长沙国资改革：整合组建20家大型企业集团
大型企业集团如何通过协同实现增效
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效应
评价 评估体系 评估指标及计算公式
评估组织、流程
协同效应评价 目标
全面、准确 的评价
宝钢股份一体化协同效应评价方法
协同效应
协同效益
体系融合
平稳过渡
取得的财务效 益：
•收入增长 •资本节约 •运营成本节约
管控模式落实 情况：
•体系覆盖完成 情况
新进单位平 稳过渡融入 股份：
•新进行单元 核心资源保 持情况
基于流程的协同除了避免令出多头以外，还有哪些价值？
在协同目标上， 放弃 各部门孤立的目标， 放弃那些为了管理而 管理的目标，而是沿 着企业价值链／各级 流程，从公司整体利 益出发，从业务实质 出发来提出跨业务单 元和跨部门的目标
议程
第一 什么是协同、协同的种类 部分
第二 协同有哪些定性收益和定量收益 部分
宝钢一体化协同的效益 评价
他山之石：宝钢“一体化协同课题”三大成果的逻辑关 系
管控模式含义 设计原则 设计方法 设计程序 设计结果
管控 模式 标准
化
参股企业 财务管控 业务运用
不同管控对象
相关多元化
本地
战略管控
运营管控
业务运用
本地应用
异地
钢
运营管控
铁 主
业 异地应用
管控模式 目标
股份整体价值 最大化
第二 宝钢、美铝等的协同增效实例 部分
协同效应的定义与分类
协同效应 • 协同效应通常是指两个业务单元之间通过协同配合取 得了较之孤立运作的更好的整体业绩，即“1+1>2”的 增量部分
湖南三大湘军
湖南三大湘军------------电视，出版，娱乐三湘大地纵横千里，文化传统一脉相承。
近年来，湖南省以创新、灵活的机制不断推动着文化市场的繁荣。
“电视湘军”、“出版湘军”、“动漫湘军”、“娱乐湘军”等构成了湖南文化产业的强势阵容。
“文化湘军”正以多元化的产业模式、集团化的运作，不断发展壮大，不仅扩大了湖南省的影响力和知名度，而且培育了新的经济增长点，成为一大特色产业。
如今，湖南的文化产业已形成了以长沙为重点的文化产业中心区和京广线、潇湘片、大湘西三个特色文化产业带。
一个以旅游业、会展业为两翼，广电、出版、报业、娱乐为“四轮”的湖南文化产业在全国率先崛起。
十五”期间，湖南文化产业已经创造了一批品牌、形成了一套模式、聚集了一批人才、积累了一定后劲。
但这并不是终点！面对新的历史发展阶段，湖南文化产业又在谋兵布阵。
金鹰卡通产业科技园、湖南网络文化产业园、湖南报业文化城等重大文化产业工程开始实施；“十一五”期间，长沙市将投资25亿元，打造中国“动漫之都”；政府出台了20多个文件，明确了在土地、税收、分配、人才培养等方面，将给予文化产业积极扶持。
湖南的“十一五”规划提出：到2010年，文化产业增加值达到600亿元以上，占GDP的6%左右，初步实现从文化大省向文化强省的跨越。
文化产业已成为湖南的新兴产业支柱，“文化湘军”也在为湖南实现在中部地区崛起助力。
电视湘军的成功一、清晰定位，方向准确2001年10月28日，湖南电视台迁移至长沙市金鹰影视文化城金鹰大厦，实现了全数字化、全硬盘化、全网络化和全天不间断播出。
2004年，湖南卫视秉持“快乐中国”的核心理念，这也是国内所有电视媒体中，对自身品牌进行清晰定位与形象区隔的第一家。
2003年初，湖南卫视又提出了“锁定娱乐，兼顾资讯;锁定年轻，兼顾其他;锁定全国，兼顾湖南”的品牌定位策略。
2004年6月，湖南卫视正式提出“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”，秉持“快乐中国”的核心理念，作为自己的全新定位，最终形成了湖南卫视的整体频道品牌——最具活力的中国电视娱乐频道。
集团公司发展战略规划方案
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。
中国部分大型综合性集团简介及组织构架
中国部分大型综合性集团简介及组织构架一、保利集团1、公司简介中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的大型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。
成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。
集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。
旗下保利房地产（集团）股份有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。
