案例介绍▕ 民生银行科技开发部项目管理平台项目
民生银行大楼施工方案
民生银行大楼施工方案民生银行大楼施工方案项目背景：随着中国经济的快速发展，民生银行作为一家具有较高声誉和地位的银行，需要为其总部建设一座现代化的大楼，以适应未来发展的需求。
本施工方案旨在提供一个合理、高效、安全的建设方案，确保工程质量和工期的顺利完成。
一、项目概述：1.1 项目名称：民生银行大楼施工1.2 项目地址：中国XX省XX市XX区1.3 项目规模：总建筑面积XX平方米，地上X层，地下X层二、施工组织方案：2.1 施工队伍：本项目将由经验丰富、技术过硬的工程师和相关专业人员组成的施工队伍负责施工工作。
施工人员将按照相关规程进行工作，并保证高质量的施工。
2.2 施工内容：根据设计图纸和相关规定，施工内容包括地基基础工程、主体结构、装修工程、给排水工程、电气工程、通风工程、消防工程等。
每个工程均按照相关标准进行施工。
2.3 施工方案：（1）前期准备：拆除和清除原有建筑及设施，并进行土方开挖和地基处理。
（2）主体结构施工：根据设计图纸施工混凝土结构，保证结构的稳定和安全。
（3）装修工程：按照民生银行的形象和需求进行室内外装修，包括地板、天花板、墙面、门窗等。
（4）给排水工程：设计和建设合理的给排水系统，满足日常用水和排水需求。
（5）电气工程：设计和建设高效、安全的电气系统，包括照明、空调、电源等。
（6）通风工程：设计和建设合理的通风系统，保证室内空气质量。
（7）消防工程：按照相关要求设计和建设消防系统，确保火灾安全。
三、质量管理方案：3.1 施工材料：选用符合国家标准的环保材料，确保施工质量和工程寿命。
3.2 施工技术：施工队伍严格按照相关规程进行施工，确保工程质量。
3.3 工程验收：施工完工后，由相关部门进行验收，确保工程符合相关规定和标准。
四、安全管理方案：4.1 安全教育：施工前，必须对施工人员进行安全教育和培训，提高安全意识。
4.2 安全设施：设置必要的安全设施，如脚手架、防护网、安全警示标志等。
民生银行国内信用证经典案例及融资产品新模式
大型制造企业国内信用证融资案例展示了民生银行如何通过国内信用证为大型制造企业提供高效、便捷的融资服 务。
详细描述
民生银行为某大型制造企业提供国内信用证融资服务，帮助企业解决资金周转问题。在此案例中，民生银行根据 企业的实际需求，量身定制了一套融资方案，通过国内信用证的运用，实现了企业快速融资的目的。
资质审核
在为企业提供国内信用证融资服务之 前，民生银行会对企业的资质进行严 格的审核，确保企业具备偿还贷款的 能力和良好的信用记录。
财务报表分析
银行会仔细分析企业的财务报表，了 解企业的财务状况和经营状况，以便 更好地评估企业的还款能力。
控制二：加强风险评估与监测
风险评估
在为企业提供融资服务之前，民生银行会对企业进行全面的风险评估，包括企业的经营 风险、市场风险、政策风险等，以确保风险可控。
。
03
民生银行国内信用证融资产品优 势
优势一：降低企业融资成本
降低财务成本
民生银行国内信用证融资产品通 பைடு நூலகம்提供低成本的融资支持，帮助 企业降低财务成本，提高盈利能 力。
减少贷款利息支出
企业可以利用信用证进行低息贷 款，从而减少利息支出，降低融 资成本。
优化债务结构
通过使用国内信用证融资产品， 企业可以优化债务结构，降低债 务成本，提高财务稳健性。
展望三：提升线上化融资模式的便利性
总结词
为了适应数字化时代的需求，民生银行将不断提升线 上化融资模式的便利性，为企业提供更加高效、便捷 的融资服务。
详细描述
民生银行将进一步完善线上化融资平台的功能，优化用 户体验，提高业务处理效率。同时，通过引入人工智能 、大数据等技术手段，实现自动化审核、风险预警等功 能，提升线上化融资的安全性和可靠性。
金科观点民生银行史宁：民生直销银行打造开放式金融云服务平台
