APQC流程分类框架BPM.ppt
APQP_经典实用ppt课件
5
完整版PPT课件
质量策划循环 PDCA
PLAN 首先改善你的操作，通过找出事件中存在的问题（确定应着手 的问题点），得出解决这次问题的方案
DO 首先在小范围内改变设定去解决问题，在测试中判定这一改变是 否可行
CHECK 判定所希望的效果达成与否，同时，继续确定变动因素，从 而判定任何可能出现的问题
业务计划/营销策略
关键术语和基本概念
营销策略 确定目标顾客 确定主要销售网点 确定主要竞争对手 SWOT (Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats)
33
完整版PPT课件
APQP阶段1：计划和确定项目
PLAN AND DEFINE PROGRAM
APQP 阶段
定义范围 计划和确定项目 产品设计和开发
可行性 过程设计和开发 产品和过程确认 反馈、评定和纠正措施 控制计划方法论
设计
x x X
X X x x x
制造
x
x x x x x
供应商
x
x x x x x
23
完整版PPT课件
产品质量策划进度图表
PRODUCT QUALITY PLANNING TIMING CHART
APQP阶段1：计划和确定项目 PLAN AND DEFINE PROGRAM
第一阶段 输出 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图
特殊产品和过程特性的初始清单
产品保证计划 管理者支持
27
完整版PPT课件
APQP阶段1：计划和确定项目
PLAN AND DEFINE PROGRAM
范围—包括与不包括（可利用工艺的考虑）
目标—技术、利润、性能、质量
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于成为企业和组织业务绩效优化的领导者，它提供了一个被广泛认可的流程分类框架，并基于此框架提供了一系列的工具和方法来帮助组织进行流程改进和提升绩效。
APQC的流程分类框架是一个被广泛应用于全球各行业和组织的标准框架，用于对组织的业务流程进行分类和描述。
该框架基于对众多组织的研究和实践经验，将业务流程分为4个层级，每个层级有若干个主题，主题下又有更具体的子主题。
整个框架由高层级的主题到低层级的子主题，形成了一个完整的流程分类体系。
以下是APQC流程分类框架的具体介绍：第一层级：核心业务流程这一层级包含了组织的核心业务流程，涵盖了组织的主要价值链活动。
主题包括供应链管理、产品开发、销售和营销、客户关系管理、人力资源管理、财务管理等。
例如，供应链管理主题下包括了物流、采购、生产计划等子主题，产品开发主题下包括了产品概念开发、设计、测试等子主题。
第二层级：业务领域流程这一层级包含了特定的业务领域流程，用于进一步细分和描述核心业务流程。
主题包括采购与供应管理、供应商和供应链管理、新产品开发管理、品质管理、营销管理、客户服务和支持、人力资源流程管理、财务和会计管理等。
例如，在采购与供应管理主题下，有订单管理、供应商选择和管理、采购支付等子主题。
第三层级：流程组这一层级将业务领域流程进一步组织在一起，形成了更高层级的流程组。
主题包括供应链计划与执行、供应商与合作伙伴关系管理、创新与新产品开发、质量与持续改进、客户关系管理、人力资源管理和服务、财务和会计管理等。
例如，在供应链计划与执行主题下，有供应链战略与规划、需求计划和资产管理等子主题。
第四层级：流程这一层级是最具体的层级，描述了组织的具体流程。
主题包括计划、执行、监控、改进等。
例如，在供应链战略与规划主题下，有供应链战略规划、供应链绩效管理等子主题。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于协助组织提高绩效并推动持续的改进和创新。
APQC的流程分类框架是APQC核心工具之一，它帮助组织理解和改进其业务流程。
APQC的流程分类框架提供了一个细分和标准化的方法，用于组织和描述各种业务流程。
该框架将组织的业务流程划分为四个高层次的流程分类，每个分类又分为多个子分类。
这个分类结构基于APQC研究和实践的经验，已经被许多世界知名的组织所采用。
四个高层次的流程分类包括：1.战略、规划和管理：这个分类包括所有与组织战略、规划和管理有关的流程。
