销售人员薪酬结构设计

销售人员薪酬结构设计

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通过学习本课程，你将能够：

●了解薪酬设计的一般性原理；

●掌握销售人员薪酬体系的设计与构建；

●学会销售报酬激励体系的实施。

销售人员薪酬结构设计

一、薪酬设计的一般性原理

薪酬设计有个著名理论，即“Pay for 3 piece”，其包括：第一，Position，岗位，即按岗定酬；

第二，Performance，表现，即根据工作表现来定酬；

第三，People，个人，每个人的薪酬是有差异的。

要点提示

Pay for 3 piece：

①Position（岗位）；

②Performance（表现）；

③People（个人）。

1.扬善抑恶两原则

人的善良面和丑陋面是共生的，如同硬币的正反两面，所以企业管理者在日常表扬和批评时要注意扬善抑恶。

扬善抑恶的原则有两个：

注意场效

注意场效，通常来说，就是大声表扬、小声批评，批评的时候要个别。

行为落实

企业管理者表扬和批评员工，都要落实到行为。

企业管理者在进行表扬和批评时，不要和当事人挂钩，一定要和行为相关。表扬行为的目的是希望更多的人模仿和复制这种行为；批评更要对事不对人，以保护员工的积极性。

比如，企业在对某位员工进行表彰时，一定是对员工的行为做出奖励，同样，如果其他员工能做出一样的行为，也都应予以奖励。

2.薪酬体系的比较

在企业管理中，所谓的绩效管理，就是两件事：即“绩”和“效”。“绩标”代表事情的积累、结果，“效标”表示人的能力结果，所以绩效管理就是在管理人和事。

企业管理者一定要严格区分绩效管理和目标管理。目标管理是针对事情结果的管理；绩效管理是过程管理。其中，新型的薪酬体系与绩效管理紧密联系。

具体来说，现行薪酬体系与新型薪酬体系的特点如表1所示。

3.薪酬战略与公司总体战略的联系

薪酬战略与公司总体战略的联系示意图如图1所示。

图1 薪酬战略与公司总体战略的联系

由图1可知，企业的薪酬安排除了与公司的经营目标有关外，还与公司的人力资源战略有关。

一般来说，按人力资源战略可将公司分为两种。

第一，培养人的公司，如IBM、雀巢、宝洁等，其旨在培养人，因此其培训是结构化的。所谓结构化，主要包含两个内容：第一，必须安排好员工每年接受培训的内容，即每年所进行的培训都应是按结构划好的；第二，经理人员培训下属是当然责任，即如果经理人不会讲课就不是合格的经理，而且也当不了经理。

第二，不培养人的公司，比如微软，其理念是“能干的人我用，不能胜任工作了就走人”。

总之，公司的总体战略一旦确定，薪酬战略也就随之确定。通常情况下，培养人的公司薪酬水平会略低些，用人而不培养人的公司薪酬水平会高一些，这样才具有吸引力。

以上两种人力资源战略没有对错之分，只是看员工的自我要求是什么。

4.好的薪酬特点

在企业管理中，员工的薪酬除了人力资源可以定以外，部门经理也有一定的发言权。

有人认为，好的薪酬特点是“为了薪酬，人人努力工作”，这一说法并不完全正确。有学者称，职业的作用是为社会提供社会所需要的产品和服务，事实上，这是有条件的。我为人人，条件是人人为我。如果社会分配比较合理，人人为我和我为人人之间几乎相等。

著名的赛车手舒马赫曾谈到职业有三个作用：一是增长能力；二是提供一个克服以自我为中心的惯性习惯的机会；三是挣钱。可见，努力工作不仅是为了薪酬，薪酬只是最后的结果而不应该是目标。工作的目标应是增长自己的能力和学会与人相处，最后薪酬自然也就会有。

由此可以得出，好的薪酬应该包括以下特点：为了薪酬，人人努力工作，薪酬高的认为值得，薪酬低的认为应该；在员工的收入增加时企业的成本没有增加，当然企业的收益没有减少，可以实现企业和员工的共赢，同时，这种行为最终能够实现企业的战略意图。

