管理智慧：别变成了“一人部门”
企业管理提升心得感悟7篇
企业管理提升心得感悟7篇企业管理提升心得感悟600字精选篇1进行了为期两天的封闭式学习培训，聆听了中国企业经理人培训导师、中国实战型执行管理专家__老师的精彩报告，并结自工作岗位进行了认真广泛的讨论。
通过学习思考，使我学到了不少有关质量管理、安全管理、生产管理等方面的知识;深刻认识到我们化验室有时存在对原材料及产品质量的应付检验、统计数据的虚假填报、拖延时间等行为的危害性;知道了近期工作的重点，开阔了视野，为今后更好的工作奠定了基础。
通过培训使我受益匪浅，感触颇深。
一、管理的许多新知识、新方法韩老师从以下几个方面讲述了管理学的内容和方法：1、自己管理篇，就是管理者转换思维方式、转换工作角色、学习与人沟通的技巧等。
2、团队管理篇，从选人用人到培育辅导、从团队管理到团队领导、从跨部门协作到流程化协作等。
3、工作管理篇，从计划委派到有效授权、从目标绩效到项目管理、从督导管理到执行系统。
4、领导魅力篇，从管理技能到领导魅力、从制度约束到文化影响、从薪酬奖励到全面激励。
尤其是韩老师的经典语录使我感受最深：“管人与管事，思维要分离，行为要结合;领导要管人，流程要管事”;“强将手下有弱兵，用进废退，把每次的突发事件变成今后的例行工作”等，使我受益匪浅，让我掌握了日常管理中出现的一些难题，比如：新老难容、帮派问题、相互推诿、无事生非、弄虚作假等问题。
二、通过学习培训，使我清楚地体会到要不断加强素质、能力的培养和锻炼1、加强员工培训，提高思想素质和业务水平。
21世纪是知识经济社会，是电子化、网络化、数字化社会，其知识更新、知识折旧日益加快。
一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上现代社会的发展，唯一的办法就是与时俱进，不断学习，不断进步。
企业管理与创新要靠学习，靠培训，要接受新思维、新举措。
加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要。
管理出质量，管理出效益，管理是企业永恒的主题。
加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。
仇和--语录
仇和语录：要多换思想少换人，但不换思想就换人。
在改革中解放思想，在发展中统一思想，在实践中深化认识，在探索中更新观念，在创新中转换思维。
改革要冒风险，发展要付成本，稳定要花代价。
谁都不想冒一点风险，谁都不想付一点成本，谁都不想花一点代价这样等，等到最后是落后的，稳也是稳不住的。
中国监督很多，有纪委对党内的监督，人大对政府的监督，监察对行政的监督，检察对司法的监督，审计对财务的监督，媒体对社会的监督，这些监督通常都很难到位，原因是有效的资源公开程度不够。
我认为最有效的监督是人民群众的监督，而在目前中国，最能体现人民群众监督的就是媒体。
我追求的是群众认可，社会认同，组织认定。
我根本不去争议这些东西。
我同样要求全市干部对此事要拳击海绵，不作反弹，闭口务实，埋头干事。
人治与法冶是一个演变的过程，任何一个国家都不可能是绝对的法治，人治绝对不可能是零的。
不能把人治与法治看成是非的两极。
我们经常搞极端，非此即彼。
能不能搞中间状态?所以现在讨论、评论、议论、争论太多。
真正静下心来，不浮躁、不唱高调，要有信心，要有决心，要有恒心，要有耐心来干、来操作，我看这个比什么都重要。
改革的最终结果就是要权力配置的资源最小化。
要使权力配置、手段配置、人为配置、暗箱配置最小化，最少化，而通过制度，通过公开，使得客观配置最大化，最多化。
发展的最终目标是直接创造财富的群体最大化，间接创造财富的群体最小化。
具体到狭义区域经济竞争来说，改革就是打时间差，浙江为什么发展这么好，就因为他们提前了15年搞市场经济，打了时间差，你没改我改了，你晚改我早改了；开放打的是空间差，引进来走出去，异地交流，内培，外引；创新要打信息差，始终把握最先进的思想、最先进的理念；固定下来就是制度差，制度先进导致人先进。
我是搞科研出身的，做什么事我都追求科学。
宿迁改革分了三步走，第一，瞄准发展的前沿，到周边省市去考察学习，捕捉信息，不重复别人已走过的弯路。
这个我们花了很大精力。
中国历史上管理思想最具代表人物及其主要思想
老 子
老子—无为而治
老子是先秦道家学说的创始人。在他的思想体系中，不仅有着深邃的哲学思 想，而且也包含着涉及政治、经济、文化、军事诸多方面的社会及国家管理思想。 诸如“道法自然” 、“无为而治” 等许多思想对中外管理思想的发展产生了深刻 影响。 道家主张无为管理，推崇“无为而无不为”的管理方式。老子所谓“无为” 并不是要求管理者消极观望或无所作为，而是应该效法道在化育万物中的作为： 看似无为，实质上无所不为。这就说明管理者的管理行为要以一种无声无息的自
