联想战略管理论文
联想集团战略人力资源管理
资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间
人均营业额、 人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
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二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量 商用台式电脑 家用台式电脑 笔记本电脑 服务器 QDI主板 软件
本人自评结果： 直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位 目标 具体化
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
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2020/8/Leabharlann >> Document Title
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二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团 四层目标体系
整体经营目标 业务目标
客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性 目标
基础性 或过程 目标
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二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为 部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理 以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
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管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
联想集团全球化战略
联想集团全球化战略分析企业简介：联想集团从生产电脑出发，至今已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想电脑是在世界PC市场上唯一的一个中国品牌。
其在2013年其电脑销量达到了全球第一位。
从1984年在中国成立到今天发展成为世界第一大个人PC生产商，联想的发展与进步离不开联想人的共同努力，但在其发展的过程中不得不谈联想进军全球的全球化战略。
一、全球化战略实施的原因（一）经济全球化进入21世纪，互联网的迅速发展，国际市场的逐步打开，使得市场之间的联系越来越紧密，这一时间的经济全球化是各个企业所面临的机会也是挑战，联想顺应经济趋势进军全球是必然的结果。
（二）国内行业形势不能满足联想作为在国内IT行业中有着绝对优势的的联想，在行业面临低迷的时期，除了要做好国内市场，也急需开拓海外市场，这也致使联想实施全球化战略。
二、全球化进程（一）企业合并战略进军欧美市场在1984到2004年这20年间联想通过不断地努力得到了国内市场的认可，同时也走向国际。
在这样的一个时间点上，联想如果想未来发展的更好，那么，它必须选择进军海外市场求得长期生存，因此它也先从产品Logo修改做改变，为进军海外做形象上的准备，同时也就是在这一年2004年联想选择收购国际知名公司IBM的PC业务。
联想的这样一个举措意味着联想已经启动了国际化的发展模式。
对于PC业务，欧美的品牌始终占据着极大的优势，当年的联想为了能让自己的企业更好的发展，选择联想国际化既是品牌推广的战略也是学习海外品牌经营战略或者是科技的一重要手段。
同时收购的时候两家公司是有着相同的愿望与目标的，这也就说明联想选择收购IBM来进军海外市场是一个非常完美的战略。
由于考虑到直接进入海外市场的难度会很大，品牌知名度就是首要问题，因此选择收购早有市场影响力的品牌作为市场开发的方式能够很大程度上减少消费者的排外感。
同时，对于IBM在Thinkpad这块的业务也是企业所需要拓展的，选择收购它作为自己旗下的一个品牌不仅横向拓宽了产品系列，同时也获取了专业领域的技术。
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示【案例分析】其次，战略成本管理在并购过程中考虑了成本效益。
IBM的x86服务器产品线本身是一个亏损的业务，而联想在此过程中削减了一些不必要的成本，重新组织公司结构，并将公司重心转移到更具潜力的业务上。
通过优化并整合资源，联想成功将x86服务器业务转为盈利业务。
这表明战略成本管理可以帮助企业在并购过程中实现成本效益的最大化。
第三，联想在并购中注重了人力资本和组织文化的融合。
