管理学中的激励案例
管理学激励案例
拿破仑的“精神激励”？--在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。
可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊!”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。
一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的态。
尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。
你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。
一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不胜，攻无不克。
绩效＝能力×激励。
一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。
在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。
而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。
精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。
管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。
设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。
设置的目标要合理、可行，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。
参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。
作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。
也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。
管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。
管理学激励案例加理论分析
管理学激励案例加理论分析激励是管理学中一个重要的概念和研究领域，有助于提高员工的动力和表现。
下面将介绍一个激励案例，并进行理论分析，以说明激励对组织的影响。
激励案例：亚马逊的激励机制亚马逊是世界上最大的线上零售商之一，一直以来都以其创新的激励机制而闻名。
亚马逊的激励机制主要包括股权激励、绩效奖励和发展机会。
首先，亚马逊通过股权激励吸引和保留高价值员工。
这种激励机制是通过给予员工股票期权的方式实现的，员工通过完成特定的绩效目标可以获得股票期权。
这激励机制提供了一个长期的激励和回报，使员工能够分享公司的成功和增长。
其次，亚马逊通过绩效奖励体系来激励员工。
公司设定明确的绩效指标和目标，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励。
这些奖励可以是金钱、奖品或其他形式，以满足不同员工的需求和激励方式。
最后，亚马逊注重为员工提供发展机会。
公司提供多样化的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识。
此外，亚马逊鼓励员工参与跨部门的项目和团队合作，为员工提供更多的成长和学习机会。
以上三种激励机制的综合应用使得亚马逊成为一个充满活力和创新精神的组织。
这些激励措施为员工提供了明确的目标和回报，激发了员工的工作动力，从而提高了员工的工作表现和创新能力。
理论分析：理论分析可以从两个维度进行，一个是激励理论，另一个是组织行为理论。
对于激励理论而言，亚马逊的激励机制体现了赫茨伯格的双因素理论。
亚马逊通过提供薪酬奖励和发展机会满足了员工的生理和安全需求，如工资和福利。
同时，通过股权激励和绩效奖励满足了员工的社交、尊重和自我实现的需求，如获得认可、自尊和成就感。
这种激励机制使得员工既能满足基本需求，又能获得工作的乐趣和成就感。
从组织行为理论角度来看，亚马逊的激励机制与奥多尔-赫茨伯格的期望理论相关。
亚马逊设定明确的绩效目标和奖励，从而激发员工的期望和努力。
员工相信通过实现公司的目标和个人的努力可以达到预期的结果，从而获得激励奖励。
因此，期望理论认为期望和激励是员工表现和动力的重要因素。
管理学案例分析 运用激励理论
• 公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、 加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结 构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋 升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结 构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力 越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求 不高，而更关注个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许 真需要另辟蹊径。 • 请结合案例回答以下问题： • 1、发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会 有限，从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？ • 2、这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？
案例14---民营企业的激励问题
• 答案要点： • （1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层 的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更 高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 • （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次 的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导 需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的 失败。 • （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以 满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造 激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