金科观点民生银行史宁：民生直销银行打造开放式金融云服务平台关注金科创新社获取更多金融科技案例作者：中国民生银行直销银行事业部市场一部处长史宁来源：2019网络金融技术应用与支付创新论坛截至2019年第二季度，民生银行直销银行客户数达到2400万户，金融资产1200亿元，连续多年行业排名第一。
中国民生银行直销银行事业部市场一部史宁处长在7月12日由山东省支付清算协会主办，金科创新社承办的“2019网络金融技术应用与支付创新论坛”上，介绍了民生银行直销银行的发展历程和建设新模式。
民生银行是中国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行。
经过20多年的发展，目前资产总额接近6万亿元，在全国性的股份制银行中排名靠前。
移动互联网从2007年开始快速发展，目前移动互联网和金融的结合已经对整个产业，包括消费领域的渗透已经有了大踏步的进展。
银行作为金融的重要组成部分，应该如何参与其中，更好地为这些产业提供服务？在金融科技大发展的背景下，各方都在积极介入，银行的独特优势是什么？民生银行经过深入分析，认为银行应具备新的三大核心能力：金融产品创新能力、金融生态构建能力、金融科技运用能力。
其中产品是核心，特别是在互联网金融经过跨越式发展迎来严监管的背景下，银行金融产品的生产能力是重中之重。
2013年7月，民生银行确定开始建设直销银行，我全程参与整个过程。
我们的初心就是外部快速获客，做大线上销售。
直销银行与整个互联网金融同步共振，享受到了发展红利，发展非常迅速。
民生银行是国内首先提出并上线直销银行这一崭新运营模式的银行，也是国内第一家推出真正意义上电子账户的银行。
后来经过一年多的时间，在我们和同业共同实践的基础上，央行出台了二三类户管理办法，直销银行开始蓬勃发展。
民生直销银行经历了探索期、萌芽期、成长期、发展期的整个过程，对经营重点和方向，包括目标客群也在不断变化和调整，同时也要顺应大的监管环境背景变化。
目前客户数超过2400万，金融资产1200亿元，在国内直销银行领域一直是领头羊，连续多年排名第一，获得了近百个奖项，得到了广大客户和社会各界的认可。
公司理财论文之民生银行案例分析
民生银行案例分析一、案例背景1996年成立的中国民生银行，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，其高速的扩张也导致资本充足率逐年下降，进一步在资本市场上筹集资金满足民生银行的高速发展是缓解民生银行发展瓶颈的有效手段。
2013年2月8日，中国民生银行股份有限公司（民生银行：A股代码：600016；H股代码：01988）发布公告称，公司发行可转换债券已经取得证监会发行批文。
此前，民生银行可转债发行于2012年7月25日通过了中国证监会发审会审核。
分析人士认为，基于民生银行良好的基本面和可转债的产品特点，本次发行有望成为近期市场上为数不多的低风险、高收益的良好投资机会。
由于民生银行的主要股东认购意愿强烈，以及可转债的特点和民生银行设置的优先配售机制，使得民生银行此次发行的可转债将成为供不应求的稀缺产品，预计此次可转债发行不会对二级市场造成影响。
二、案例内容分析民生银行此次发行可转换公司债券总额为人民币200亿元，按100元/张的面值发行，在不考虑可转换债券利息的前提下，以10.23元/股的转股价格计算如果全部转换的话，将增加19.55亿的流通普通股，占2012年底全部股本283.66亿的6.89%，其发行规模与股本之比这一指标显示出较强的股性特征。
民生银行可转换债券转股起始起始日期为2013年9月16日，距本次可转换债券发行日的时间为6个月，至2019年3月15日止。
这实际上是一种随时转股制度，即发行人在发行结束后约定一个起始日和一个终止日，在这个期限内，转债持有人可随时转股。
一般来说，发行期越长，则转股期越长，可转换债券中的期权价值也就越大，债券转换为股票的可能性也越大，可转换的股性也就越强。