联想对IBMx86服务器业务的员工进行了持续的练习和培训，以确保其顺利适应联想的组织文化和运营模式。
此外，联想还为员工提供了良好的福利和发展机会，以留住高素质人才。
这表明战略成本管理不仅关注财务成本，还关注组织的人力资源和文化的整合。
【启示】首先，战略成本管理是有效的经营手段。
通过战略成本管理，企业能够全面评估投资项目的成本效益，并优化资源配置。
对于并购案例，战略成本管理能够帮助企业在收购过程中控制成本，实现经济效益。
其次，人力资本和组织文化是并购成功的关键。
企业在并购过程中应注重员工的培训和发展，以适应新的组织文化和运营模式。
同时，企业还应提供良好的福利和发展机会，吸引和留住高素质的员工。
只有在人力资本和组织文化的成功融合之后，企业才能实现并购的长期目标。
最后，战略成本管理需要全面考虑各方面的成本和效益。
除了财务成本外，企业还应考虑其他潜在的成本和效益，如市场份额、技术优势和品牌价值等。
通过全面评估成本和效益，企业能够更好地决策并实施战略成本管理。
【总结】联想并购IBM的案例是基于战略成本管理的典型案例，为我们提供了许多启示。
通过该案例，我们可以看到战略成本管理在并购中的重要性，以及人力资本和组织文化在并购成功中的关键作用。
因此，在企业的战略决策过程中，应考虑并采用战略成本管理，同时注重人力资本和组织文化的融合，以实现长期的经济效益和增长。
联想公司环境分析(企业管理学论文)
联想公司战略分析报告姓名：学号：班级：目录公司概况介绍 (2)联想公司概况 (2)联想的企业目标、使命及核心价值观 (3)联想公司的外部环境分析 (4)宏观外部环境分析 (4)微观外部环境分析 (5)联想公司的内部环境分析 (7)企业核心竞争力 (7)价值链分析 (7)联想公司的战略分析 (8)公司发展战略－－发展战略 (8)职能战略--产品战略 (9)对企业的建议 (9)公司概况介绍联想公司概况联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想集团公司。
联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产品有限公司，客户遍布全球160多个国家。
联想是全球最大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品。
全球总部分别位于美国罗利（北卡罗莱纳三角研究园）、中国北京、新加坡。
一流的世界级研发团队分驻于中国北京、上海、深圳、日本大和研究所及美国北卡罗莱纳州的罗利。
在中国的北京、上海、成都、惠阳及深圳、印度的庞帝其利及墨西哥的蒙特雷设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及OEM。
全球员工人数约27000名，全球约3,200名销售代表和覆盖全球的渠道伙伙伴网络以下是联想公司历年大记事：1984年，中科院计算所投资20万元人民币成立中国科学院计算所新技术发展司。
1989年11月，联想集团公司成立。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。
1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销量榜首2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
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企业管理论文联想战略管理分析联想的战略管理分析摘要：联想公司作为中国高新民营企业中的成功代表，自创立至今，逐步壮大，因此，其发展战略值得研究。
论文依据企业战略理论，研究联想企业的战略得失与成败。
充分运用集团的市场影响力与核心竞争力，专注核心业务，使联想成为真正的国际化的电脑巨头。
本文依据战略管理的基本理论，研究联想企业的战略发展问题，期望对联想公司的发展战略有一个整体上的认识。
联想的战略管理可以概括为四个方面：一、战略目标的制定；二、找到实现战略目标的方法和措施并实施；三、评估检查实施的情况；四、改进和调整。
关键词：经营战略；管理模式；联想公司“对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。
随着经济和市场的全球化和国际化、随着市场的成熟和企业的壮大、随着中国企业走向世界参于国际竞争，优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。
联想需要面对这样的转变，海尔、ＴＣＬ、华为等企业同样需要面对，而且会有越来越多的国内企业将要面对。
战略管理是解决这个转变的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。
而我国的企业战略管理普遍落后，已经制约着我国企业的发展，成为我过企业发展的一个瓶劲。
希望通过更多的学习和总结来提高我们的战略管理能力，以解决我们企业发展的这个瓶颈。
这是分析联想战略管理的原因和意义。