2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。
截止2009年6月，集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。
2、组织架构二、中信集团1、公司简介中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。
中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。
集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在东京、纽约设立了代表处。
中信集团的业务主要集中在金融、实业和其它服务业领域。
截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。
集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。
1989年曾被称为十大官倒公司之首。
大型企业集团跨国文化下的绩效管理策略
经大 学 出版社， ０ 年： ｐ ７ ． ２ Ｏ ７ Ｐ ７ ５－ ６
［］ ｍ ｌ ｅ ． ． １ ８ｏ ． ｘ １ ｒ ｎ Ｓ ｔ ｆ ｃｔ ｏ ． ｏ ｉ ｙｉｇ Ｍ ｄ １ ， ３ １ ｒ Ｊ Ａ（９ ） Ｅ ｐ ｏ ｉ ｇ ａ ｉ ａ ｉ ｎ Ｍ ｄ ｆ ｎ ｏ ｅ ｓ ｓ
作者简介
金劲 ， 四川成都 人 １ ０年 １月一一 ， ８ ９ 主要研 究方 向： 区域 营销和城 市营
销 。 西南财 经大 学工 商管 理 学院 Ｍ Ａ中心在 读 Ｍ Ａ硕 士 Ｂ Ｂ
７ ８
中 子商务 国电 ２１ ．２ ０ ０ １
种 固有 的企 业价 值 观来 统一 企业 成员 的思 想 。 ２ 吸收 外来 文 化 的精髓 ） 首先 ， 国经营 面临 的是 异域文 化的冲突 。 跨 异域 文化 冲突指 的是 不同的 国 家进 入 国际市 场时 ， 同 国家 ， 同地 区， 同文 化相互 接触 ， 不 不 不 交流 的碰撞 ， 产 生对 抗和竞争 的过程 。 作为一 种外来 文化 ， 本土 文化和东 道 国子 公司 的心理冲 突， 其他 抗排斥 外 来文 化和跨 国公司文 化 的碰撞 的冲 突 ， 是 不可避 免 的。 这 冲
泛开 展 。 国文化 的形 成 ， 跨 要求企 业 团队和 全体 员工 ， 须努 力适应 各 个地 区 必
不 同的经 营环 境 ， 包括 文化 环 境 、 语言 环境 、 自然环境 和技 术环 境 。
的两种文化， 在文化创新的条件下， 跨国公司应该抓住机 ， 遇 及时进行企业文化 创新， 形成有利于跨国企业经营的文化领域， 既有多元文化存在， 共存有荣 ， 形 成全体员工价值观和企业文化行为准则的 规范统一。 松下的成功运作， 既有该
三 、 结 论
长沙市人民政府办公厅关于进一步加强和改进我市国资监管工作的通知
长沙市人民政府办公厅关于进一步加强和改进我市国资监管工作的通知文章属性•【制定机关】长沙市人民政府•【公布日期】2011.07.13•【字号】长政办发[2011]81号•【施行日期】2011.07.13•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文长沙市人民政府办公厅关于进一步加强和改进我市国资监管工作的通知（长政办发〔2011〕81号）各区、县（市）人民政府，市直机关有关单位：为进一步理顺国有资产监督管理体制，科学监管市属国家出资企业，完善监管方法和程序，实现国资监管工作全面覆盖，经市政府研究，就进一步加强和改进我市国资监管工作有关事项通知如下：一、充分认识国资监管工作的重要意义（一）国有资产监管体制改革是推进社会主义市场经济体制建设的需要。
政企分开、政资分开是社会主义市场经济体制的基本要求。
实施全面监管、科学监管，有助于政府在市场经济中实行有效调控，有利于企业健康发展。
（二）国有资产监管体制改革是推动国家出资企业建立现代企业制度的需要。
通过明确监管制度、范围、方法，有利于进一步规范企业法人治理结构，维护企业独立市场主体地位。
（三）国有资产监管体制改革是实现国有资产保值增值的需要。
实施全面监管，能够归口职能、统一内容、明确方法，有助于全面开展企业考核、统计、规划、重组等工作，掌握全市企业国有资产动态，科学决策企业重大事项，有效防范法律和经营风险，实现保值增值。
二、进一步完善我市国有资产监管体制（一）市政府成立长沙市国有资产监管工作协调委员会，对国有资产监管、改革、发展中的重大问题和重大事项进行研究和决策。
（二）直接监管与委托监管相结合。
市政府授权市国资委代表政府对全市企业国有资产履行全面监管职责（除金融企业国有资产、行政事业单位资产外，监管企业名单见附件）。
