项目管理失控的六种表现
工程项目管理吐槽文案
在这个繁忙的世界里，工程项目管理就像是一台精密的机器，每个环节都紧密相连，稍有疏忽，就可能引发一系列的连锁反应。
下面，就让我来吐槽一下那些让人抓狂的工程项目管理瞬间吧！一、预算失控，犹如无底洞还记得那个项目吗？一开始，预算规划得多么完美，结果呢？还没到一半，钱就花得差不多了。
原本计划的三个月工期，硬生生拖成了半年。
甲方爸爸催得紧，项目经理愁得慌，工程师们苦不堪言。
预算失控，简直就像一个无底洞，吞噬着我们的时间和精力。
二、沟通不畅，信息断层工程项目管理中，沟通至关重要。
然而，现实中却常常出现沟通不畅的情况。
甲方、乙方、施工方、监理方，各方利益交织，信息传递不畅，导致项目进度受阻。
有时候，一个简单的需求变更，愣是沟通了三天三夜，效率低下得让人抓狂。
三、变更频繁，犹如打地鼠工程项目中，变更就像家常便饭。
有时候，甲方爸爸突然提出一个新的需求，要求我们在短时间内完成。
工程师们加班加点，疲惫不堪。
然而，还没等喘口气，又一个变更来了。
如此循环往复，让人感觉像是在打地鼠，永远也打不完。
四、质量问题，犹如悬在头顶的达摩克利斯之剑工程质量问题，是工程项目管理中的一大难题。
有时候，验收不合格，返工重来，耗费大量人力物力。
更有甚者，工程完工后，才发现安全隐患，不得不重新整改。
这些问题，犹如悬在头顶的达摩克利斯之剑，让人时刻提心吊胆。
五、进度延误，犹如无形的压力工程项目管理中，进度延误是家常便饭。
有时候，因为种种原因，项目进度一再延误。
甲方爸爸催得紧，项目经理愁得慌，工程师们苦不堪言。
这种无形的压力，让人感觉喘不过气来。
六、团队协作，犹如七国联军工程项目管理中，团队协作至关重要。
然而，现实中，团队协作却往往不尽如人意。
甲方爸爸的要求，乙方爸爸的进度，施工方的质量，监理方的验收，各方利益交织，让人感觉像是在参与一场七国联军般的团队协作。
七、突发状况，犹如晴天霹雳工程项目管理中，突发状况层出不穷。
有时候，一场突如其来的暴雨，导致施工现场一片狼藉；有时候，一条施工线路出现问题，整个项目进度受阻。
项目管理中常出现的问题及解决方法
项目管理中常出现的问题及解决方法问题1：时间管理困难项目管理中最常见的问题之一是时间管理困难。
这可能是由于以下原因导致的：- 错误的项目计划：项目经理未能合理地估计项目所需的时间和资源，导致项目进度延误。
- 不明确的优先级：项目团队成员对任务的优先级没有明确的了解，导致工作错位和浪费时间。
- 缺乏沟通和协调：项目成员之间缺乏良好的沟通和协调，导致工作进展缓慢。
解决方法：- 制定详细的项目计划：确保项目计划充分考虑到所需的时间和资源，并与团队成员共享和讨论，以获得反馈和意见。
- 设置明确的优先级：确保项目团队成员知道任务的优先级，并提供清晰的指导和资源分配，以确保工作按时完成。
- 加强沟通和协调：建立有效的沟通渠道，定期召开会议并使用协作工具，以便项目成员之间可以及时共享信息和解决问题。
问题2：资源管理不足项目需要合适的资源来支持其顺利进行，如果资源管理不足，会导致项目延误和质量下降。
可能的原因包括：- 资源分配错误：项目经理未能充分评估和分配所需的资源。
- 缺乏资源识别和获取机制：项目团队没有有效的机制来识别和获取所需的资源。
- 资源缺乏或竞争：项目团队无法获取足够的资源，或者不同项目之间竞争相同资源。
解决方法：- 确保资源评估和分配：项目经理应确保充分评估项目所需的资源，并合理分配给团队成员。
- 建立资源识别和获取机制：建立一个标准化的过程来识别和获取所需的资源，监控资源的使用情况和可用性。
- 配合其他项目：项目团队应与其他项目团队合作，并共享资源，以减少资源竞争和浪费。
问题3：变更管理挑战在项目管理过程中，变更是不可避免的。
如果变更管理不当，会导致项目的范围扩大、进度延迟和成本增加。
可能的原因包括：- 变更请求不加控制：项目团队未对变更请求进行适当的评估和管理，导致频繁的变更和项目范围膨胀。
- 变更影响评估不充分：项目团队未充分评估变更对项目的影响，无法确定所需的资源、进度和成本。
- 变更沟通不畅：项目团队未向相关各方及时沟通变更事项，导致误解和冲突。
工程项目成本管理人员问题
一、成本观念淡薄部分工程项目成本管理人员对成本管理的认识不足，缺乏成本意识。
在项目实施过程中，往往只关注进度和质量，忽视成本控制。
这种观念导致成本管理流于形式，无法发挥应有的作用。