5.影响薪酬变化的三个因素

战略方向的变化

战略方向的变化包括三方面内容。

业绩导向。业绩导向主要包括三个方面：一是按市场变化幅度控制固定薪金增长；二是增加浮动薪金比例；三是奖励高层主管的长期贡献。

建立职责观念。建立职责观念的内容有三个：一是集中于影响业绩的重大事件；二是奖励员工做好本身能直接影响的工作；三是奖励发扬团队合作。

与股东价值挂钩。与股东价值挂钩包括三个内容：一是有竞争力并具有市场导向的薪金水平；二是奖励即时；三是弹性及形式创新。

对于中国人来说，建立责任观念最为困难。在我国的传统文化当中，责任观念历来较为缺失。人们常常倾向于把责任交给上级，有问题领导解决。事实上，真正精通管理的领导是不会帮助下属解决问题的，而只是给下属提供解决问题的工具。

薪资构成的平衡

在薪资的激励上，主要由两部分构成，即外在激励和内在激励。

外在激励。外在激励指可用现金量化的激励，包括基本工资、激励工资、福利、激励等。

内在激励。内在激励即无法用现金量化的激励，包括工作满意度、拥有完成工作的工具、学习新技能的机会、施加影响的机会、公司文化很“酷”、人文环境好、团队成员很棒、职业发展的机会等。可以说，内在激励是影响到人心理的东西，是根本而且持久的，因此公司经理人员要创造一个良好的氛围来让员工得到内在的激励。

市场趋势

图2 市场趋势

由图2可知，随着社会的发展，“家长式”薪酬体系的市场发展趋势是越来越少，而“商业式”的薪酬体系越来越多。

一般情况下，除了有权股外，从社会化角度来看，员工和企业往往都是雇佣关系，是个人跟企业的合作关系，而合作是建立在商业基础上的，因此，商业基础的一个很重要的原则是等价交换。所以，要想体现员工和企业双方的价值，“商业式”的薪酬体系只会越来越多。

6.广义薪资因素的影响

图3 广义薪资因素的影响

由图3可知，广义的员工收入构成因素较多，且各因素对员工的影响都不一样。如果企业基本工资高，往往就能吸引员工，但同时由于基本工资较高，激励性通常就一般。因此，企业应根据自身的目标和需求采取合适薪资结构。

比如，某新公司希望在市场上能够吸引人才，就可以选择图3中对“员工的影响”中“吸引”项目中“高”的选项。员工招来后，为了留住员工，降低流动率，此时公司可以采用“保留”中“高”的选项。

7.薪酬管理的新趋势

如图4所示，这是各薪酬要素在不同时期的比例图。

图4 不同时期的各薪酬要素比例示意图

从图4中不难看出，随着时代的变化，薪酬结构也有了很大的改变，其由传统的以基本工资为主逐步转向以长期激励为主，薪酬结构正出现新的趋势。

概括来说，薪酬管理的新趋势主要有以下特点：

更强调外部竞争和内部公平

之前的薪酬管理相比，目前的薪酬管理更强调外部竞争和内部公平。所谓外部竞争性，就是指需要员工争取才能够得到，直接发给员工的没有竞争性。一般来说此薪酬不会跟整个行业相差的太远。

调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜

在以前的薪酬结构中，工资、福利占的比例较大，现在，薪酬结构在慢慢的调整，长效激励因素会逐渐的增加，这样调整的结果是员工更在意公司的长远发展，而不是短期行为，如固定薪资和浮动薪金等。

宽带结构

强调总体薪酬概念

8.薪酬设计的目标

薪酬设计的目标主要包括以下方面：

第一，符合公司的长期战略需要。

第二，保证公司的薪资规划具有竞争性。

第三，建立公平分配薪资的体系，即按照“Pay for 3 piece”理论中的Position（岗位）、Performance（表现）、People（个人）进行薪资分配。

第四，提供薪资决策的管理工具。整个薪酬结构要以管理设计的目标为导向，这是经过专业分析出来的。

二、销售人员薪酬体系的设计与构建

1.销售人员薪资的特点

酬赏适度

对于销售人员的酬赏，应遵循适度原则。

保证结果与过程可控

所有薪酬体系的设计都围绕两个问题：一是“为什么你可以比别人多拿钱？”；二是“如何保证结果与过程都能得到控制？”

有时销售人员的薪水不少，但公司没有收益，客户也没有收益，这就需要研究薪酬结构、销售政策，包括公司的规章制度。

在对销售人员的激励上，管理者最好采用长期激励目标。一般来说，批评或表扬应离发生的事实越近越好，但对于销售行为最好是过段时间再批评或表扬。

此外，在面对压货，也就是库存转移时，必须要有一个延迟，否则就会留下烂摊子无人收拾。

2.销售职位类型

具体来说，销售职位主要包括的类型有：

第一，独立创收者。独立创收者虽然不是公司的员工，但是是公司在当地利益的代表。企业对于独立创收者的要求主要有两个：一是生意比较少；二是代理的其他产品的商业模式同自己公司的商业模式一样，与自己公司的产品不竞争。比如，雀巢公司在边远地方的代理人，其在代理雀巢产品的同时还代理食品、服装、洗衣粉等同样销售模式但不竞争的产品。