它涵盖了战略制定、目标设置、业务规划、组织管理、业务持续改进等流程。
2.采购和供应管理：这个分类涉及到组织采购和供应链管理的流程。
它包括了供应商选择、采购流程、供应链管理、库存管理、运输和物流等流程。
3.生产和交付：这个分类涉及到组织产品或服务的生产和交付的流程。
它包含了生产计划、制造、质量控制、产品交付、售后服务等流程。
4.支持和管理：这个分类涉及到组织内部支持和管理的流程。
它包括人力资源管理、财务管理、信息技术支持、风险管理等流程。
每个高层次的流程分类又分为多个子分类，以进一步细化和描述不同类型的业务流程。
例如，在战略、规划和管理分类中，子分类包括战略规划、组织绩效管理、业务规划、风险管理等。
在采购和供应管理分类中，子分类包括供应商选择、采购流程、库存管理等。
APQC的流程分类框架可用于多种用途。
首先，它可以帮助组织了解其业务流程，以便更好地管理和改进这些流程。
通过对流程进行分类和描述，组织可以更好地理解和分析其业务运作的关键环节，从而推动流程改进和优化。
其次，APQC的流程分类框架还可以用作参照标准。
许多组织可以通过将自己的业务流程与框架中的分类进行比较，以评估其绩效和成熟度水平。
这种比较可以帮助组织确定自己在行业中的定位，找到改进的机会和优化的方向。
APQC流程分类框架
APQC流程分类框架APQC流程分类框架是由美国APQC（美国生产力与质量中心）开发的一种流程分类框架，用于对企业的业务流程进行分类和描述。
这个框架有三个层级，分别是《大过程》、《过程组》和《过程》。
下面将详细介绍这个框架的每个层级。
第一层级是《大过程》。
《大过程》是对企业的所有业务活动进行高层次的分类。
在APQC的流程分类框架中，共有八个大过程，包括战略规划和管理、产品和服务开发、供应链管理、生产和交付中心、市场销售和服务、财务管理、人力资源管理、信息管理。
这些大过程覆盖了企业的核心业务活动，并提供了一个整体的观点来识别和组织业务活动。
第二层级是《过程组》。
《过程组》是对大过程进行进一步的细化和分类。
在APQC的框架中，每个大过程下面有多个过程组，每个过程组都是由一组相关的过程组成。
过程组的目的是根据业务活动的共性和相关性，对大过程进行划分和组织。
例如，在《供应链管理》大过程中，有几个过程组包括采购过程组、物料管理过程组、生产过程组、物流过程组等。
每个过程组都有一个名称和一个描述，可以更具体地描述该过程组所包含的业务活动。
第三层级是《过程》。
《过程》是对过程组进行进一步的细化和描述。
在APQC的框架中，每个过程组下面有多个具体的过程，每个过程都是一个独立的业务活动。
过程的目的是对每个业务活动进行具体的描述和组织。
例如，在《采购过程组》中，有几个具体的过程包括供应商选择过程、采购合同管理过程、采购执行过程等。
每个过程都有一个名称和一个描述，可以清楚地描述该过程的输入、输出、活动和控制点。
APQC流程分类框架的分级结构使得企业可以更好地理解和组织自己的业务流程。
通过这个框架，企业可以对自己的业务流程进行全面和系统的分析，了解每个业务活动的具体内容和相关性，从而找到优化和改进的机会。
同时，这个框架也可以帮助企业与其他企业进行对比和学习，找到行业内的最佳实践并进行借鉴。
总之，APQC流程分类框架是一个有助于企业对业务流程进行分类和描述的工具。
apqc流程分类框架
apqc流程分类框架APQC流程分类框架。
APQC（美国过程分类学会）是一个非营利组织，致力于帮助组织改善业务绩效，提高竞争力。
APQC流程分类框架是该组织开发的一套用于描述和组织企业流程的标准化分类系统。
它为企业提供了一个通用的术语和结构，用于描述和理解其业务流程。
本文将介绍APQC流程分类框架的基本概念和结构，以及其在企业管理和业务优化中的应用。
APQC流程分类框架包括四个层次的分类，过程组、过程、活动和任务。
过程组是最高层次的分类，包括四个大的流程类别，战略规划与管理、产品与服务交付、客户关系管理和支持服务。
每个过程组下面包含多个具体的过程，例如在产品与服务交付类别中包括研发、生产、营销和销售等过程。
在每个过程下面又包含多个活动，最后是具体的任务。
APQC流程分类框架的应用有助于企业管理者更好地理解和优化其业务流程。