二、管理规章制度不落实1. 缺乏采购预算或预算不周：导致工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，造成超储积压或停工停料，影响资金周转。
2. 市场分析不足：缺乏对市场情况的了解，导致采购预算超支，失去成本控制优势。
3. 进场材料质量控制不严：采购过期料或不合格材料，给工程质量带来隐患，甚至造成安全事故。
三、成本控制措施不力1. 成本控制计划模糊或照搬类似项目：当出现问题时难以采取有效措施，使成本管理走向形式化。
2. 风险应对机制缺乏：面对市场变化、成本上涨等因素，缺乏应对风险的能力，导致成本管理失控。
四、奖罚机制不落实1. 责权利不对等：项目经理作为成本管理的核心，其责任、权力和利益分配不明确，导致成本管理效果不佳。
2. 健康因素和保健因素未结合使用：缺乏激励和约束机制，员工主动开展责任成本管理的动力不足。
五、成本核算与分析能力不足1. 成本数据不真实：由于数据采集不准确，导致成本核算与分析结果失真。
2. 经济活动分析质量不高：无法为企业管理决策提供有力支持。
六、成本管理标准化、信息化建设水平较低1. 成本管理标准化程度低：缺乏统一的标准和规范，导致成本管理混乱。
2. 信息化建设滞后：无法利用现代信息技术提高成本管理效率。
针对上述问题，提出以下建议：1. 加强成本管理培训，提高成本管理人员的成本意识。
2. 完善成本管理制度，确保各项规章制度得到有效落实。
3. 制定针对性的成本控制措施，提高成本控制能力。
4. 建立健全奖罚机制，激发员工参与成本管理的积极性。
5. 提高成本核算与分析能力，为企业管理决策提供有力支持。
6. 推进成本管理标准化和信息化建设，提高成本管理效率。
总之，工程项目成本管理人员需要正视自身存在的问题，不断改进和完善，以提高成本管理水平和工程项目经济效益。
项目管理存在的主要问题及建议模板PPT课件
将可行性研究工作纳入建设单位工程项目管理的重要内容之 一，做好项目的可行性研究和经济评价，以期各投资项目获 得最好的经济效益和社会效益。
政府管理要逐步退出市场，委托社会专业化的项目管理单位 进行管理，加强对勘察设计单位的全过程管理。
建立对勘察设计单位的追责制度。
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➢原因分析 ：
大部分技术人员长期从事设计、施工或监理等工作，对自 己从事的专业比较精通，而对项目管理工作接触少，不具 备项目管理的综合能力。
由于建设单位对项目管理不太重视，项目管理收费低，造 成项目管理人员待遇过低，也很难吸引高素质的项目管理 人员进入这个行业。
2020年9月28日
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建议：提高项目管理人员的素质
政府投资管理部门，其规模超过一般的项目管理公司，聘请了大
量的专业技术人员和管理人员，因而也不需要项目管理公司。
2020年9月28日
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➢原因分析 ：指挥部管理模式与社会专业化管理毕竟有
着本质的差别，其管理效果也大不一样。
建议：鼓励发展项目管理公司
大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。 把一批骨干设计院及监理公司改造成为国际的工程公司，以
房地产公司等单位如要改制成国际型项目管理公司，应与施工、
监理等彻底分开。
项目管理应建立回避制。
2020年9月28日
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问题五：项目管理人员素质普遍较低
➢现状分析 ：
表现：项目管理人员素质普遍较低
项目管理还没有形成市场。 具备项目管理综合能力的管理人员很少。 社会专业化的项目管理单位实际不多。
2020年9月28日
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问题三：部分建设单位管理体制问题
项目管理 问题清单
项目管理问题清单项目管理问题清单可以包含多种问题和挑战，下面是一些常见的问题：1. 需求管理：需求不明确或频繁变更。
需求分析和定义阶段不够充分。
2. 时间管理：项目进度延迟。
任务分配和工时预估不准确。
3. 成本管理：预算超支。
资源（人力、物资、资金等）浪费严重。
4. 质量管理：质量标准不明确或不符合要求。
质量检查和保证措施不到位。
5. 人力资源管理：团队成员沟通不畅、协作不力。