现在，消费品开始纷纷走进农村，销售网络的末端越来越远。因此，对于公司来说，独立创收者也会越来越多，

第二，直接的销售职位。

第三，间接地销售职位。

第四，覆盖性的销售职位。覆盖性的销售职位就是在公司客户处工作的本公司员工。

第五，商务拓展。

第六，售前和售后支持。

3.薪酬设计原则

薪酬设计原则主要包括：

资格准入

资格准入，即进入薪酬设计系统的资格。

一般来说，工人、行政人员，HR人员、财务人员等由于工资比较高、奖金比较少，因此，不可能进入薪酬设计系统。而销售人员正好相反。所以，销售人员可以进入薪酬设计系统。

目标现金报酬总额

目标现金报酬总额，即财务人员通过计算，分析可以使用多少资金作为对销售人员的总回报。需注意的是，这里的总回报指的是薪酬，而不是薪资。

薪酬的搭配与杠杆调节

对于公司来说，给销售人员的薪酬结构中，应先分析清楚哪些属于工资，哪些属于奖金，哪些属于津贴，然后再开始调整。

绩效指标与权重

在设计薪酬时，企业管理者要明确哪些是绩效指标，各项因素的权重如何，并通过不同的权重系数体现公司的引导性。

定额分配和绩效区间

定额分配和绩效区间即确定绩效水平在哪个区间属于合格、胜任、良好和优秀。

绩效评估周期与薪酬支付周期

由于销售人员很容易做短期行为，很多公司对于离职的销售人员都会事先约定，即一年以后达成什么条件给予何种奖励。因此，对销售人员来说，绩效评估的周期和薪酬支付周期一般不是一个月，很多跨国公司都是按年来计算。

所以，设计员工薪酬时，对于何种奖励当月支付、何种奖励当年支付企业管理者需要酌情考虑。

4.薪酬方案两个实例

独立创收者的薪酬方案

对于公司远端的市场，独立创收人员与公司签订的不是雇佣合同，而是服务协议，公司不负责这些人员的三险一金。

对于独立创收者，公司要给予固定佣金，或者是倾斜佣金。支付的方式有多种：一是后续支付；二是追踪支付，通俗来说，就是做到什么事情给什么；第三，收尾支付，即最后算总账，这种方式一般来说有些相当于延迟支付。在支付方式上，作为企业管理者，通常希望采用延迟支付；而作为劳动者，往往更愿意一单一结的清算结账。

对于达到公司某种要求的独立创收者，可以和公司达成一种分享协议，分享某种好处。有的公司采用多级市场，如安利产品，但是多级市场管控不好就容易变成传销，尤其一般本区域的多级市场最容易出现问题。

销售代表的薪酬方案

销售代表的薪酬方案主要有：

固定佣金。固定佣金的特点是简单；缺点是不能排除偶然因素，容易让员工工作积极性太依赖于薪水；优点是一一对应，既保护了公司的利益，也保护了员工的利益。其示意图如图5所示：

图5 不同时期的各薪酬要素比例示意图

倾斜佣金递增。倾斜佣金递增的曲线图如图6所示：

图6 倾斜佣金递增的曲线图

图6中，拐点之前是一个报酬率，过拐点后又是另一个报酬率，导向是鼓励大干快上。比如，前面五个单位，每完成一个可以提一元钱，到了第六个单位可以提两块钱。当然，其也可以有几个拐点，比如，五个单位以内一元钱一个，五到十个单位一元五角一个，过了十个两元钱一个。这种佣金制度一般是在市场扩张时实行，对于比较成熟的市场，通常不建议使用该方法。

因此，对于新开发的市场，公司要鼓励销售人员勇往直前，就可使用倾斜佣金递增薪酬方案，这一方案的缺点是容易养成员工仅仅是向“钱”看。

倾斜佣金递减。这一佣金方案与倾斜佣金递增相反，即到了一定程度佣金减少。比如前五个单位是一元钱一个，到了第六个单位就变成五角钱一个，这意味着公司除了销售外要达成别的目标，如客户维护等。如图7所示：