联想的发展历程可以分成三个阶段：1984年到1993年是联想的创业阶段，在这个阶段，联想通过“提篮小卖”的方式实现了企业的资本原始积累，为以后联想的高速发展奠定了基础。
1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务———PC业务，并获得了高速成长。
但是在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？是在国内走多元化，还是走国际化？这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。
联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。
在经历了多元化战略的尝试之后，2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线，。
从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段———突破战略管理阶段。
在联想的发展历程中可以看出：所谓企业战略管理，就是制定能够高瞻远瞩地指导企业持续发展方向的战略目标、找到实现目标的方法和措施并实施、评估检查实施情况，改进和调整目标方向的整个管理活动。
它是一门艺术和科学，决定企业的成败。
一、战略目标的制定。
战略目标是指企业对未来发展的要求，是方向性的、全局性的、纲领性的目标。
它是企业的战略定位，是企业战略管理的核心。
（一）确定和评价联想的宗旨。
在联想自成立就坚持一个宗旨：“以我们的科研成果为国民经济做贡献”。
面向新世纪，联想提出了自己的“四为“使命：“为客户、为员工、为股东、为社会”。
它的提出确立了联想的奋斗目标、宗旨，体现出了联想的社会责任感，使命感，为其发展神话提供了动力。
这是最高的战略宗旨，是其它的战略的制定和实施的依据。
提出这样的宗旨，联想是在分析了我国的计算机水平落后，科研不能转化为生产力等外部环境，国家经济和社会发展需要；以及自己的优势等因素而提出的。
它是联想产业回报社会的真实体现。
（二）战略目标制定。
联想在不同的阶段根据企业的宗旨和企业的内外部环境，结合自己的优势制定了自己的战略目标，对联想的未来做了规划，提出了明确、具体的战略：1.成立初期提出，“争取在几年内创建全国第一流外向型计算机产业，为国民经济做更多的贡献”。
2.在1988年提出了，“开创外向型高科技产业并实施海外发展”。
3.1998年提出：“在2001年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额，2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名”。
4.在2000年提出了：“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想“的战略目标。
5.在2001年制定了第一个三年规划，决定进入IT服务领域，把联想分为六大业务群组，走多元化道路。
6.在2004年，我们开始自主制定联想的第二个三年战略规划，专注PC业务，走国际化道路，也就是通过地域扩张的方式来实现业务增长。
联想在做战略目标的规划时，做到了内外部因素、战略宗旨、社会要求、企业自身情况的结合，做到了具体化、明确化，抓住了发展的机会，符合国家的法律、经济、政治等政策，它反映了联想的经营思想，它具有很强的可实施性。
但也有很多不实际、不理性的地方。
有的没有规定完成的时间，有的没有做到具体化、定量化，目标水平没有做到先进合理。
二、找到实现战略目标的方法和措施并实施。
有了战略目标，不等于目标就会实现，还需要有实现目标的方法和措施并实施，目标才有可能实现，企业在有了明确的目标后要不断的学习，不断提高自己的能力，不断地利用自己有优势的方法和措施来完成和实现目。
联想通过自身的提高，合理分配资源，建立支持联想战略的组织机构和企业文化——大船模式和大船文化，利用自身的优势来实现目标的部分方法和措施：（一）联想进军海外市场的方法和措施是“三步曲”和“三个发展策略”。
三步曲：第一步：首先在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。
第二步：建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。
第三步：联想集团在海外股票上市，形成规模经济。
努力起身于发达国家计算机产业行列之中。
三个发展策略：1“瞎子背瘸子”策略——优势互补。
2“田忌赛马”策略——研究开发策略。
3“汾酒与二锅头”策略——产品经销策略。
（二）联系走多元化道路的方法和措施是：通过不断的并购和参股等方式达到多元化的目的。
以下是联系多元化发展的部分历程：2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域。
2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域。