人力资源不足或分配不均。
6. 风险管理：风险识别、评估和控制不力。
应对突发事件的预案不足。
7. 合同管理：合同条款不明确或存在漏洞。
合同变更频繁，管理难度大。
8. 信息管理：信息传递不及时、不准确。
项目文档不规范、不完整。
9. 采购管理：供应商选择不当或合作不顺畅。
物资采购延误或成本过高。
10. 沟通管理：沟通渠道不畅，信息传递受阻。
沟通效率低下，影响决策和执行。
11. 范围管理：项目范围定义不清晰或过于宽泛。
项目变更控制不力，导致项目范围失控。
12. 干系人管理：干系人需求和期望不明确。
对干系人影响评估不足，应对措施不到位。
13. 决策管理：决策过程缺乏科学依据或合理评估。
决策执行效果不佳，需及时调整和优化。
14. 合规管理：项目活动不符合法律法规或行业标准。
合规审查和培训不到位，导致违规风险增加。
15. 创新管理：项目团队缺乏创新意识和能力。
对新技术、新方法的探索和应用不足。
工程项目施工管理问题(3篇)
第1篇一、引言工程项目施工管理是工程项目实施过程中的重要环节，涉及到项目质量、进度、成本、安全、合同等多个方面。
然而，在实际施工过程中，由于各种原因，施工管理问题时常出现，这些问题不仅影响了工程项目的顺利进行，也给业主和施工单位带来了巨大的损失。
本文将从施工管理中常见的问题出发，分析其原因，并提出相应的解决措施。
二、施工管理中常见问题1. 施工进度问题施工进度问题是工程项目施工管理中最常见的问题之一。
主要原因有以下几点：（1）施工计划不合理。
施工计划是施工进度管理的依据，不合理的施工计划会导致施工进度失控。
（2）施工资源配置不合理。
施工资源配置不合理会导致施工过程中人力、物力、财力等资源的浪费，从而影响施工进度。
（3）施工过程中出现意外情况。
如自然灾害、施工质量问题等，都会导致施工进度受到影响。
2. 施工质量问题施工质量问题是指施工过程中出现的质量不符合设计要求、规范和标准的问题。
主要原因有以下几点：（1）施工人员素质不高。
施工人员缺乏必要的专业技能和职业道德，导致施工质量难以保证。
（2）施工材料不合格。
施工材料质量不合格，会导致工程质量出现问题。
（3）施工工艺不规范。
施工工艺不规范，会导致施工质量难以达到预期效果。
3. 施工成本问题施工成本问题是工程项目施工管理中的另一个重要问题。
主要原因有以下几点：（1）施工过程中出现浪费。
如材料浪费、人力资源浪费等，导致施工成本增加。
（2）施工过程中出现返工。
返工会导致施工成本增加，同时影响施工进度。
（3）合同管理不善。
合同管理不善会导致工程款支付不及时，增加施工成本。
4. 施工安全问题施工安全问题是指施工过程中发生安全事故的概率。
主要原因有以下几点：（1）施工现场安全管理制度不健全。
施工现场安全管理制度不健全，导致施工现场安全隐患难以发现和消除。
（2）施工人员安全意识不强。
施工人员安全意识不强，容易忽视施工现场的安全隐患。
（3）施工设备不安全。
施工设备不安全，容易导致安全事故的发生。
科技项目管理存在的问题及对策
科技项目管理存在的问题及对策科技项目管理是现代企业发展的重要手段，通过规范、系统化的管理方法保障项目的进度和质量，加快科技进步和经济发展。
然而，科技项目管理中仍存在着一些问题，本文将分别从人员管理、项目管理和风险管理三个方面进行分析，并提出相应的对策。
一、人员管理问题1.人员能力不足：科技项目需要高素质的专业人员，但是目前市场上的人才缺口日趋严重，不是所有企业都能招聘到人才，即便是招到人才，也难以保持长期稳定。
2.人员互动协调能力不足：科技项目参与的人员多，涉及的部门和岗位也多，如果人员之间沟通协调不畅，很容易导致项目的滞后和延期。
对策：1.人才引进与培养：企业应该通过多种方式引入各类优秀人才，同时要注重人才的培养，建立内部培训体系，对技术人员进行相关技能和知识培训，提高员工整体素质。
2.人员协调能力的提高：企业应该建立项目管理培训体系，定期对项目管理人员进行沟通协调能力的培训，以提高项目各方之间的协同工作能力。
1.项目管理流程不规范：企业在处理科技项目时缺乏完整的项目管理流程，对各阶段的重要性和工作职责过于模糊。
2.管理信息化程度不高：传统的文本管理方式存在很大的效率问题，人工管理难以做到实时监控和管理，容易导致资源的浪费和管理失控。
1.建立规范的项目管理流程：企业应该建立规范的项目管理流程，定义好项目各个阶段的重要性和工作职责，明确项目路径、关键路径和质量控制点，避免因为管理不规范带来的整体风险。