图7 倾斜佣金递减的曲线图

图7中，当曲线上升到一定程度后就有一个拐点，公司在这个拐点处要进行分叉，即公司还要做一点别的事情，对市场不要太冒进，需要把握一定的度。

这一方案不建议在市场开拓时采用，而应用在守市场时，因为守市场要讲究低成本。

倾斜佣金组合。倾斜佣金递增的曲线图如图8所示：

图8 倾斜佣金递减的曲线图

由图8中的曲线走势可以看出，开始是一个佣金，然后出现一个佣金提高的拐点，之后又恢复，甚至可能恢复的比最初还低，这种佣金制度常用在探索性市场中。此时，公司由于

对市场还不太清楚，进行探索性的扩张，到一定的程度就要适当放缓脚步，否则如果一直提高佣金，鼓励员工干得越多越好，就会出现“萝卜快了不洗泥”的现象。

与底薪结合的佣金。这是最常见的佣金制，即不管销售人员的销售业绩如何，公司都给予一定的底薪。比如在卖出前五个单位属于底薪范围，到第六个单位的时候有佣金，这种方式一般是适用于公司的正式员工，工资是给予员工一定的生活保障。

与底薪结合的佣金曲线图如图9所示：

图9 与底薪结合的佣金曲线图

底薪、保底、封顶。底薪、保底、封顶，即给予员工底薪，销售业绩超过底薪要求的时候给予佣金，但佣金封顶。佣金封顶的原因有两个：一是禁止盲目扩张；二是去除偶然因素。这一薪酬制度的缺点是必须事先告知，做到某种程度上的透明，否则很难给员工以公平感。另外，在销量以外，公司可能要考虑客户维系等，所以佣金有保底，也有封顶。

如图10所示：

图10 底薪、保底、封顶曲线图

可变售价。销售时有三个变量：一是产品变量；二是售价变量；三是客户变量。例如某产品A，卖给老客户是0.5元，卖给新客户就是1元，产品没变，客户变了，售价变了。

当公司导向为开发新客户，公司的定价策略可以是售价不变、产品不变，但对于老客户进行售价变量，比如第一售价1元钱，第二次售价0.95元，第三次售价0.9元，第四次售价0.85元，第五次售价0.8元，以后都是0.8元。需注意的是，在价格的变化上，递减不能太突兀，要有一个递减和梯次，否则不容易维系老客户。

点数佣金。点数佣金，即佣金通过点数来计算。比如，蓝色产品和红色产品，红色的好卖，蓝色的不好卖，那么对于蓝色产品给的点数就高。此外，新产品最难卖，对于新产品给的点数就更高，当然也有的行业新产品好卖，如手机、电子产品等，这些行业老产品难卖，那么老产品的给的点数就高。

可变比率佣金。可变比率佣金，指根据产品的不同，固定佣金制。其曲线图如图11所示：

图11 可变比率佣金曲线图

这种佣金制一般不太推崇，尤其是对于全国性的公司，到某一个地方容易“扭曲”。例如卖辣椒，在杭州卖难卖，在四川卖就比较容易，所以对辣椒如果实行全国性的一个总政策，到了某一个局部就一定会产生“扭曲”。

如果使用计点数，计点有一些操作规则，不是线性关系。有些政策可以下放到区域，但要注意区域经理和总公司之间的矛盾。通常情况下，区域经理会挑有利于自己区域的政策来做，所以销售政策下放时，利润指标也要下放。

关联佣金设障。关联佣金设障的曲线图如图12所示：

图12 关联佣金设障曲线图

由图12可看出，当销售人员克服一定的障碍时佣金可以会高些，没有克服障碍时佣金低些，有时可以预先设定要求，如各项产品必须完成75%以上。如果公司有许多产品，即使销售人员的销售总额达到要求，但其中有一项产品没有达到要求，佣金也应低些。

需注意的是，当所有的奖金制度制定完成后，一定要事先告知员工。事前告知后，员工是否接受是员工的事情，但要保证员工对于佣金制度清楚，只有这样才会让员工有公平感。

关联佣金乘数。关联佣金乘数的曲线图如图13所示：

图13 关联佣金乘数曲线图

从图13中可以看出，所谓关联佣金乘数，就是当销售人员的销售业绩达到一定时，销售人员的薪酬出现三种可能。例如销售大型设备，销售的过多会造成安装、调试等后续工作跟不上，一旦发生问题就可能是灾难性的后果，所以，此时公司就不能用销售业绩发佣金，而是要管理员工紧急“刹车”。