民生银行这次可转债的转股期有66个月，存续期限有72个月，转存期限占存续期限的92%，这体现出民生银行可转债债券的股性很强。
民生银行这次可转债的获批，其内含买入股票期权价值较高。
就可转换公司债券来说，股票市场价格与转股价格之间的差距越大，其期权的内在价值就越大，当投资者对公司未来的股票价格看好时，投资者预计其未来市场与转股价格差距越大时，其持有的期权就越有价值，其期权的价格也就越高。
cmbs案例
cmbs案例CMBS（综合商业抵押贷款证券）市场是一个被广泛认可的商业地产融资平台，并且在过去几十年中，不断发展和丰富。
随着资本市场的变化和商业地产市场的演变，CMBS市场逐渐越来越普及，并为许多人提供了获得资本和实现商业目标的机会。
下面我们将通过一个实例来介绍CMBS的原理和运作方式。
举例说明某物业开发公司计划在城市的一个繁华商业区开发一座商业楼，为此需要5000万美元的融资来支持项目开发。
该公司向银行申请了贷款，但贷款条件并不太理想，尤其是对于公司的股东并不愿意抵押他们的财产或股份来换取贷款。
该公司考虑CMBS市场。
该公司找到一家称为OA集团的投资银行。
OA集团将该公司的贷款打包到一个证券化的产品中，该产品被称为综合商业抵押贷款证券（CMBS）。
对于举例来说，该公司贷款的分组模式如下：房屋|类别|贷款金额|年利率|贷款期限|估价- 商铺|1000万美元|6.5%|10年|1250万美元- 酒店|1500万美元|7.0%|15年|2250万美元- 餐厅|2000万美元|7.75%|20年|3000万美元OA集团计划出售这个打包好的CMBS，以获得资本支持，并为该公司提供所需的资本。
该CMBS将作为投资组合的一部分出售给机构投资者，例如养老基金等。
由于机构投资者拥有更高的风险承受能力，并且寻求更高的收益，因此他们通常会购买被评级为较高等级的CMBS，该等级对应于较低的信用风险。
在这个例子中，如果OA集团和该公司能够评级他们的CMBS，并确定该证券的评级为Aaa / AAA，则该证券可以在市场上卖出高达5000万美元。
如果该公司成功地证明它具有足够的收入以支付贷款，并且如果OA集团能够安排购买人购买这些证券，则该公司将获得所需的资本来完成该项目，并支付与此相关的高度竞争的商业贷款的更低利率。
结论CMBS市场是一个非常有吸引力的投资场所，可以提供丰厚的回报。
尽管该市场制度极其复杂，且涉及许多保证和股权方面的复杂法律手续，但许多金融机构和资本市场参与者对其进行了广泛的研究和实践。
案例介绍▕ 汉口银行项目过程管理平台项目
案例介绍▕汉口银行项目过程管理平台项目1.项目背景近年来汉口银行科技部以30%～40%规模增长，每年项目众多，项目经理为技术员出身，管理能力不足，项目及外包管理粗放。
在整个管理过程中存在一些问题亟待解决：1.每年科技部项目众多，组员工作情况对上级主管不透明，常造成多项目争抢资源，沟通协调难，对项目执行造成较大的影响。
2.高层领导只能通过项目例会或周报的方式获取项目执行信息，项目经理需要耗费大量精力编写周报，且信息获取不及时。
3.开发中心已有开发规范，开发质量完全依赖员工自觉性，过程产出物无质量控制，项目交付质量不高。
4.员工年度绩效评价依赖领导主管印象，缺失客观数据支撑。
5.项目计划立项初期制订，后续变更未更新，计划无参考价值。
6.目前采用人工检查项目文档数量、纸质流程审核项目文档，传统人工管理效率低，差错率高。
7.项目管理粗放，任务完成、项目计划和业务需求间管理脱节；项目计划失真，难以追踪。
2.实施情况及使用情况为了满足项目管理水平提升需求，加强对项目管理过程的管控，提高项目效率、成功率，降低项目风险，汉口银行自2012年9月10日开始启动EasyTrack PPM项目管理工具实施。
到现在已经建设了5年，以下是历史第1期到第3期建设情况一期建设时间：2012年9月-2012年12月。