2.提高管理信息化程度：企业应该利用信息化技术，建立一套高效的项目管理信息系统，实现项目进展、风险、资源、质量等方面的实时监控和管理。
1.风险控制意识薄弱：科技项目存在的风险远比常规项目多，但很多企业管理人员面对风险时缺乏意识，无法有效识别、评估和控制风险。
2.风险评估和应对措施不全面：很多企业在处理风险时过于简单化，未能将风险评估和应对措施等工作做到全面、可行、有效。
1.加强风险控制意识培养：企业应该加强风险控制意识的培养，建立风险管理的规章制度，推行风险管理意识精益化、生产化和标准化，提高员工的风险识别能力。
当前政府投资项目建设管理中存在的问题及建议
当前政府投资项目建设管理中存在的问题及建议通过近几年对政府投资项目的审计，我们发现，当前政府投资项目建设管理中存在诸多问题，不容忽视。
一、存在的主要问题（一）在项目确定、准备阶段存在的问题1、部分政府投资项目无立项报建手续，擅自动工修建，项目竣工后，无质检、竣工验收等就交付或投入使用。
2、超概（预）算投资较为普遍。
建设单位为争取项目立项、少缴规费，采取少报投资额，在项目实施过程中提高装饰标准，致使项目实施、竣工后超概（预）算严重。
此外，建设单位违反有关文件规定，要求设计单位扩大规模和提高标准设计，增大工程实际完成投资额，这部分增加的概算投资，建设单位又没有报原审批部门予以批准。
3、设计过于保守，增加工程项目的材料耗用量，增大了工程建设成本。
部分政府投资项目的建设单位，为了降低设计收费或照顾关系等原因，将工程项目委托给资质等级较低的设计单位设计，往往这种设计单位因规模较小，设计工种不齐，设计人员业务素质不高，造成设计保守，增加工程项目的材料耗用量，增大工程建设成本。
4、弄虚作假，招投标走过场、流于形式：（1）部分建设单位将依法必须进行招标的项目化整为零规避招标。
将依法必须进行招标的一个项目化分为若干个小项目，签订多个施工合同，使施工单项合同估算价低于要求进行招标的政策底价，以规避施工招标；部分建设单位将依法应当公开招标的项目进行变通处理，从而采取邀请招标的形式；部分建设单位违反基本建设程序，先进场施工后招标投标，使招标投标成为一种形式。
（2）施工企业之间出借法人营业执照、资质证书投标。
部分建设单位在工程施工招标过程中，对投标施工企业资质等审查不严，有的建设单位纯粹是"睁一只眼闭一只眼"，放任施工企业之间出借法人营业执照、资质证书投标这种违法行为的发生。
较为常见的是，同一施工企业的相关人员分别代表几家施工企业投标，不管哪家施工企业中标，最后中标承建的其实质都是一家施工企业。
（3）重要设备、材料等货物的采购依法应当招标的未招标。
项目管理中常见的10种疑难杂症及解决对策
1.项目工期不断延后主要表现项目的最后期限总是一延再延，其原因各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等。
解决对策项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期要完成一部分有价值且可衡量的成果，这样成果会逐渐越积越多。
对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短一些。
对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上进行风险管理。
2.项目需求不断变更主要表现在项目执行过程中，即使我们尽最大的努力去完成，还是可能会因为一些因素导致项目需求变更。
比如原计划考虑不周、上层领导提出新的要求或其他相关方增加、删减或改动需求。
解决对策要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意。
在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，何时需要应用这一流程。
让相关方了解未来的需求变更将要求项目团队再次发布项目信息。
在需求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响，让用户或相关方在这些事实的基础上做出决策。
3.项目中的决策摇摆主要表现业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。
许多项目，不论是小项目还是价值五千万美元的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。
