胜任能力模型(人力资源管理)学习资料
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。
一、胜任能力的缘起与定义
胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官
的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工
作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰(McClelland)
博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测
实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克
里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键
性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，哈佛大学的戴维•麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。
他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。
这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。
例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。
经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。
胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。
知识是指员工为了顺利完成自己的工
作所需要的东西，如专业知识、技术
知识或商业知识等，它包括员工通过
学习、以往的经验所掌握的事实、信
息、和对事物的看法。
能力是指员工
为实现工作目标、有效地利用自己掌
握的知识而需要的能力，如手工操作
能力、逻辑思维能力或社交能力。
能
力是可以通过重复性的培训或其他形
式的体验来逐步建立。
职业素养是指
组织在员工个人素质方面的要求。
职
业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
二、胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系
首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和企业文化。
依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力；依据企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围。
并在此基础上研发企业员工的核心能力与素质要求，并以此为基础形成企业员工的胜任能力模型。
由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企
业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战
略目标的实现起到了强有力的支撑作用.
根据四元价值观的核心理论，对企业核心价值观进行有效的层级分解，使企业核心价值观转化为员工的具体的能力素质与行为要求，形成基于企业文化的全员核心胜任能力模型，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。
同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中《基于核心价值观的员工行为规范》提供标准。
三、基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型
基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力发展模型由三个部分构成：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。
全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同
序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
四、如何构建基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型
首先，明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。
其次，从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；从各个岗位的职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力。
第三，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标。
第四，根据专家数据库和BEI中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表现；
第五，验证并应用胜任能力模
型。
胜任能力模型示例：
团队协作能力：建立、维护并
运用高效的团队，使团队绩效表
现最大化，并实现公司的目标。
第一级第二级第三级第四
级
五、胜任能力模型在人力资源管理中的应用
基于胜任能力模型的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。
下面从四个方面来阐述胜任能力模型在人力资源管理中的应用。
第一、胜任能力模型在招聘与任用中应用
根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。
在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。
同时，胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。
第二、胜任能力模型在绩效管理中的应用
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。
通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业业绩长久持续的实现。
第三、胜任特征模型在薪酬管理中的应用
薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。
岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。
能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。
通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。
第四、胜任特征模型在培训与发展中的应用
根据各专业序列胜任能力模型建立后，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。
通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。
建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。
同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。
胜任力模型
根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT） 专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)