商 鞅
人力资源管理思想
1. 建立“奖励勇战”激励机制 物质激励与精神激励并重。废除旧的世卿 世禄制度，实行军功爵制，主张按军功大 小给予一定的社会地位，奖励在战场上立 功杀敌的人。 2.建立奖励“耕织”绩效指标体系 农业社会时代，国家的富强只能依靠农业 的发展，冷兵器时代，要想打胜仗必须要 有充足的粮草储备。因此，实行重农抑商 政策，奖励耕织。 3.趋利避害的人性假设思想 商鞅认为人性好利恶害，社会生活的各个 方面到处都会充斥着互为利用，求一己私 利的现实。因此，商鞅变法实行“令民为 什伍，而相牧司连坐” 的制度
小组成员：肖冰婕，仲晏祯， 罗丹，卢静，陈凤芳 祁振宇，黄少伟
管理目标 “强者必治（社会 安定） ，治者必强； 富者必治，治者必 富；强者必富，富 者必强，强必王 （天下统一）”。 其中，富、强 是近期目标，治、 王是远期目标。
管 子
富国富民思想
“民富则易治也，民贫则难治也。奚以知其然也？民富则安乡重家，安乡重家 则敬上畏罪，敬上畏罪则易治也。……善为国者，必先富民，然后治之”。要富国 富民，惟有发展生产，发展生产的关键是不夺农时，因为农民出于牟利的动机自己 会想办法去发展生产的。 国家怎样做到“不夺农时”呢？方法是善于管理经济。“天下不患无财，患无 人分之”。所谓“分”就是善于安排和调节各种物质经济活动，善于分配社会劳动 力和生产资料于各生产部门。“圣人之所以为圣人者，善分民也”，“惟圣人为善 托业于民”。 《管子》特别强调统治者，特别是封建君主的偏好对于 社会经济活动的巨大影响和作用。他说，“一人之治乱在其 心，一国之存亡在其主。天下得失，道一人出。主好本则民 好恳草莱，主好货则人贾市，主好宫室则工匠巧，主好文采 则女工靡”。 要善于管理经济，就必须懂得并遵循经济活动的规律性。 《管子》曰：“治民有常道，而生财有常法”，“治而未必 富也，必知富之事，然后能富”。所谓“常道”、“常法” 均指客观经济活动的知识和经验。违背客观规律的经济管理 活动则是妄举，“妄举者事不成，起功不立”。
感悟“不在其位,不谋其政”的管理智慧
感悟“不在其位，不谋其政”的管理智慧孔子曰：“不在其位，不谋其政”（《论语·宪问》），曾子继承了他的老师——孔子的思想，提出“君子思不出其位”（《论语·宪问》）的观点，说的是君子不要越过自己的职责范围去思考问题。
《中庸》一书中也有类似的表述：“君子素其位而行，不愿乎其外”（第十四章），意思是，君子应该依照自己平素的地位而行事，不羡慕本分之外的事情。
对于一个领导者而言，只有深谙“不在其位不谋其政”的精髓，自己才能做好管理工作，下属也才能把工作做好。
一、在其位，谋其政“在其位，谋其政”意味着管理“到位”。
在这里，“谋政”的先决条件是“在位”，也就是说，能否确保高效的管理，首先在于管理者拥有该职位的法定权，这也就是孔子所说的“正名”。
孔子的弟子——子路曾经问他，如果卫国国君让他从政，他应该做什么准备，孔子提出首先应当“正名”。
当子路笑话老师迂腐时，孔子义正词严地批评了子路，说道：“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则民无所措手足。
”（《论语·子路》）大意是说，如果名分不正，说起话来就不顺当合理；说起话来不顺当合理，事情就办不成；事情办不成，礼乐就兴盛不起来；礼乐兴盛不起来，刑罚的执行就会不得当；刑罚执行不得当，百姓就不知道该如何是好。
孔子认为，一个社会要能够走上正轨，做到有序井然，必先“正名”。
商鞅也非常重视定“名分”，他说：“故夫名分定，势治之道也；名分不定，势乱之道也”（《商君书·定分》），认为只有确定名分，才能天下大治；而如果不确定名分，必将天下大乱。
他通过一个形象的比喻，来说明定“名分”的重要性：如果野地里出现一只奔跑的兔子，一百人会蜂拥而上去逮它，并不是因为捉到兔子后，每个人可以分到兔子的百分之一，而是因为兔子的所有权尚未确定。
而市场上卖的兔子很多，却连小偷都不敢去偷，是因为这些兔子的所有权都已经明确。
团队管理 团队决策
团队决策一、团队决策概述（一）定义：团队决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。
其中，参与决策的人组成了决策团队。
而决策制定是团队互动的核心。
（二）团队决策产生的原因：1．决策责任分散团队决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以团队决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。