这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。
解决对策项目生命周期之初，就该确定以下几项决策：✤谁是企业的所有者，谁决定最终的项目验收条件？✤项目的最终产品应该是怎样的？✤缺陷率为多少是可以接受的？最终解决方案的绩效及运作指标有哪些？准则有哪些？哪些是关键？剩下的准则中，优先次序如何？哪些将会被用户所接受？4.行百里，半九十主要表现当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋和开心。
项目完成到这个程度是不断累积的成果，而且这个成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。
建筑工程管理中存在的问题及解决措施
建筑工程管理中存在的问题及解决措施建筑工程管理是一个复杂而庞大的领域，涉及到众多的工作环节和各种不同的利益关系。
在实际施工过程中，经常会出现一些问题和挑战，严重影响到工程质量、进度和成本。
以下是一些常见的问题及解决措施。
1.施工进度延迟施工进度延迟是常见的问题之一，可能由于天气原因、材料供应问题、施工组织不合理等原因引起。
解决措施包括建立合理的施工计划，合理安排施工队伍和资源，及时储备建筑材料，对施工过程进行细致的监控和协调等。
2.工程质量问题在建筑工程中经常会出现施工质量问题，如砌筑不牢固、水电工程出现漏水漏电等。
解决措施包括设立严格的质量检查机制，配备合格的建设人员，加强对施工质量的监管和控制，及时修复和整改出现的问题。
3.项目管理失控项目管理失控是某些大型建筑工程中常见的问题，可能由于管理不善、决策不当、沟通不畅等原因导致。
解决措施包括建立完善的项目管理制度，合理分工和协作，加强与各相关方的沟通和协调，及时调整和优化项目计划和资源配置。
4.成本控制不力建筑工程的成本控制是一个重要的管理任务，但在实际操作中常常面临资金不足、工程量难以准确评估、施工过程中变更等问题。
解决措施包括建立科学的造价管理体系，严格执行合同约定，加强预算管理和变更管理，及时跟进工程款项和支付进度等。
5.安全问题建筑工程中的安全问题是关乎生命安全的重要问题，包括施工现场的安全、材料的安全、施工工艺的安全等。
解决措施包括加强安全教育和培训，严格执行施工安全规范和程序，做好施工现场的整体安全管理，建立健全的事故应急预案等。
6.环境保护不到位随着社会对环境保护的重视程度提高，建筑工程在施工过程中应注重环境保护。
解决措施包括合理安排施工工艺，加强对排放污染物的监控和管理，开展环境保护宣传和教育，推动使用绿色建材和节能技术等。
建筑工程管理中存在的问题很多，不同的问题需要采取不同的解决措施。
解决这些问题需要建立完善的管理制度和机制，加强组织和协调能力，在工程实施的每个环节都要注重质量、进度、成本、安全和环保等方面的管理，以确保工程顺利进行并达到预期的目标。
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项目管理失控的六种表现项目管理失控的几种表现实施ERP项目管理过程中,稍有不慎就容易失控主要表现在以下几个方面:①项目经理不能掌控全局项目经理常见的缺陷就是缺乏大型ERP系统的实施经验,如果项目经理缺少掌控全局的能力,再加上对企业管理理解有限,就容易不能清楚地界定自己的需求,所以ERP项目就是否制定了明确有效的目标与范围,就是项目实施中的一大关键。
企业总想花较少的钱办较多的事,项目目标过大、过多、范围过宽,而ERP项目本身就是一个高风险项目,过多的目标、过宽的范围对驾驭控制项目都就是极为重大的挑战。
②项目计划执行乏力企业执行ERP项目计划往往朝令夕改,毫无确定性。
其中重要的原因就是企业往往低估了实施的难度,安排计划不切实际,执行过程中又严重缺乏执行力度,往往计划只具有理论上可行性,而一旦付诸实施,则不能被严格执行。
③人员流动大,人力资源管理失控任何项目都需要人来做,而ERP项目更需要高素质的人才参与。
目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动,甚至有的变动率超过百分之五十。
面对焕然一新的项目组成员,将会对原有ERP项目产生很多问题,项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。