管理学激励理论案例
管理学激励理论案例激励理论是管理学中非常重要的一个概念，它指的是通过各种手段来激发员工的工作动力，进而提高工作效率和绩效。
下面是一个关于激励理论的案例，其中包括了Maslow的需求层次理论、Herzberg的二因素理论和Vroom的期望理论。
在一些IT公司，新上任的总经理发现公司的员工工作积极性不高，很多人工作效率低下，导致项目延误和客户投诉增多。
总经理决定运用激励理论来改善这种情况。
首先，总经理决定采用Maslow的需求层次理论。
根据这个理论，员工的需求是分层次的，从基本的生理需求到自我实现的需求。
总经理意识到员工的工资待遇低于市场水平，无法满足他们的生理和安全需求。
于是，他决定进行工资调整，提高员工的工资水平，使他们能够满足基本的需求。
此外，还要保障员工的安全需求，例如在工作环境上加强安全措施，提供必要的培训和保险福利。
然后，总经理决定运用Herzberg的二因素理论。
根据这个理论，员工的工作满意度和动力不仅仅来自于满足基本需求，还来自于工作本身的特点。
总经理意识到员工对工作的满意程度较低，他分析了一下原因，发现员工们缺乏成就感和成长空间。
于是，总经理决定增加一些挑战性的项目，提供更多的培训机会，以激发员工的成就感和动力。
此外，总经理还决定改善员工的工作环境，提供良好的工作条件和福利待遇。
最后，总经理决定运用Vroom的期望理论。
根据这个理论，员工的动机来自于他们对工作结果的期望。
总经理意识到员工对绩效评估和奖励体系的不满，他决定改善绩效管理体系，使员工更加清晰地知道自己的工作目标和评估标准。
同时，总经理还决定提供丰厚的奖励措施，例如表彰优秀员工、提供晋升机会等，以提高员工对良好表现的期待和动力。
经过一段时间的努力，总经理发现员工的工作态度和效率有了明显的改善。
员工的投诉减少了，项目进展顺利。
公司的业绩也得到了提升。
总经理通过运用激励理论成功地改变了组织的工作氛围和员工的工作态度，实现了良性的循环。
管理学 第七章激励案例
第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
管理学中的激励案例
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订 计划、执行、改正的 PDCA循环过程，体现在 整个绩效管理环节，包括 绩效目标设定、绩效要求 达成、绩效实施修正、绩 效面谈、绩效改进、再制 定目标的循环，这也是一 个不断的发现问题、改进 问题的过程。
分配利益
促进成长
员工的工资一般都会 绩效考核的最终目的 为两个部分：固定工 并不是单纯地进行利 资和绩效工资。绩效 益分配，而是促进企 工资的分配与员工的 业与员工的共同成长。 绩效考核得分息息相 通过考核发现问题、 关，所以一说起考核， 改进问题，找到差距 员工的第一反应往往 进行提升，最后达到 是绩效工资的发放。 双赢。
2 从双因素观点分析
影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激 励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人 们的工作行为。
3
从公平理论的角度分析
联想集团在工作中实行责、权、利的一致 原则，强调付出与回报的均衡，这很好地
体现了亚当斯的公平理论原则。
CHENLI
8
about绩效考核
绩效考核定义
CHENLI
激励原则
3
小故事大道理
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青 蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把 青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起 饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇 喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为 感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头 一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望 着自己，嘴里叼着两只青蛙。
About Motivation
管理学中的激励案例
成也激励，败也激励
制造学院2013级 马吉 2013141412005
CHENLI
管理学中的激励案例
管理学中的激励案例在管理学领域中，激励是一种重要的管理手段，通过激励措施可以提高员工的工作积极性和职业发展动力，进而推动组织的发展。
本文将介绍两个管理学中的激励案例。
案例一：亚马逊的激励机制亚马逊是一家全球知名的电子商务公司，其激励机制被广泛认为是成功的关键之一、亚马逊引入了一种叫做“能力点数”的激励制度，即员工通过完成任务和项目获取能力点数，然后根据能力点数的多少来晋升和提升工资。
该激励机制的优点在于激发了员工的积极性和创造力。
员工可以通过完成任务和项目来获得能力点数，这使得员工更加关注和投入到工作中，不断提升自己的能力和技能。
此外，能力点数的获取是公开透明的，员工可以随时了解自己的能力积累情况，从而更好地规划自己的职业发展。
然而，该激励机制也存在一些缺点。
首先，员工可能会过于追求能力点数而忽视工作质量和工作效率，从而影响组织整体的运营。
其次，该激励机制较为复杂，需要不断进行数据统计和分析，增加了管理层的工作量和成本。
再次，能力点数的获取方式可能存在主观判断，容易引起员工之间的不公平感。
案例二：Google的创新激励机制Google作为全球知名的互联网公司，其创新能力一直备受关注。
其中，Google的激励机制为员工提供了足够的自由空间和激励措施，以促进创新能力的提升。
首先，Google鼓励员工进行创新性的工作，并设立了一项叫做“20%时间”的政策。
公司要求员工可以将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，而非经常性工作任务。
这些“20%时间”的项目通常是员工自己提出的，鼓励员工跨部门合作，实现跨功能的创新。
其次，Google通过提供丰厚的奖金和福利来激励员工的创新能力。
公司设置了一系列的奖金计划，例如，对于具有重大技术突破或创新项目的员工，可以获得额外的奖金和股权激励。
此外，公司还为员工提供了各种福利，例如免费的餐饮、健身房和医疗等，以提高员工的工作满意度和创新意愿。
然而，Google的激励机制也存在一些挑战。
激励管理案例
激励管理案例
激励管理是管理学中一个重要的概念，它指的是通过激励手段来调动员工的积
极性，提高工作效率，实现组织的目标。
在实际的管理实践中，激励管理扮演着至关重要的角色。
下面，我们将通过一个实际的案例来探讨激励管理的应用。
某公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，企业面临着员工流失率高、生
产效率低下的问题。
为了解决这一问题，该公司进行了一系列的激励管理措施。
首先，公司实施了绩效奖励制度。
通过对员工的工作表现进行评估，将表现优
秀的员工给予奖励，包括奖金、晋升机会等。
这样一来，员工们就会更加努力地工作，以期获得更多的奖励，从而提高了整体的工作效率。