对于少数特殊企业国有资产，由市政府授权市国资委委托其他部门监管。
三、进一步明确国资监管工作内容按照法律、法规和市政府出台的国资监管有关制度的要求，监管部门重点监管以下工作：（一）企业重大事项。
刍议大型国有企业集团公司治理优化
一
、
企 业本 身的经济实 力 已经 有明显 发展 。可是 从公司 治理结构 的角度 分析 ，当前 大型 国有企业 还存在着 不少 问题 。表现最 为典型 的是 以 下几 个 问题 ：
（ 二 ）强化 监 事会 权 力 ， 实现 严格监 督 。
当前我 国股 份公 司中监事会 效率还很 低 。监事会 本身很 难实现 对董事会的有效监督 。 有些公司的监事会甚至成 了名符其实地摆设。 在 今后改革过 程中必 须要改变这种情况。要逐步加强监事会 的权力 ， 要 （ 一 ）公 司治理 带有 浓厚地 行政性 色彩 。 我 国国有企 业改革虽 然 已经 经历十几 年时 间 ，但是公司 治理仍 把董事 会纳 入到关 注公司战略管理的范畴 ， 提升监事会 的档次 。在实 然带有 浓厚地行 政化 色彩。在实际生产经营中政 府的行政 目 标 往往融 际管理过程 中董事和监事都需要具有一定独立性 。对 于董事会 中的非 人到企业公 司治理中来 。政府对企业 经营决策 、人事任命 以及资源配 执行董事 ，应该适 当降低其 比例。董事长 和总经理两个职位能否合一 ， 置等问题的干涉就是一个典型例子 。此外就是国有企业 内部行 政级别 这个问题历来有争议 ，可是从公 司治理 的角度来 进行 考察就会 发现两 划分严 明 ， 集 团总部对成员企业仍然 是通过行政命令 的手段来实 现控 者 的合并 不会 影响 到监督 的 有效 性 ，因而可 以大 胆试 行 。 （ 三 ）大 力 推 进 经理 人 市 场 的 发 展 ，健 全 市 场 体 系 。 制 ，各成 员企业 内部 也需要 绝对服从上级。当前大 型国有企业存在着 大型 国有企业公 司治理 的优化离不 开市场体 系的完善 。当前 我 典型的内部人控制现象。这是 当前表 现最 为典型的一个 问题 ，我们必 国的市场体 系还不算完善 。因而要 逐步健 全市场体 系 ， 要不 断完善 资 须要 高 度 重 视 。 本市场。不断培育股票和债券市场 ，这样做可 以改变 国有企业 过度 依 （ 二 ）公 司 治 理 结 构 不 完 善 。 现代企业公司治理 的核心是要确保所有者的生育控制权和剩余索 赖国有银行 的现状。同时还要加 强代理人 市场 的培育 ，在未来 的发 展 取权。当前所有者缺位 是大 型国有企 业改革过程中遇到的一个 最难的 中企业家不应该是政府说 了算 ，而是市场说了算 。要充分利用 市场 来 问题。国有企 业的产权 属于国家 ，在计划经济 时代这个所有权归政府 实现企业家资源的有效配置。针对 大型国有企业 的经理 人的选 择 ，应 来管理 ， 可是在转型过程 中政府的所有者角色却没有做 出相应的安排。 该是双向选择。所谓双向选择主要指的是在实际选择过程中应该是 由 大型国有企业重大决策的决定是需要股东大会来通过 ，而企业 所有者 企业和经理人互相选择 。同时还 要不断完 善经 理人评价 机制 、要逐 步 角色的缺失却使得企业难 以形成完善的治理结构 。在实际生产经营过 建立起一套经理人资质评价制度 。还要通过对企业 自身实际情况的总 结 ，建立出合理的完善的奖惩制度。通过奖惩制 度来调 动经理 人的积 程 中还存在 着较 多的政 府多头 干预 的现象 。 （三 ）治 理 机 制 失 灵 问 题 。 极性与主动性 。可 以应用股票以及股票期权等方式来 激励经理人 。要 公司治理 分为直 接治理 与间接治 理两种形 式 。在这 两种形式 中 进一 步推 动政企分开 ，要 进一步去行政化 。 间接治理还存在着一系列 问题 。这些问题会导致治理机制的失灵 ，当 随着我 国国有企业的快速发展 ，国有企业公 司治理结构 的优化也 前表现最为典型的就是一股独大 的问题 。当前国有企业股权结构还不 变得 日益重要 。当前国有企业公司治理改革过程 中还存在着不少 问题 ， 尽合理 ，国有企业内部虽然 出现了 国有股权减持 的情况 ，但是在实际 其 中最为典 型的 问题就是一股独大 ，行政色彩浓厚的问题 。本文详细 上仍然是国有股说 了算 。职业经理人市场处于起步阶段 。职业 经理人 分析 了当前这些表现最为典型 的问题 ，之后结合这些问题探讨了大型 的素质影响着企业的效益 ，职业经理人素质不过关同样会导致企业间 国有 企业公司治理优 化的措施 。在今后应该 不断加强这方 面的研究 。 接治理机制作用 的丧失 。最后就是在产品竞争过程 中存在着严重的不 正当竞争行 为。市场中不正 当竞争行为会对企 业的经营决 策造成影响 。 参考文 献 ： １ ］ 韩责义． 我 圄国有企业 司 治理： 诊 惭稹型与明 究Ｌ Ｊ ］ ． 中 在实际工作中应该充分重视这些问题 ，要采取针对性措施来予 以预 防。 ［