我觉得决策好比是水的运用，就如水能载舟亦能覆舟的道理一样。
如果团队决策中成员互相不理解，各做各事，缺乏沟通，如一盘散沙，团队的决策很难实现。
2．团队氛围团队成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生团队转移。
团队成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在团队决策中，团队氛围受文化价值观的影响。
良好的团队氛围是团队决策实现的前提。
3．领导的作用团队决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到团队转移倾向。
团队领导者的领导力、领导方式等都会影响团队决策的最终实现。
领导者与被领导者的相处模式一旦形成，决策模式便比较稳定，一般来说不太会改变。
二、团队决策的方式就我们团队而言，我们团队决策是以少数服从多数的原则进行决策的，沟通协商发表自己的观点后，投票决定选取谁的方案。
以下是团队决策的方式，可分为五种：（一）个人决策——独裁式1．表现：团队里的一个人做出决策，其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。
2．特点：（1）优点：时间短。
个人独裁的方式决策快，一人决定便形成结果（2）缺点：成员对决定易感到不理解，或是对决策的忠诚度和承诺度较低。
如果成为团队的主要决策模式，团队成员会逐渐疏离。
3.适用情况：（1）紧急和危险的状况；（2）某个人处于行动的最前沿；（3）某个人有制定决策的技巧、兴趣或经验。
这个决策方式是我们小组首先淘汰掉的决策方式，因为我们小组每位同学的水平大致相等，并没有在决策上及理论上有重大突出者，不适合个人决策。
各部门配合的话术58句集合
各部门配合的话术58句集合1、火车跑得快，全靠车头带。
2、五人团结一只虎，十人团结一条龙，百人团结像泰山。
3、人和万事兴。
4、船载千斤，掌舵一人。
5、集体是力量的源泉，众人是智慧的摇篮。
6，不要学蜘蛛织网，要学蜜蜂酿蜜。
7、团结则存，分裂则亡。
8、群众心里有天平。
9、一人踏不倒地上草，众人能踩出阳关道。
10、柴多火焰高，人多办法好。
11、双拳难敌四手。
12、一人知识有限，众人智慧无穷。
13、滴水不成海，独木难成林。
14、一木难燃火，一人难当差。
15、多树不怕风，多绳起千斤。
16、墙倒众人推。
17、团结就是力量。
18、轻霜冻死单根草，狂风难毁万木林。
19.三桩篱笆，三帮好汉。
20、一根稻草抛不过墙，一根木头架不起梁。
21、柴多火旺，水涨船高。
22、人多势众。
23、多一声钟，多一声声，多一根蜡烛，多一盏灯。
24、星多天空亮，人多智慧广。
25.一根筷子容易折断，但是一根筷子很难折断。
26、不学千眼，学蜡烛。
27、人多山倒，力众海移。
28、土帮土成墙，人帮人成城。
29、团结就有力量和智慧，没有诚意实行平等或平等不充分，就不可能有持久而真诚的团结。
——欧文30、三个臭皮匠，合个诸葛亮。
31、头雁先飞，群雁齐追。
32、不怕巨浪高，只怕桨不齐。
33、饭比饭多，人更讲道理。
34、众人种树树成林，大家栽花花才香。
35、众人一条心，黄土变成金。
36、一颗星星布不满天，一块石头垒不成山。
37、独脚难行，孤掌难鸣。
38.远水救不了近火，远亲不如近邻。
39、三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
40、团结加智慧，弱者胜强者。
41、一人难唱一台戏。
42、鱼不能离水，雁不能离群。
43.一朵花装扮不出一个美丽的春天。
44、群雁无首不成行，羊群出圈看头羊。
45、单丝不成线，独木不成林。
46、一根筷子容易折，十根筷子坚如铁。
47、人心齐，泰山移。
48、柴多火焰高，人多力量大。
49、雁怕离群，人怕掉队。
50、不怕虎生两翼，就怕人起二心。
51、一箭易断，十箭难折。
领导艺术与管理智慧：领导方法
领导科学艺术一、何谓领导方法?方法是指人们达到某种目的的行为方式和手段。
领导方法，就是领导者为达到一定领导目标，按照领导活动的规律采取的领导手段。
领导方法是领导学体系中最为生动的重要组成部分之一，是领导者发挥其影响力的最为广阔的领域。
领导方法得当有效，会极大地提高领导绩效。
领导方法作为领导活动中最生动的领域，是领导活动艺术化过程的重要组成部分。