另外，有些大型设备公司为了扩大销售额，可能采取延迟交付，此时公司对于销售人员奖金的算法有两种：一是到交付时清算；二是延迟交付，尤其对于可能要离职的员工，应事先约定好，延迟交付该员工应得到的部分。

个人佣金比率和分级佣金比率。个人佣金比率就是每个人个性化的佣金；分级佣金比率是指每个层级的佣金比率。

对于管理者来说，所谓的公平是不存在的，对个人公平就是对企业的不公平。如果薪酬和销售业绩直接挂钩的话，员工都只愿意“种肥地”，“不好的地”就难以分配，因此，这就需要管理者来分析，构建销售代表的薪酬方案。

5.构建销售代表薪酬公式的步骤

第一步，确定目标现金报酬总酬

公司首先应确定目标现金、报酬总额，即明确公司能够拿得出的总额。

第二步，确定该方案的薪酬搭配

薪酬的组成主要包括三个部分：一是工资；二是津贴，津贴是根据法律规定必须给予员工的，是刚性的，没有讨价还价的余地，包括三险一金或五险一金，节假日加班费等；三是福利或奖金，如年底分红等。公司应确定好合理的薪酬搭配方案。

第三步，建立该方案的调节杠杆

第四步，计算收入机会的区间

在计算收入机会的区间时应注意，此区间应该是员工通过努力可以实现的，如果员工即使不努力也能实现的话，就无法调动员工的积极性。

第五步，选择指标并赋予权重

企业的奖金政策、薪酬政策最好不要经常调整，否则就会失去员工的信任。对于某些项目的权重，管理者可以不断进行微调，但前提一定是在一个周期完成以后。如果企业经常出现“革命性”的薪酬调整政策，员工可能会有上当受骗的感觉。

因此，在设计薪酬时，指标偏多一些比较好，这样调整权重的机率会更大。

第六步，确定适当的配额完成难度

这是薪酬设计的难点，适当就是度的把握，这只能是在实践中加以感受和掌控。

第七步，设定绩效的预期值

有了对度的把握，也就是划出了及格线、良好线和优秀线。

事实上，在实际操作中，这个及格线比较难划定。如果是60分及格，那么一年的员工和三年的员工的比较就应当不同，一年的员工如果20分可以及格，两年的员工就应40分及格，而三年的员工就需60分及格，这应有个性差异。

第八步，用绩效预期值来确定收入预期值

企业管理者可以找团队中表现中等的员工作为基准线进行加减。比如，如果有10名员工，管理者可以按照1、2、3、4、5、6、7、8、9、10来排名，将排在第四名或者第五名的员工作为基准线，基准线定在中线偏高，是合理的，达不到基准线的属于不合格。

需注意的是，企业管理选择的绩效预期值一定要适当，否则就会没有激励性。

对于薪酬结构，企业管理者一定要把握好三项：一是产品，二是售价，三是客户，这里的客户包括不同的地域。

第九步，对每项绩效指标的公式进行运算

如果销售的地区离本部较远，企业通常会将当地的负责人称为区域经理。对于区域经理，企业一定要培养其成本核算的习惯，有的时候区域经理会高成本运作，这在紧急情况下允许，但不能变成常规。此外，如果是区域负责制，必须要考察区域经理的营运成本。

第十步，公布激励方案

6.销售人员薪酬设计的十步法

发现事实

薪酬要符合市场要求，也就是劳动力要按照市场价，可以比市场价稍高或稍低，但不能跟市场价偏离的太远。此外，如果企业是全国性的公司，一定要跟当地的市场价相匹配，这也就要求了企业要注意每个地方的实际情况。

有的企业在用人时愿意用本地人，也有的企业更愿意用外地人，事实上，两种情况各有利弊，具体采用哪种方案，首先应看行业的实际情况。

一般来说，如果以自利性为主导的公司，一般考虑招聘不在本地的员工，如华为公司，提倡一张草席的精神，所有新员工入职都先给一张草席，让员工吃、住都在公司；百度公司则是另一种要求，工作餐随便吃，水果随便吃，上下班随便来、随便走，但一定要出成绩。

评估

通常而言，没有名气的公司薪酬较高，有名气的公司薪酬较低，如宝洁公司薪酬不高，但员工会接受各种培训；雀巢公司工资也不高，但员工在工作的过程中，无论是经验、学识等各方面都会有很大的提高。

协调、方案设计、支持方案

薪酬设计要与成本等各方面进行协调，然后做方案设计以及支持性的方案。例如除了设计销售部门薪酬结构以外，还要跟其他部门的薪酬结构进行一个对照和比较，要有一些支持性的方案。