专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质 要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。 访谈时间为45～90分钟。
附录3：方案二建模步骤
2
选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方 法。
主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法 （IPT）、360度评估（360DA）。
附录2：方案一建模步骤
7
使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者 了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环 节。 此外，我们会提供模型的使用说明书。 该部分工作需要1～2个工作日。
附录3：方案二建模步骤
1
初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组 织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模 方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是 根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求， 并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证 推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展 阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明 智选才系统对员工的 内核素质进行测量。 独特技术：能够找出胜任 素质背后的内核素质。企 业环境发生变化时，胜任 素质要求会变化，但内核 素质要求往往是不变的。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架，用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。
这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划，还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。
本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。
一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要具备广泛的职业能力和技能，以确保公司的成功。
人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架，旨在确定这些能力和技能。
这个模型由一系列关键要素组成，包括：专业能力、行为特征和领导力等。
1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能，以便更好地管理公司的人力资源。
这些专业能力包括：（1）招聘和选拔能力。
人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程，以便招到最合适的候选人。
（2）员工开发能力。
人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展，从而提高公司的整体绩效。
（3）员工关系管理能力。
人力资源经理需要具有处理员工关系的能力，以便维护一个和谐的工作环境。
（4）福利管理能力。
人力资源经理需要具有深入的知识和了解，以便能够提供员工满意的福利。
2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。
人力资源经理需要具备以下行为特征：（1）责任感。
人力资源经理需要对公司和员工负责，并对他们的手中的任务和工作负责。
（2）合作能力。
人力资源经理需要具有较高的合作能力，能够与员工、上级、同事等各个方面合作，以便顺利完成任务。
（3）沟通能力。
人力资源经理需要具备卓越的沟通能力，能够与员工沟通并有效地传达信息。
（4）创造力和创新能力。
人力资源经理需要不断创造和提供解决方案，以便更好地满足公司和员工的需求。
3、领导力领导力是人力资源经理所必需的，他们需要能够引导员工和公司茁壮成长，迎接未来的挑战。
领导力包括：（1）领导意识。
人力资源经理需要具有优秀的领导意识，能够在必要的时候有效地代表公司。
人力资源管理之胜任能力模型分析
定义与作用
定义：胜任能力 模型是一种描述 员工胜任工作所 需的知识、技能、 能力和素质的框 架。
作用：帮助组织 识别和选拔高潜 力员工，提高员 工绩效，促进组 织发展。
应用：广泛应用 于招聘、培训、 绩效评估、职业 规划等领域。
重要性：对于提 高组织竞争力、 实现战略目标具 有重要意义。
模型构建方法
专业知识：特定领域的知识， 如人力资源管理、市场营销 等
管理知识：管理理论和方法， 如战略管理、人力资源管理
等
通用知识：跨领域的基础知 识，如数学、英语等
技能要素
专业技能：具备特定领域的专业 知识和技能
自我管理技能：如时间管理、压 力管理、自我激励等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
通用技能：如沟通、协调、领导 等
确定绩效标准
明确目标：确定绩效标准的目的和意义 设定指标：根据岗位要求设定绩效指标 量化标准：将绩效指标量化为具体的数值或等级 制定计划：制定绩效考核计划，明确考核周期和方式
选取样本并收集数据
设计调查问卷：包括胜任能 力指标、评价标准等
发放问卷：通过电子邮件、 纸质问卷等方式进行发放
确定样本范围：选择具有代 表性的员工群体
更新与发展
更新原因：适应企业战略变化、 市场环境变化等
更新内容：调整胜任能力标准、 增加新的胜任能力、删除过时的 胜任能力等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
更新方法：收集员工反馈、进行 数据分析、专家评审等
更新效果：提高员工绩效、增强 企业竞争力、促进企业可持续发 展等
持续优化与完善
定期评估：对胜任能力模型进行定期评估，确保其有效性和适用性
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！解释一：胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！表述二：我们常说道的胜任力模型通常所指的就是能力素质模型（存有相同观点）。
素质又叫做胜任特征，就是另一类将某一工作中成就卓越与成就通常的人区别开去的深层特征。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．协助与服务族，具体内容包含2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体内容包含4个要素：培育他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体内容包含4个要素：自我掌控、自信心、弹性、非政府允诺中高层的素质模型管理类工作就是素质模型专家们所研究的最小的工作类别，由于管理类工作十分广泛而且关键，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受了更多的高度关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出结论了一个适用于于所有管理人员的通用型的素质模型。
他们辨认出，一个合格的管理人员必须具有以下11项素质：1、所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构