著名领导学专家斯道戈迪尔曾对领导艺术提出了这样的看法：“最有效的领导应该是表现出一定程度的多才多艺和灵活性，从而使自己的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。
”因此领导绝不仅仅是一种程序化的运作，它是一种创造力的显现。
沃沦·本尼斯把领导定义为创造并实现梦想。
可见，领导体现了领导者的创造力、聚合力，它是最富有挑战性的社会活动。
正是与领导活动的这一特性相适应，领导方法便成为展现领导智慧的最生动、最具活力的领域。
二、常见的领导方法（一）软硬领导法古人曰：凡赏者，文也；刑者，武也。
文武者，法之约也(见《商君书》“修权第十四")。
其大意是：奖赏，是一种起鼓励作用的“文”的手段；刑罚，是一种起强制作用的“武”的手段。
这文武两种手段，是法治的要领。
行为论之所以注重领导的关怀维度和结构维度，实际上就是注意到了领导过程既不是一个完全关怀人的过程，也不是一个完全关心任务的过程。
这两个方面体现在领导方法上，就是领导者要用“软”、“硬”两种手段来处理问题。
我们把这种方法称之为软硬领导法。
【案例】约翰·韦特利的双重魅力一个人能够改变环境，约翰·韦特利就是一个活生生的例子，他证明了杰出的领导者可以重塑一个组织。
韦特利于1990年春季就任安格拉监狱看守长。
当时，他面对的是一项极为棘手的工作。
这所监狱的暴力和犯人的不满情绪已有很长历史了。
其中谋杀、自杀和越狱企图屡见不鲜，犯人们的心境可用四个字来概括：毫无希望。
而看守们的工作士气也十分低落。
由于服刑人员中无期徒刑犯占很大比例，使得监狱的管理和控制工作十分艰难。
关于精益生产心得体会（精选8篇）
关于精益生产心得体会（精选8篇）关于精益生产心得体会（精选8篇）当我们受到启发，对生活有了新的感悟时，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。
到底应如何写心得体会呢？以下是小编帮大家整理的关于精益生产心得体会（精选8篇），欢迎大家分享。
精益生产心得体会120xx年7月xx日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。
在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：一、对七大浪费的再认识。
在未听课前，我已知道七大浪费是：1、制造过多/过早的浪费。
2、等待的浪费。
3、搬运的浪费。
4、库存的浪费。
5、制造不良品的浪费。
6、多余加工作业的浪费。
7、多余动作的浪费。
但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。
通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。
（1）制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。
在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。
正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。
（2）等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。
（3）搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。
（4）库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。
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别变成了“一人部门”
摘要：这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的专业性不易提升，且部门运作容易陷入混乱。
一般的主管经常只是很单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。
而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招，针对每一次不同的状况实时地个别指示。
钱主编点评：我发现，很多部门往往只用一个人的大脑，即用主管的大脑。
这样做的结果是主管是本部门的最大瓶颈，其他员工的积极性与创造性完全难以发挥。
员工是什么？不是执行工具，而是目的。
主管只有让员工成长了，让员工进步了，部门所创造的价值才最大。
许多主管都是用这种模式在管理部门，形同“一人部门”。