所以,ERP项目人力资源管理就就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上,对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制与管理。
同时,项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成,团队建设就是伴随项目团队的整个生命周期的活动,团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理与采用的措施。
④时间管理严重滞后与失控实施ERP就是个庞大的管理与系统综合性项目,过程控制主要就是体现在项目实施过程中的时间控制。
包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源与达到的目标所用的时间,使之尽可能达到项目实施计划要求。
当一个切实可行的总体实施计划与目标被制定与批准以后,如何监督与控制就成了一个重要的问题。
根据在许多项目中的实施的经验,基本上可以这样讲,很少有一个项目就是完全按照实施计划预定的时间来进行的,所以高效的时间管理就显得非常重要。
⑤项目成本管理失控,严重超出预算项目成本就是评价一个项目就是否成功的一个关键因素,所以成本的变化将直接影响项目的成功。
因此,ERP实施的关键问题就在于如何有效的在预期成本下达成预期目标。
往往的情况就是项目经理在开始不注重有效控制成本,而到项目实施一段时间之后,发现项目预算已经不能保证项目的完成了,或者半途而废,或者追加投入,而追加投入又会遇到企业资金就是否充足的影响。
所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算,避免在途中因资金影响项目进展。
方法就是分阶段进行成本评估,当每个阶段都能够在成本控制范围之内,那么最终的项目一定保证在成本范围内成功,当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整,确保总体成本控制在范围之内。
⑥未能有效进行风险控制实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。
识别风险主要的工作就是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。
在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应与正面效应。
衡量风险主要就是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性与处理风险的优先次序。
管理风险就是风险控制中最为直接,也就是最为关键的一个步骤。
在管理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应 (即可能的威胁)制定应付方法。
对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以就是尽量避免、努力减小或设法接收。
ERP几乎就是与失败阴影伴随而生的,没有一个企业希望这个阴影降临在自己头上。
因此,必须重视强化实施过程中的项目风险管理。
高效ERP项目管理精要根据笔者多年实施ERP的经验,无法正确认知ERP与界定ERP项目管理中的主要内容成为众多ERP项目失败的诱因。
ERP项目具有项目管理的一般内容,诸如目标、范围、进度、预算、风险、质量等内容。
项目管理就是ERP项目的核心,一般都强调对项目计划、成本、风险、资源等几大要素的良好控制与预防。
这几点只要就是项目经理都知道,可项目结果却千差万别,所以提高ERP项目管理水平迫在眉睫。
针对如何做好ERP项目管理,应确立整体规划,分步实施的原则。
为了达到项目实施后的预期成果与目标,应对ERP项目所有方面进行计划、组织、管理与监控。
笔者认为从以下几个方面来展开:第一,首先将项目按阶段划分成几大环节,如项目准备、项目启正式上线、辅助运行等。
如果要想深度管好一个ERP项目,每一大环节需要做哪些事要尽量细化,仅仅就是一些大的原则就是不够的,还有很多要考虑的问题。
盲目的开端必然注定着悲剧性的结果。
在项目开始前的准备工作非常重要,不能过于随意,否则整个项目的进程将会受到很大的影响,挽回难于登天。
第二,在第一步的基础上将所有问题列成清单,每一个问题都必须要有相应的应对方案。
例如在项目开始时对企业的整体需求与期望作出分析与评估,并据此明确ERP项目成果的期望与目标。