一期的目标是基于蓝云EasyTrack PPM已有功能的应用推广，建立一个系统化的项目管理体系，加强对项目管理过程的管控，提供项目效率，降低项目风险，主要模块如下：系统管理模块、组合管理模块、项目管理模块、资源管理模块、需求管理模块、个人空间模块、采购管理模块。
一期实施周期3个月，目前已经全面上线使用，完全达到预定目标。
二期建设时间：2013年7月到2014年6月。
主要是系统的定制化开发，二期已实施完成，二期的目标包括：●SVN集成，将项目文档库通过SVN方式实现存储；建立项目与SVN库关联；从本系统中可以查看SVN中文档●工时单数据导入功能：增加项目工作日报的导入功能，提供日报模板，供外包工时项目经理填写后导入系统PPM中；●督办任务：提供督办任务全流程功能；●增加交付物模板功能；●生命周期功能优化；●生命周期模板优化。
民生银行的DevOps实践之旅
标准化与平台化的推广
针对部分公共技术抽象为公共标准化组件，如日志组件等；配置标准化 规范与实现的推行；为平台化打基础，考虑软件基线的设计，实现平台 化；
平台规范结合DevOps进行推广
容器平台的深入实现
容器平台功能的深入落地，重点加强与DevOps流程体系的集成和 融合，与PaaS平台的融合；自服务能力的提升。
在实现持续部署的目标下稳步 推进部署和发布的优化演进。 -蓝绿部署、批量部署 -灰度发布、金丝雀发布
运营反馈
业务运营分析及可视化，致力 于按业务场景、业务流程进行 多维度的业务、应用运行健康 情况的智能化分析和展示
谢谢
形势要求
• 以客户为中心，变“部门银行”为“流程银行、 敏捷性银行”
• 客户体验和市场竞争要求系统响应快速，同时 还需保持稳定、可靠
• Байду номын сангаас务开展对信息系统的强依赖程度，软件能力及 质量正在成为企业的核心竞争力
提升空间
• 不同条线之间的融通性提升 • 软件交付效率和质量的进一步提升 • 自动化、持续集成覆盖度的提高 • 线下沟通，时间成本较高 • 重视系统的功能满足，风险控制、弹性扩展、
需求条目化
需求统一规范化管理，对需求进行标准条目化，体现分析，与工 程、测试等维度的映射、可追溯；
未来重点领域 2/3
持续集成
提升持续集成能力，将集成阶段步骤嵌入流程封装执行。包括代码静态 扫描，代码安全扫描，SQL评审，统一构建，持续测试部署等方面。
度量分析和可视化
增强开发流程与工程质效分析能力，反馈软件交付周期的各 项运行情况汇总、多维度情况汇总。
服务治理等非功能需求推进标准化
DevOps实践目标
稳步向DevOps最佳实践靠拢，通过流程与工程平台创新，达到业界通用的DevOps实现水平 建设1个平台，联结3个角色、5个环节的高效协作，促进我行软件交付的质量和效率
功能测试成功案例（民生银行自动化测试）
一、项目背景国内的银行系统的核心业务（Corebanking）作为银行的基本业务支撑软件，具有以下几个特点：功能复杂复杂的corebanking有多达两三千个功能，并且允许多个功能之间进行组合，实现更复杂的功能。
频繁的系统升级与更新由于WTO要求，金融行业的开发速度很快，各个银行都在从经营国内的传统银行业务（存款、贷款、票据等），向更多的业务品种、产品化经营模式、混业经营等方向飞速发展。
在这个前提下，就要求银行的核心业务系统不断的改造和增加功能，以满足告诉发展的业务需求。
对功能可靠性的要求非常高银行软件的最大特点是高可靠性，不循序出现错误和保持系统运行的稳定性。
相对应，会导致对系统测试提出了更高的要求：高覆盖率的测试用例银行核心业务系统的功能复杂，更要求具有非常全面的测试用例，能够覆盖整个核心业务系统的功能。
测试用例的高复用性核心业务软件具有很长的生命周期，随着软件版本号的增加，功能不断的增强，就需要对应版本的测试用例来对不同的版本进行测试。
软件功能的提升是建立在上一个版本基础上的，因此测试用例也是建立在上一个版本的测试用例基础上的。
因此，对测试用例进行复用，可以有效地降低测试成本。
