薪酬系统设计的6个步骤
企业管理咨询之薪酬体系优化的六大步骤
企业管理咨询之薪酬体系优化的六大步骤1.确定薪酬管理原则①竞争性原则——外部竞争性：竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。
二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。
人工成本必须保持在成本可控的范围内；②公平性原则——内部公平性：公平原则是薪酬管理的根本原则。
只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励；③合法性原则：薪酬管理要受法律和政策的约束。
例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行；④灵活性原则：企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。
2.设计与制定薪酬战略①初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。
②成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。
③成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
④衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
3.建立岗位价值序列企业管理咨询师研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。
现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题：①相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。
②位间薪酬差距大。
某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。
③相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。
对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素薪酬设计是指企业为员工提供的报酬制度，通过设计合理的薪酬体系，旨在满足员工的经济需求、激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。
薪酬设计的六个要素包括薪酬哲学、薪酬定位、薪酬结构、薪酬标准、薪酬绩效衡量和薪酬调整。
一、薪酬哲学薪酬哲学是企业在制定薪酬设计前必须要明确的理念和原则。
薪酬哲学可以体现企业对员工价值的认可，以及企业在薪酬方面的宗旨和目标。
薪酬哲学的核心是建立公平、合理、激励性的薪酬体系，使员工能够从中感受到公平和激励，进而提高员工的工作积极性和投入度。
二、薪酬定位薪酬定位是指企业在薪酬制度中的竞争地位和位置。
薪酬定位需要考虑行业薪酬水平、地域薪酬水平、企业规模和发展阶段等因素，以确定企业在薪酬市场中的竞争力和诱惑力。
薪酬定位既要满足员工的期望和需求，也要与企业财务状况和战略目标相匹配。
三、薪酬结构薪酬结构是薪酬制度中的收入构成和组成方式。
薪酬结构包括基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇和附加薪酬等。
基本薪酬是由员工的岗位、薪酬地位和工作时间等因素决定的，通常是员工的固定收入。
绩效薪酬是根据员工的工作绩效和贡献程度进行激励的一种方式。
福利待遇是指企业提供给员工的各种非直接经济报酬，如保险、健康护理、休假等。
附加薪酬是指一些额外的奖励，如年终奖金、股权激励等。
四、薪酬标准薪酬标准是指企业划定的不同职位和岗位的薪酬水平和范围。
薪酬标准需要考虑市场薪酬水平、内部薪酬公平性和能力要求等因素，以确保不同岗位的薪酬体系公平、合理且具备竞争力。
薪酬标准可以根据员工的能力、经验、职级和绩效等进行细分和区别对待。
五、薪酬绩效衡量薪酬绩效衡量是指根据员工的工作表现和绩效指标来评估员工的工作成果和贡献程度。
薪酬绩效衡量需要考虑以下几点：目标的明确性、量化指标的设定、绩效评估的客观性和公正性、反馈和改进的机制等。
薪酬绩效衡量对于激励员工、提高工作表现、增强员工的归属感和凝聚力具有重要作用。
薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤步骤一：工作评价。
工作评价是薪酬体系设计的起点。
工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级一一从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。
但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。
出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。
每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。
并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。
工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。
它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。
关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。
这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。
技能薪酬体系的设计流程和步骤
技能薪酬体系的设计流程和步骤一、明确技能的种类。
咱得先搞清楚都有啥技能是咱这个薪酬体系要考虑的呢。
就像厨师这个职业，有切菜技能、炒菜技能、调味技能等等。
这一步就像是在寻宝，把那些对工作有用的技能都找出来，可不能落下啥重要的哦。
这是构建技能薪酬体系的基础呢。
二、技能的分级。
找出来技能了，那就要给它们分个级啦。
比如说初级的切菜技能，可能就是切得比较慢，形状也不是很完美；中级的切菜技能呢，切得又快又好，形状均匀。
这就像是游戏里的等级一样，不同等级有不同的表现。
分级的时候呀，要考虑实际工作中的要求，可不能乱分哦。
三、确定技能的市场价值。
这一步可重要啦。
咱得看看市场上这些技能都值多少钱呢。
要是咱给的薪酬比市场低太多，那员工可就不乐意啦，都跑光光啦。
就像现在很火的编程技能，市场上高级程序员的薪酬可高啦。