在明确企业期望与需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。
根据项目期望与目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施与投资的资源。
最后针对项目时间、进度、人员等作出总体安排,落实与执行此计划。
有位管理大师说过,项目成功管理者必须做好三件事情,就就是确定,分配与追踪任务。
简单来说,ERP项目管理也可以概括为这三个方面: ①将一个大阶段分成多个小阶段,按照每一个小阶段进行时间计划;②监督与控制每一个小阶段的时间计划可行性,监督与控制按照计划的资源投入;③监督与控制问题的发生,分清责任者,并且监督与控制调整的措施及其执行情况。
成功ERP项目管理的关键控制点一个ERP实施项目牵涉的面很广。
从大的方面说,包括软件、硬件与服务,就是一个浩大的系统工程。
从小的方面说,项目的计划、组织、资源调配、控制与协调,都就是项目成功不可缺少的条件。
这里分享几个值得注意的关键控制点与经验。
①制定项目时间表的重要性 ERP实施就是一个长期的项目,在此过程中会涉及到各种资源,也会涉及到任务的分解,而且大部分事情都有一个先后次序的要求,因此时间的分配与控制必须制定好。
而实际操作中,常常会出现一味在项目进度计划时求快,甚至就是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑,将对项目的控制造成很大压力。
另一方面,事实上很多项目的失败,正就是起因于项目进度出现拖延,而导致项目团队士气低落,效率低下。
因此,ERP项目实施的时间管理,需要充分考虑各种潜在因素,适当留有余地;在执行过程中,应强调项目按进度执行的重要性,在考虑任何问题时,都要将保持进度作为先决条件;同时,合理利用赶工及快速跟进等方法,以充分利用资源。
②人力资源的重要性 ERP项目的成功实施当然离不开人力资源的保障体系,在人力资源方面企业内部应该成立一个自上而下的项目组织。
项目的人力资源管理,首先就是明确每一项任务由哪些人来完成,在动、需求分析、系统建立、此基础上形成项目的人力资源矩阵。
有一句大白话,一切问题最终都会归结到人上。
可见ERP项目实施过程中的人力资源管理就是多重要。
因此,实施团队的好坏就是项目实施成败的关键。
在一个ERP项目中,30%的时间与精力在做技术,70%时间就是花在做人的工作上,所以人力资源管理就是ERP项目管理中的核心部分,我们在做项目时万万不可小视。
③接下来就就是项目的内在部分:项目的质量管理。
一般来说,达到目标要求并超出目标期望,这就就是项目的质量要求。
通俗一点说,我们经常说项目的高质量实施,就就是对满意度的实施。
如何才能达到高满意度？其实这就是一个很难界定的标准。
笔者认为,首要的前提就是对项目的目标/需求范围有一个清晰的界定,这就是谈项目实施高质量的前提。
在此基础上,才就是企业对产品满意,产品包含软件本身,以及软件技术。
然后就是对实施顾问与实施过程的满意。
产品、技术、实施,三个方面构成ERP实施项目质量的范围与具体内容。
我们需要在这三个方面采取措施建立质量监督措施,加强质量的控制。
④奖励机制的建立。
ERP项目实施就是一个庞大的系统工程,可谓牵一发而动全身。
实施小组成员在完成已有任务的同时,无形中又增加了学习、培训、讨论、分析与收集资料、整理基础数据、规范流程与数据等许多工作。
因此,必须建立起一套行之有效的奖惩机制,才能有效调动起实施人员的积极性。
在适当的时候,项目领导小组应对有突出贡献的人与部门给予特别嘉奖。
⑤项目的风险管理为什么摆在最后,就是因为以上各个因素都存在着大量的不确定性。
范围不确定,时间不确定,人力资源变更,质量问题等等都会影响到项目目标。
而项目的风险管理,就就是要对以上项目的因素存在的不确定性进行管控。
具体来说,就就是采取规避、转移、接受、利用等等方式,排除对项目目标实现的不确定性,进而保证项目的有序进行。
风险管理一直就是ERP项目管理中的重点与难点问题。
简单说,项目风险管理就就是对ERP实施过程中存在的各种项目重大要素诸如范围、时间、人员等进行管理。
从ERP项目立项开始,项目管理就是否失控就是所有项目经理的心头之痛。
ERP项目实施过程中,所有的因素都有可能使ERP不断改变,如果不能有效处理这些变更,项目计划必将会一再调整,交付日期也会随之一再拖延,项目成员的士气也将越来越低落,这些都将直接导致ERP项目成为沙堆危楼。
而所有这一切,决定了项目管理者必须拥有高超的管理技巧。