软件版本发布过程中，会有大的版本发布和小版本发布，也就对应了需要进行不同规模的测试。
每次测试，如果都重新设计测试用例，会带来巨大的成本开销；因此通过测试用例的高复用性，可以在测试的时候只需要重构发生变化的测试用例，就可以方便的实现回归测试。
大量的回归测试核心业务软件具有很长的生命周期，随着软件版本号的增加，每次发布版本都需要对原有的功能进行回归测试。
按照软件工程的统计学规律，每修改3个缺陷会引入一个新的缺陷，这就是说，当我们修改或者增加功能的时候，会导致新的缺陷产生。
需要通过对每个发布版本的测试来发现引入的缺陷。
这种测试对于安全生产具有重要的意义。
通过回归测试，可以很好的发现新引入的缺陷。
测试质量控制点和质量标准传统的功能测试，基本上由测试人员自己来设计测试用例、执行测试用例、汇报测试结果。
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案例介绍▕民生银行科技开发部项目管理平台项目
1.项目背景
民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
作为中国银行业改革的试验田，民生银行锐意改革、积极进取，业务不断地拓展，规模不断地扩大，效益逐年递增，保持了快速健康的发展势头，为推动中国银行业的改革创新做出了积极贡献。
为了适应民生银行业务水平不断提升、规模不断扩大的需要，民生银行科技开发部以CMMI和业内最佳实践为指导，结合民生银行管理现状，计划建立一个覆盖整个民生银行科技开发部的软件项目管理工具，完善管理流程，提升组织效率。
2.项目目标
项目管理透明化
●以CMMI和业内最佳实践为指导，结合民生银行管理现状，建立整个民生银行IT项
目过程管理体系；
●实时掌握项目多维度信息，实现进度透明、资源透明等，提高各部门工作效率，辅
助领导决策。
项目管理规范化
●建立项目组合、项目集、项目管理框架，保障民生银行项目管理各领域的管理规章
制度规范化执行；
●建立从业务需求受理到系统发布上线的组织级工作机制、管理制度和过程控制流
程，实现全生命周期的闭环管理。
项目管理精细化
●完善民生银行科技部各中心之间沟通协调机制，提升组织效率；
●逐步积累组织级知识库（管理方法、度量数据等），全面深化管理项目进度、资源、
质量等
民生银行科技开发部将建成以项目管理平台为核心，与其它相关系统（例如OA、Confluence、QC、JIRA、ITSM、邮件、短信平台等）紧密结合的，整个科技开发部一体化的信息化管理平台。
3.实施过程
民生银行PPM系统于2013年12中旬开始在软件开发部进行小规模试运行，试运行面积覆盖每个开发中心，根据每个开发中心的大小挑选一到两个项目组作为种子用户进行培训推广。
在试运行的一个月时间里，项目管理中心的处长及两位PMO每周定时与各试点小组的项目经理召开周例会，收集各试点小组的使用情况和优化建议，根据各小组反映的情况进行答疑解惑，并同时持续不断的进行个性化改造。
软件开发部试运行半个月之后，民生银行开始在规划需求部的各个需求中心进行试运行，需求中心试运行期间，逐步将需求中心所有的存量需求导入到系统中，并完成了与OA 系统的集成工作，使得产品经理能够在系统上跟踪需求的开发进度。
4.项目范围
试运行期间推广的主要模块包括项目管理和需求管理。
2014年1月中旬开始大规模正式运行，正式运行范围全面覆盖软件开发部所有的开发中心的所有项目组和规划需求部所有的需求中心。
正式运行期间，试运行的种子用户作为各中心的联络员，在各自中心帮助进行系统推广，收集优化建议，并坚持与项目管理中心举行周例会反馈推广和使用情况。
直到各中心项目组逐渐熟悉了系统之后才取消各中心联络员的周例会。
正式运行之后，除了全面推广项目管理和需求管理模块之外，还逐步推广了部门管理、资源管理和采购管理模块。
2015年参与民生银行股份有限公司科技开发部统计分析和多渠道展示及其他扩展性功能建设项目管理工具二期，已完成。