所以要去调查、去比较，这样才能让咱的薪酬体系有竞争力。
四、制定技能薪酬结构。
这个结构就像是一个框架。
比如说每个技能等级对应一个薪酬范围。
初级技能对应的薪酬低一些，随着技能等级升高，薪酬也跟着涨上去。
这个结构要清晰明了，让员工一看就知道自己努力提升技能后能多拿多少钱。
五、员工技能评估。
要看看员工现在都有啥技能，处于哪个等级。
这就像给学生考试一样，不过这个考试是为了确定员工的技能水平。
可以通过实际操作、理论考试等多种方式来评估。
而且评估的时候要公平公正，可不能偏袒谁哦。
六、沟通与反馈。
薪酬体系设计好了，得跟员工好好沟通。
告诉他们为啥这么设计，对他们有啥好处。
而且要听听员工的反馈，要是他们有啥好的建议，也可以适当调整。
毕竟这个薪酬体系是和员工息息相关的，大家都满意才好嘛。
总之呢，设计技能薪酬体系是个挺细致的活儿，每个步骤都要用心去做，这样才能让员工满意，让企业发展得更好。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
薪酬系统设计的6个步骤
薪酬系统设计的6个步骤薪酬系统的设计6个步骤:一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。
）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。
薪酬体系搭建的六大步骤
薪酬体系搭建的六大步骤引言薪酬体系对于任何一个企业来说都是一个重要的组成部分。
它不仅能够激励员工的积极性和创造力，还能帮助企业吸引和留住优秀人才。
但是，建立一个完善的薪酬体系并不容易。
在这篇文章中，我们将介绍薪酬体系搭建的六大步骤，帮助企业更好地了解如何建立一个符合自身需求的薪酬体系。
步骤一：需求分析在搭建薪酬体系之前，企业首先需要进行需求分析。
这意味着企业需要了解自身的目标、价值观以及人力资源战略。
同时，企业还需要考虑到外部环境因素，如市场竞争和行业前景。
通过对这些因素的分析，企业可以确定自身的薪酬目标和方向。
步骤二：岗位分析薪酬体系的核心是基于岗位的评估。
企业需要对不同岗位进行全面的分析，包括岗位的职责、技能要求、经验水平等。
通过对岗位的分析，企业可以建立起一个清晰的岗位等级体系，为后续的薪酬设计提供依据。
步骤三：薪酬战略制定薪酬战略是企业薪酬体系的核心，它涉及到薪酬结构、薪酬水平和绩效激励等方面。
企业在制定薪酬战略时需要平衡内部公平和外部竞争力，确保薪酬体系能够既激励员工又符合企业的经济实际。
步骤四：薪酬设计与评估薪酬设计是指根据岗位的要求和企业的薪酬战略，为每个岗位设定相应的薪酬水平。
设计薪酬时，企业需要考虑到各种因素，如工资差异、绩效奖金、福利待遇等，并建立合理的激励机制。
同时，企业还需要定期评估和调整薪酬设计，以适应不断变化的市场环境。
步骤五：沟通与培训一旦薪酬体系搭建完成，企业需要将其及时沟通给员工。
沟通包括薪酬政策的解释和员工对薪酬的期望管理。
此外，企业还应提供培训机会，帮助员工了解薪酬体系，并提升他们的薪酬管理意识和能力。
步骤六：监测与调整薪酬体系的工作并不会随着搭建的完成而结束，企业需要不断监测薪酬体系的运行情况，并根据需要进行调整。
通过对薪酬体系的监测，企业可以及时发现问题，并采取相应的措施进行修正，以确保薪酬体系的有效性和可持续性。
结束语薪酬体系的搭建是一项复杂而重要的工作。
薪酬体系设计六大步
薪酬体系设计六大步薪酬的本质在于服务于公司发展战略，反映公司价值观，通过合理的薪酬体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程，是企业人力资源管理体系重要组成部分之一，是HR管理者的基本功和必修课。
科学的薪酬体系设计，要能够推动企业战略目标实现，促进企业发展，保证企业和员工利益，调动员工积极性。
那么，如何进行薪酬体系设计呢？一般而言，主要分如下六大步骤：第一步：管理现状与诊断，出具薪酬现状分析报告。
薪酬管理现状诊断就是要判断公司目前薪酬策略是否支持公司发展战略以及人力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具有可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本创造最大的价值等各方面。
薪酬管理诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。
第二步：制定薪酬策略方案。
经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，确定薪酬策略是薪酬设计的基础，薪酬策略也是企业人力资源战略和实施举措的重要组成部分。
薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。
我们来重点说说薪酬水平策略。
可采用的薪酬水平策略有：市场领先型策略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略。
1、市场领先型薪酬策略这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
2、市场跟随型薪酬策略组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。
跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。
3、成本导向型薪酬策略成本导向型策略是企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
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薪酬系统设计的6个步骤薪酬系统的设计6个步骤:一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。
）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。
但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。
这便需要进行薪资结构设计。
所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。
这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。
这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。
通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。