其次，公司注重员工的职业发展规划。
通过为员工提供培训机会、晋升机会等，让员工感受到自己在公司有发展的空间，从而增强员工的归属感和工作积极性。
这样不仅可以留住优秀的员工，还可以激发员工的工作动力，提高员工的工作质量。
另外，公司还实施了团队激励机制。
通过设立团队目标，并将团队的绩效和奖
励挂钩，来鼓励员工之间的合作与竞争。
这样一来，员工们会更加团结协作，共同完成团队目标，同时也能够激发员工的竞争意识，从而提高整个团队的凝聚力和执行力。
通过上述激励管理的案例，我们可以看到，激励管理对于提高员工积极性、促
进团队合作、提高工作效率等方面起到了积极的作用。
因此，在实际的管理实践中，企业需要重视激励管理，不断探索适合自身的激励管理措施，从而实现组织的长远发展目标。
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BY：周佳楠 何欣宁 黄昊 ——第十二小组
小故事大道理
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青 蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把 青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起 饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇 喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为 感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头 一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望 着自己，嘴里叼着两只青蛙。 这则小故事说明了刚刚所述的哪项原则呢？
完
案例分析
1
公司没有形成一套有效的绩效考核体系
A从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇基本上处于一成不变的状态,这种状态导 致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力,成长后所取得的成绩又不被认可和激励,从而 失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与薪酬、提升挂钩的有效绩 效考核制度。
完
案例同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所 必须的物质条件，也包括精神激励。
2
从双因素观点分析
影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激 励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人 们的工作行为。
3
从公平理论的角度分析
2
公司缺乏对员工的职业规划
员工的提升全凭上级的主观臆断，没有相应的合理提升机制， 这导致人才任用的不合理现象发生，使真正有用的人才得不到重用。
3
公司的薪资体系缺乏激励作用
销售是一种很具挑战性的职业，为了成功地达到 销售目的，销售人员要付出很多的心血，同时销 售职业也是多变的，能力和付出的不同，其取得 的业绩可以说是天壤之别，采用固定工资制显然 不能体现分配公平性，无法达到激励效果。
分配利益
员工的工资一般都会 为两个部分：固定工 资和绩效工资。绩效 工资的分配与员工的 绩效考核得分息息相 关，所以一说起考核， 员工的第一反应往往 是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的 并不是单纯地进行利 益分配，而是促进企 业与员工的共同成长。 通过考核发现问题、 改进问题，找到差距 进行提升，最后达到 双赢。
管理学中的激励案例
成也激励，败也激励
2013/5/29
about
Motivation
基本内容
• 激励员工的五项原则
• 管理学激励成功案例及其分析
• 管理学激励失败案例及其分析
激励原则
• 原则之一：激励要因人而异
• 原则之二：奖惩适度
• 原则之三：激励的公平性 • 原则之四：奖励正确的事情 • 原则之五：及时激励
联想集团在工作中实行责、权、利的一致 原则，强调付出与回报的均衡，这很好地 体现了亚当斯的公平理论原则。
about绩效考核
绩效考核定义
企业在既定的战略目标下，运用特定的标 准和指标，对员工过去的工作行为及取得 的工作业绩进行评估，并运用评估的结果 对员工将来的工作行为和工作业绩产生正 面引导的过程和方法。
未完，待续。。。
失败激励案例
案例
可是他觉得自己的心情并不舒畅。自己拼死干活，工资却没有比以前多多 少，也没有得到公司的表扬。他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞 销售竞赛和有奖活动，业绩优秀者可以拿到高额的佣金。其中一家是总经理亲 自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且还有内部通讯小报，公告每人的销售 业绩，还评选季度、年度最佳销售员。而最令他烦恼的事，是自己在公司呆了 这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经 理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到 在公司的前景特别暗淡。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心表扬什么 的，现在却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制 是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 不久前，他主动去找了公司经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少 按成绩给奖金制。不料经理说这是既定政策，拒绝了他的建议。没过几天，令 公司领导吃惊的是，A辞职而去，到另一家公司了。
绩效考核的作用
1. 2. 3. 4.
达成目标
它是将中长期的 目标分解成年度、 季度、月度指标， 不断督促员工实 现、完成的过程， 有效的绩效考核 能帮助企业达成 目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订 计划、执行、改正的 PDCA循环过程，体现在 整个绩效管理环节，包括 绩效目标设定、绩效要求 达成、绩效实施修正、绩 效面谈、绩效改进、再制 定目标的循环，这也是一 个不断的发现问题、改进 问题的过程。
失败激励案例
案例