人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构1.战略规划能力人力资源部门经理需要具备战略规划能力，能够参与和制定人力资源部门的发展战略，根据公司的战略定位和目标，制定人力资源管理的长期规划。
这包括识别和解决组织中的人力资源问题，发展和实施人力资源策略，提供员工发展和绩效管理的战略支持，为公司未来的发展提供人力资源保障。
2.团队管理能力作为人力资源部门的领导者，人力资源部门经理需要具备优秀的团队管理能力。
这包括招聘、培训和发展团队成员，建立高绩效团队，协调部门内部工作，制定工作目标和计划，并实施团队绩效考核和奖励机制。
同时，人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与其他部门和员工有效合作，实现人力资源管理的整体目标。
3.人力资源管理专业知识人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识，包括劳动法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等方面的知识。
同时，他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论和技术，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
4.问题解决能力在日常工作中，人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战，如员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。
因此，他们需要具备良好的问题解决能力，能够快速准确地分析问题的根本原因，提出可行的解决方案，并有效地实施和跟进。
此外，人力资源部门经理还需要具备良好的决策能力和风险管理能力，能够在各种情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。
5.人际关系和影响力人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力，能够与不同层级和背景的员工有效沟通和合作。
他们需要建立和维护与员工的信任关系，了解并满足员工的需求，促进员工的发展和积极参与。
此外，人力资源部门经理还需要具备一定的领导力，能够在组织内部推动和引领人力资源管理的改进和创新，提高员工的工作满意度和绩效。
以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面，包括战略规划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际关系和影响力。
人力资源主管的胜任力模型
建模的思路与方法
3 回顾、承 认、应用
精选ppt
14
专家小组和建模小组再次合作，讨论模型建立的 程序，同时对已完成的模型回顾。知道模型表和 定义不再修改。
精选ppt
15
最后步骤
模型回顾
模型实施
与HR职员、培训人 员和访谈对象共享
招聘、调动、升 职中运用
绩效管理和发展规划 中应用模型
模型应用
培训和发展
精选ppt
18
1. 背景信息 2. 工作流程
访谈记录编码
为了更有效地分析数据，要对书面记录 进行编码
精选ppt
10
访谈后续工作
2 建立胜任 力模型
精选ppt
11
建立模型
胜任力
倾听
能力
说服 他人
知识
反馈 行为
信息
科学
共享
自信、
分 析
组织 理论
创造性 思维
决策 制定
关系 建立
变革 管理
公司 自身
开放、 有信誉、 敏感性、
向项目小组传达 应该做什么
定义相关术语
模型的未来应用：包括个人发展计划，各种人事决定，绩效管理， 职位描述等
精选ppt
5
初始步骤
小组培训
小组培训
行为事件 访谈
记录结果 编码
草拟模型
技能实践
建模的三个阶段
精选ppt
6
初始步骤
小组培训
初始步骤
专家小组除了建模小组的负责人之外，还包括 HR组织个级别的人力资源主管。
精选ppt
1
1 团队选择
2 小组培训
3 专家小组
4 框架会议
5
数据收 集——行 为事件访
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍一）胜任素质简述胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。
运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。
实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：1.知识知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。
三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。
特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和评估标准。
这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。
知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。
缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。
因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。
知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。
缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。
技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任工作的重要组成部分。
胜任力模型手册
岗位胜任力模型评估手册目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)2、专业技术知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)21、以客户为中心 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)14、进取心 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
人力资源管理人员的胜任力模型
人力资源管理人员的胜任力模型
各个胜任力构成要素的定义及行为表现
以适当得改进或取消。
变革
管理
预期应
对能力
预期应对能力是指一种
采取行动迎接即将来临的挑
战或提前思考以适应未来机
遇和挑战的倾向性
每个年度开始时按银行的发展战略编制出一
年的人员调动计划、薪酬变化、人员流失情况的
预测，对全行人员做统筹的安排；对于实际中出
现的未预料的紧急变化，能做出及时反应，合理
的进行人员、薪酬调整。
银行人
员合理调动
能力
在商业银行内部组织机
构调整、人员变动、银行间人
才竞争中，能够将行内员工做
出合理的安排
根据银行发展过程中的人员变动，能够及时
进行人员调整安排，不会出现职位在人空的尴尬
局面；对于人员的调动能综合考虑银行发展、员
工个人特点和职业发展、岗位需要等，尽量使各
方利益最大化；能积极关注可能离职员工的情况，
若发现有离职倾向，及时与其进行沟通交流，明
确其跳槽原因，通过精神或物质激励等方式尽力
将其留下，保持低的离职率
战略分
析
能力
战略分析能力指通过将
商业银行变革的整体战略分
成若干部分，理解其内在联
系，并使自己的工作为战略变
革服务
能及时理解商业银行变革的新的战略计划，
并通过分析，进行战略分解，从中提炼出与自己
工作密切相关的部分，使自己的工作更好的为战
略变革服务。