过高的人，要选有潜力的人。 不是选想要这份工作的人，要选最适合做这份工作的人。
不要选单打独斗的明星，要选有团队精神的 人。
不是选经常换工作的人，亲会，而 缺乏创新及应变能力。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第一节
用人的重要性
一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活， 但重用的属下（汉初三杰）本事都很大。 二流的老板，比如项羽，自己 本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用 有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳 槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。 如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个字：知人善任。
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
选人的原则
【资料：知人七法】
诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义： “问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以
计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观
其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。”
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
学识+能力
逆商
胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。有观点说，“高端的人，胸 怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才 能是衡量的第一标准。”“小用看业绩，大用看品行”
人才概述
选人篇 用人篇 育人篇 留人篇
第二节
人才的标准
★
优秀人才的标准
人才的基本标准
人才的最低标准
第二节
康熙选布施智擒鳌拜
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
选人的原则
（二）避免“俄罗斯套娃”现象
从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。“如果我们每个人都雇用那