浙江省物产集团公司
浙江中大集团股份有限公司
浙江中大集团股份有限公司是国家外经贸部（现商务部）推荐的首家上市公司，是浙江省“著名商号”。历年被省级各银行评定为AAA级信用企业，被评为全国对外贸易信用AAA级企业，“人地（sendi）”品牌多次被国家商务部列为重点培育和发展的“中国出口名牌”。
历史沿革
发展规划
总部机构
成员单位
领导班子
企业文化
下属单位
集团大事记
发展规划
集团荣誉
公益事业
业务网络
核心业务
展开
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集团简介
浙江物产集团以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、配供配送、流通加工、金融服务等领域，拥有全资控股子公司11家、参股企业3家和一所全日制高等职业技术学院。
一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、能源、化工、现代物流、木业等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续七年进入中国企业500强前百位（2008年列第54位），连续六年位列浙江省百强企业前两位（2008年列第1位）。2007年实现经营规模844亿元，进出口总额20.12亿美元，利润总额14.41亿元，销售钢材862.1万吨、汽车97823辆，煤炭1131.4万吨，油品103.5万吨，化工产品72.1万吨，其中炸药11.6万吨。2009年排名51位，实现营业收入1073亿。
13. 2006年12月浙江省物产集团公司被省经贸委与省财政厅、地税局、国税局、工商局、人民银行杭州中心支行等6部门确定为“浙江省重点流通企业”。
14. 2007年9月1日，中国企业500强发布，浙江物产集团以568亿元的销售规模列“2007’中国企业500强”第65位；列“中国服务业企业500强”第30位；列“综合性内外商贸及批发、零售业”第1位。
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近日，《长沙市深化国资国企改革行动方案（2014-2020年）》（下称“方案”）下发。
方案提出“4+2+2+X 战略”：2020年前基本完成长沙市国有资本战略性调整和改组，将152家市属国企整合成20家以下的大型企业集团，包括4家功能类企业、2家公共服务类企业、2家竞争类企业和若干过渡保留发展企业。
其中，4家功能类企业指长沙城市建设投资开发集团有限公司、长沙湘江投资控股集团有限公司、长沙高新控股集团、长沙国有资产经营集团有限公司；2家公共服务类企业有长沙轨道交通集团有限公司、长沙交通投资控股集团有限公司；2家竞争类企业是长沙先导投资控股有限公司、长沙国有资本投资运营集团公司；“X”，也就是若干过渡保留发展企业。
上证报记者获悉，改革将分两个阶段推进：2014-2016年为突破攻坚阶段，完成国有企业战略重组，形成“4+2+2+X”架构，建立市场化运行管理体系并进行内部二次重组。
2017-2020年为规范提升阶段，推动企业面向市场发展，实施开放型重组，力争有1家企业进入中国企业500强（年销售收入200亿以上），国有控股上市公司数量突破10家。
记者注意到，方案要求长沙城市建设投资开发集团有限公司、长沙市国有资产经营集团有限公司等按照功能、公共服务、竞争的分类对其子公司进行二次重组，原则上投资和管理层次不能超过三级；还提出要利用国内外多层次资本市场，培育一批国有控股上市公司，推进一批国有企业整体上市，尤其是“4+2+2”模式所涉及的企业。
方案还具体要求理顺长沙市环路建设开发有限公司、友阿集团、通程实业集团等三家国有控股公司所持上市公司的股权关系，实施市国资监管机构过渡性直接持股运作，有效利用三家企业的上市公司资源，做好资产注入、资本运作和整体上市的文章。
由此，长沙市环路建设开发有限公司及旗下上市平台湖南投资，将有望被长沙城市建设投资开发集团整合。
而长沙国资下辖的152家企业中，与湖南投资业务相近或相关的企业近10家，基本上处于小、弱、差的状态，湖南投资或将成为这一领域资本运作的核心平台。
此外，通程实业集团及旗下通程控股，则有望被长沙市国有资产经营集团有限公司整合。
该公司目标是打造成为集产业资本与金融资本为一体、产业引导与资本运作相融合的综合性国有投资控股集团。
通程控股有望成为长沙商业领域的核心资本运作平台。