2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。
……联想在制定这些策略时，很多是值得我们学习的，他充分利用了自己的优势资源，规划和明确，可操作性强。
但也有一小部分是不合理的，不理性的如：2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。
这样做多元化是和联想的主营业务不相关的，他会给企业带来管理上的质量下降，削弱企业的竞争力。
三、评估检查实施的情况。
有了方法和措施，不等于目标就会实现，我们需要不断的评估和检查，看我们遇到了什么问题，有什么需要改进的地方。
检查评估目标是否正确。
战略管理中的检查和评估需要做到每月、每季、每年进行评估检查，做到定人、定时、定岗。
没有检查就没有执行力，只有认真的评估和检查才能加强战略的执行力。
联想根据战略的运行情况和自己的实际情况对自己战略的评估检查的部分内容：杨元庆在2004年的总结会上说：我们在1998年制定的“在2001财年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额， 2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名”的目标在当时也更多的是激情的产物而非理性的选择。
联想对其并购和参股的企业进行评估和检查，发现多数没有利润，而是出现了巨大的亏损。
例如：在互联网业务方面：2001年联想与AOL成立合资公司，组建联想翱龙网站。
2003年12月联想翱龙正式暂停运行。
2002年作为联想进军互联网业务的关键一环的“北京联想赢时通科技有限公司”正式关闭。
在手机业务方面：在与“三星”“诺基亚”等争夺中后期出现亏损。
通过评估检查发现了企业的多员化道路行不通，因此联想选择了二元化站略。
从上面的事例可以看出：联想对战略的实施评估检查是没有做到位的，他们很多都是在事后才进行评估检查，没有及时做到对自己的战略运行效果、资源的优势劣势及机会威胁、价格和成本、竞争地位等方面做的部分评估检查，事后才知道自己的目标没有完成。
也看出联想在战略的执行力上也需要加强。
四、改进和调整。
评估检查的结果中有一部分战略是需要改进和调整的，那不是执行的问题，而是战略不适合企业的需要、不符合实际情况，这样就要进行改进和调整。
联想根据自身的需要和实际情况从创立到今天在战略目标规划方面不断改进和调整路线和方针，不断的调整目标和小战略：从成立初期提出：“争取在几年内创建全国第一流外向型计算机产业，为国民经济做更多的贡献”到做世界一流PC产业。
联想在过分追求多元化经营给企业加了财务风险、造成企业的利润下降、造成了企业管理质量下降、造成企业没有形成“核心竞争力”。
联想在多元化道路失败以后在2004年把企业的路线调整为：以PC与移动通讯产品两大业务为主的“二元化”道路，走国际化道路。
在这一思想和路线的知道下，联想在2004年12月以12.5亿美元收购IBM的PC业务，成为了世界第三大PC生产商，专注于与PC业务为主的国际化道路。
联想的最近一次的整体变革以“业务更加专注”、“更加客户导向”及“提升运作效率”为三大目标，最为重要的内容是关于现有业务的重新划分和界定，即分为核心业务、重点发展业务和其他业务。
其中核心业务为PC及相关产品，重点发展业务为移动通讯产品，IT服务和网络产品都归于其他业务。
以上的事例无一不体现了联想与时俱进地根据自己评估检查的结果对自己的战略进行调整和改进。
这是社会的需要，是发展的需要，是进步的需要；是联想战略管理从不成熟、不理性走向成熟和理性的体现；也是我国大多企业战略管理的一个真实写照。
五、小结从联想的战略管理过程中可以看出：联想集团作为中国优秀IT企业的代表，仅就企业的战略管理方面而言，联想无疑都走到了大多数企业的前面，特别是在企业战略决策和经营管理等方面的理念与模式都成为众多渴望成长企业效仿的楷模；但在战略的制定和执行等方面联想还是有不合理的需要该进的地方，如在广为传播的联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍”中有笔者认为就有不合理的地方，他的特点是战略服从于领导，而不是领导服从于战略，笔者认为应该是“定战略、建班子、带队伍”。
只有这样才能用最优秀的人来执行企业的战略。
今天的联想，都已深切意识到：战略管理能力已凌驾在一切技能之上，高超的战略管理能力，才是“巨型企业”驰骋全球市场的法宝，它决定着整个公司资源的分配，并最终决定整个企业“航海方向路线图”的描绘，而不是做无谓的战术纠缠。
可以说联想的战略管理已经走向成熟。
在今天，当战略管理已经成为我国企业发展瓶颈的时候，战略管理绝非仅是联想所需的“冷门”专业，对任何一家梦想成为“巨型企业”的中国公司而言，战略管理这一问题都是无法回避的。
我们必须要不断学习，提高企业的战略管理能力，必须要在对待战略的态度上更加成熟和理性，企业才能获得更好的发展，企业才能走向世界，中国才能产生伟大的企业。
对于联想，对于中国的很多企业在战略管理方面我们依然有更多的愿望和期待。