第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。
但是任何一项薪酬策略都有它的。
所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。
第二步是职务分析和工作评价。
通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。
进行职务评价根据此划分职务等级。
评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。
我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。
我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。
工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。
我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。
下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：薪点评价因素学历技能体力责任特殊知识700 总工程师董事长600 总经理500 工程师400 部门经理技师技师300 技工工人200 班组长业务主管技工100 文员工人车间主任50 班组长工人第三步：进行薪酬调查。
理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。
数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。
首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。
但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。
当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。
第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。
（如上图），即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。
第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。
由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。
我们把XX公司的薪点设为30个。
列表如下：薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。
类别职务基本工资工龄工资职务工资总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500副总经理 350 同上 2000总工程师部门经理 350 同上 1700生产厂长副经理 350 同上 1400工程师业务主管 350 同上 1100技师车间主任 350 同上 900技工班组长 350 同上 700文员熟练工人 350 同上 550普通工人 350 同上 400绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。
连续一年年终给予50各薪奖励。
对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。
连续一年年终给予50各薪奖励。
对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。
对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。
对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。
对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。
对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。
对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。
我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。
假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。
第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。
在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。
要让员工满意。
这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX 公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。
做人最好状态是懂得尊重，不管他人闲事，不晒自己优越，也不秀恩爱。
你越成长越懂得内敛自持，这世界并非你一人存在。
做人静默，不说人坏话，做好自己即可。
不求深刻，只求简单。
你活着不是只为讨他人喜欢，也不是为了炫耀你拥有的，没人在乎，更多人在看笑话。
你变得优秀，你身边的环境也会优化。
3. 从今天开始，帮自己一个忙，不再承受身外的目光，不必在意他人的评价，为自己活着。
从今天开始，帮自己一个忙，做喜欢的事情，爱最亲近的人，想笑就大笑，想哭就痛哭，不再束缚情感的空间，让自己活得轻松些。
4.6.7.8.9.3.4.6.7. 今天再大的事，到了明天就是小事；今年再大的事，到了明年就是故事；今生再大的事，到了来世就是传说。
人生如行路，一路艰辛，一路风景。
你目光所及，就是你的人生境界。
总是看到比自己优秀的人，说明你正在走上坡路；总是看到不如自己的人，说明你正在走下坡路。
与其埋怨，不如思变。
8. 归零是一种积极的心态。
所有的成败相对于前一秒都是一种过去。
过去能支撑未来，却代替不了明天。
学会归零，是一种积极面向未来的意识。
把每一天的醒来都看作是一种新生，以婴儿学步的态度，认真用好睡眠以前的时刻。
归零，让坏的不影响未来，让好的不迷惑现在。
9. 总有一天，你会与那个对的人不期而遇：所谓的幸福，从来都是水到渠成的。
它无法预估，更没有办法计算，唯一能做得是：在遇见之前保持相信，在相遇之后寂静享用。
宁可怀着有所期待的心等待下去，也不愿去对岁月妥协，因为相信幸福也许会迟到，但不会缺席。