A大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作， 因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。 若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过 一阵清闲日子了。 刚上班的头两年，A的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩 子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变 现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐 感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前 列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的 政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A干得特别出色。 尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的 观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了25%， 他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成 自己的定额。
成功激励案例
案例
联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈 到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略 的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定 战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱 打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队 型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了 8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有 了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件 非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作 用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨 干员工是最重要的物质激励。
“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪 器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造 上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天 晚 上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯 进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确 实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好 一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给 你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当 时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为 这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以 后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制 香蕉形别针。
波特和劳勒激励模式
the truth
二十一世纪是人才的时代。抓住机遇，调动资源进行运作，可以 创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有 一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。能不能发现人才，留住人才，任 用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有光明前景 的标准。而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的激 励机制的建立和运作。成功的激励机制能激励员工努力工作，充分发挥自身 的潜能；失败的激励机制将会使员工丧失工作积极性， 甚至造成人才流失。
未完，待续。。。
成功激励案例
案例
而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给 他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自 己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他 们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻 被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在 总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎 实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很 多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能 成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的 小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人 建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和 文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
考核内容
考核内容
考核原则
原则一：最大限度地提高人员积极性
原则二：促进人员的行为
原则三：奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断
原则四：激励机制应易于理解，操作和监督
原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
简化考核流程图
流程简化你看明白没？
理论解释
激励模式
完成特定任务 的能力 觉察的公 平奖励
奖励的价值
激励和绩效之间并不是简单 的因果关系，要是激励能产 生预期的效果，就必须考虑 到奖励内容、奖励制度、组 织分工、目标设置、公平考 核等一系列的综合因素，并 注意个人满意程度在努力中 的反馈
内在的奖励
努力 达成绩效 外在的奖励 觉察的努力 和获得奖 励的概率 对所完成任 务了解程度 满意