建模与成本计算

薪酬设计先要建立模型，建完模型后要对考虑到的各种可能性进行计算，结果要符合总体报酬的原则，同时也要达到激励员工的目的。通过计算各种情况下可能的结果，对模型进行检测。

自动化、实施、沟通

企业可做一个自动化的薪酬软件，一些数据输入后会自动生成薪酬，然后据此与员工进行沟通，并按此办理，无需讨价还价，同时也可以让员工对薪酬的构成清清楚楚。

对于企业来说，业务在某种程度上的透明是应该的，但需注意的是，适度的透明并不是让企业泄露自己的商业机密。

管理

员工需要遵循公司的管理规定，例如企业要求穿西装打领带，员工就应当知道该如何穿戴。公司也可以将管理简单化，比如，事先和员工沟通好，量好员工尺寸，然后由公司出钱给员工配发服装。

对于员工来说，一般都是看自己能够看得到的收入，对看不到的收入没有体会，所以薪酬沟通很重要。

7.科学报酬体系设计

科学的薪酬体系设计，是价值导向决定报酬导向。因此，科学的报酬体系一定要导向明确，要与企业的长远战略目标相一致，规则要透明，结构要跟导向相匹配，激励要有效。

工资制度取决于企业的报酬导向，奖金则是对员工杰出和额外贡献的回报。一般来说，真正的奖金需要具备三个特征：第一，不知道有没有；第二，有了不知道有多少；第三；不知道什么形式发放。

福利项目是一个激励因素，也是一个保障因素，福利项目的设置要做到不能让员工感觉到难受。企业如果为了解决历史问题和适用各种情况，可以设置各类津贴，但津贴有强制性，一旦去除强制性，津贴也可以随之去除。

此外，人才引进可以有薪酬特区，组合式激励有利于增强激励效果。因此，企业的报酬体系要随着组织发展和战略的调整而调整。

三、销售报酬激励体系的实施及建议

1.销售报酬体系的实施

销售报酬体系的实施包括的要点有：

第一，让员工明确薪酬导向是调动员工积极性的基础。

第二，奖励应该分步分项到位，处罚一次、一起给足。

第三，预期奖励应该守信，意外奖励要重情。

第四，整体调薪要定期化，个别调薪常态化，使薪酬与变化相适应。

第五，薪酬调整宜采用“先加后减法”。应希望员工可以百分之百达到，达不到的话可以酌情减。

第六，股权应给予资源互补、志同道合的人。股权是收不回来的，作为激励手段，企业可以延迟奖励，使用股权奖励可能会给企业带来一些操作上面的困难。

2.销售报酬体系的建议

销售报酬体系的建议有：

第一，个体激励增强战斗力，团队激励增强凝聚力。一个团队有两种力：一是完成工作的能力，二是团队的凝聚能力，团队不能因为一个人来破坏整个集体。所以激励团队，不是取得的成就有多大，而是团队的协作，每个成员都不能落下。

第二，激励到家，即应注重对员工利益相关者的激励。

第三，报酬体系要体现公平，可比的薪酬要缩小差距，不可比薪酬可拉开差距。

第四，年终奖不是万能，没有年终奖万万不能；

第五，慎用股权作为激励手段。

第六，薪酬规则要清清楚楚，薪酬结果宜模模糊糊。

第七，在一定条件下，业务外包有助于化解工资的刚性压力。

3.企业生命周期的阶段与薪酬

图14 企业生命周期的阶段与薪酬图

如图14所示，企业管理类似于家庭管理，在不同的发展阶段应该采取不同的策略。由于营销人员特殊的工作性质和决策冲突，营销人员的薪酬设计是所有员工薪酬设计中比较难的。因此，在企业生命周期的各个阶段，企业对销售人员薪酬结构的设计上也应有所不同。

事实上，不仅是薪酬管理难，所有的管理都很难。中国目前既不是典型的市场经济国家，也不是典型的计划经济国家，是转型期经济，这就给企业带来了变化和不确定。随着经济的变化，国家的很多政策在发生变化，这种变化也给企业管理者带来了很大的问题。

对于企业来说，所有的管理模式，没有一个管理工具是没有缺点的，关键是企业管理者如何利用其优点，局限其缺点。因此，企业的管理者要定期的回顾自己的经验适用不适用，

在合适的时候以及赛程告一段落的时候要进行调整。同样，也没有一个薪酬模型是完美的，管理者要做的就是尽可能保障利益，限制缺点。