在这种管理方式下，由于部门的运作缺乏系统性、结构性的分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的“个案”，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。
而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题，每天忙得不亦乐乎，名副其实地成为部门的“灵魂”，显得自己很忙、很重要、很有贡献，部门一日没有主管便无法运作。
这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的专业性不易提升，且部门运作容易陷入混乱。
有效管理一个部门的方法可分为两个层面，首先，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，并且将部门内的各个运作予以模块化；之后，再根据此一架构指定部门内成员的工作职掌。
也就是说，要
让每一位成员所扮演的角色，都能够在部门的整个运作当中，找到一个明确的定位，以及与其他成员之间的相对位置，如此才能避免分工不清的情况发生，以及“三不管地带”的出现。
紧接着，主管还必须针对每一个模块，设计出每一位成员或部门内每一个功能运作的细部作业方式与方法，如此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统，而不是让每一位部门成员各自为政。
当主管在设计部门运作流程的同时，也已经能够大致掌握到重要的运作指标，因此，建立部门运作的管理报表系统，是主管要有效管理一个部门的另一个重要方法。
钱主编点评：一个好的主管，不能只知道该做什么，更要知道为什么做，比如：部门在企业工作流程中处于什么样的位置，创造什么样的价值。
这些不仅仅是老板要考虑的，部门主管也要考虑，否则永远无法摆脱部门偏见，永远无法做好本职工作。
理论上而言，亦即报表的设计是正确完善的情形下，报表可以充分反映出一个部门的实际运作状况，透过管理报表，整个部门的运作状况能够一目了然；主管精读这些报表，即能掌握部门每日、每周、每月的运作状况，并且从数字的异常来发现问题，进而做出适当的处置。
就实务上而言，报表能够发挥效用的地方非常广泛。
除了从数字的异常变化来发现运作上的问题，寻求解决之外；从报表当中也能够找出部门运作效能上的瓶颈所在，从而找出改善的方向；而主管平日的公文签核当中，也必须透过报表的辅助，来作为裁量的依据。
主管对于报表所透露之讯息的掌握程度，影响到此名主管的决策质量与考虑问题的深度，但经常出现的问题却是，往往报表系统建立起来了，但主管并未花足够的时间去详读报表，如此一来，花再多心力、建立再完善的报表系统都是枉然！
主管在建立一个部门的运作与管理体系时，从运作系统的规划、组织分工，一直到辅导员工准确、踏实地执行，而让部门运作进入正确的轨道，这是一个相当耗费时间，且相当需要讲求技巧的过程，但这却是部门能否正常运作的基础。
唯有员工顺畅地运作各自的职掌，部门才能产生绩效，报表也才有准确的可靠度，而主管也才有时间与心力从事策略的拟定与项目的规划。
钱主编点评：数据是“现代经营的中枢”。
如果将企业比作天空中飞行的飞机，那么会计不仅仅是告诉飞行员已经飞了多远、多久，更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等。
这一比喻，直指数据滞后影响经营的命门。
当部门的运作系统建构起来、成员的分工清楚，并且运作顺畅之后，再透过管理报表的辅助，则主管平日的工作内容将形成以下的配置状况：大约花5%至10%的时间来精读报表、发现问题；花30%至40%的时间处理运作上的问题，以及解决员工的个别问题；其余50%至60%的时间，则是用来拟定、推动部门的重要策略与计划。
必须注意的一点是，这样的时间分配并非固定不变的，比方说，当部门内人员出现流动，有新成员加入时，主管花在辅导员工的时间便会增加。
钱主编点评：新员工刚进来一两周非常关键，主管不要花太多时间和精力来拓展业务、提升业绩，而是多花时间在新员工身上，不是对他们的现状抱有多大期望，也不是抱着偷懒的心态，只是要让他们感受到，当时和你们面试聊天时，答应过你们的，就用实际行动去做到。
如此一来，将可兼顾部门日常的运作，同时也有充分的时间与心力来规划、推动项目，以提升部门的整体效能。
而避免主管陷入每日穷于应付员工运作上产
生的问题；或者如同橡皮图章一般，日复一日地忙于公文签核的动作；又或者，将全部心力投入项目的规划与推动，埋头苦干，却形成单兵作战，无暇顾及部门的日常运作，而顾此失彼。