首先，它提供了一个通用的语言和结构，帮助不同部门和团队之间更好地沟通和协作。
其次，它帮助企业管理者更好地了解其业务流程的组成和关联，有助于发现和解决流程中的瓶颈和问题。
最后，它为企业提供了一个标准的框架，可以与其他企业进行比较和借鉴，促进业务流程的持续改进和创新。
在实际应用中，企业可以根据自身的业务特点和需求，对APQC 流程分类框架进行定制和调整。
例如，可以根据具体行业的特点对过程组和过程进行细化和调整，以适应企业的实际情况。
同时，企业还可以结合其他管理工具和方法，如BPM（Business Process Management）和Six Sigma等，进一步优化和管理其业务流程。
总之，APQC流程分类框架是一个通用且灵活的工具，可以帮助企业更好地理解和管理其业务流程。
通过对其应用，企业可以实现业务流程的标准化、优化和持续改进，提高业务绩效和竞争力。
因此，我建议企业在实际管理中，结合自身情况，充分利用APQC流程分类框架，不断完善和优化自身的业务流程。
综上所述，APQC流程分类框架是一个有力的工具，可以帮助企业更好地理解和管理其业务流程。
APQC流程分类框架(分级版)
4.1计划及排 列供应链资 源
4.1.1发展生产和材料 战略
4.1.2管理产品和服务 需求
4.2.2.1选择供应商 4.2.2.2验证和检验供应商 4.2.2.3谈判并签订合同 4.2.2.4管理合同
4.2.3.1处理和复核申请购买 4.2.3.2批准申请购买 4.2.3.3向供应商询价/跟踪报价 4.2.3.4生成/分配采购订单 4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的 回复 4.2.3.6到货接收记录 4.2.3.7异常情况调查和处理
4.1.9.1建立质量目标 4.1.9.2发展标准检测流程 4.1.9.3传达质量规范
4.2获取原料 和服务
4.2.1发展采购策略
4.0 运送 产品 和服
务
4.2.2选择供应商和开 发/维护合约
4.2.3订购原料和服务
4.2.4管理供应商
4.2.1.1发展采购计划 4.2.1.2阐明采购需求 4.2.1.3发展库存战略 4.2.1.4将供应能力与需求想匹配 4.2.1.5分析组织的支出记录 4.2.1.6寻找提升效率和价值的机会 4.2.1.7与供应商合作识别采购机会
3.5.1开发潜在客户
3.5.1.1识别潜在客户
3.5.2管理客户和账目 3.5.3管理客户销售
3.5.4管理销售应用程 序
3.5.5管理销售人员 3.5.6管理销售伙伴和 联盟
3.5.1.2识别通道
3.5.2.1发展销售/大客户计划 3.5.2.2管理客户关系 3.5.2.3管理客户主数据
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架是由APQC（美国过程卓越中心）研发并推广的一种流程分类方法，旨在帮助组织对其核心业务流程进行全面管理和改进。
该框架基于一系列已定义和标准化的流程分类，以帮助组织更好地理解和改进其运营流程。
APQC流程分类框架基于四级层次结构，包含了六个维度。
在每个维度中，流程被分为四个主要类别，分别是管理流程、核心支持流程、支持流程和项目流程。
这些维度和类别提供了一种对业务活动进行细分的方法，从而使组织能够更好地了解和管理其各个流程。
第一维度是业务流程。
业务流程是指产出有价值的产品或服务的一系列活动、任务和交付物。
业务流程可进一步细分为六个类别：开发流程、交付流程、支持流程、满意流程、改进流程和计划及控制流程。
开发流程是指为了开发新产品、服务或功能所执行的活动，如研究和开发、设计和生成新产品等。
交付流程是指提供产品或服务给客户的活动，如销售、生产和配送等。
支持流程是指支持开发和交付流程的活动，如人力资源管理、信息技术管理和财务管理等。
满意流程是指评估和满足客户需求的活动，如市场调研和客户服务等。
改进流程是指改进业务流程的活动，如质量管理和绩效改进等。
计划及控制流程是指计划和控制业务流程执行的活动，如计划、预算和风险管理等。
第二维度是组织单位。
组织单位是指在组织中承担业务流程的角色和职能的部门或团队。
在组织单位维度中，业务流程被分为不同的类别，如供应链管理、销售和市场营销、研发和创新等。
第三维度是业务分类。
业务分类是指根据不同业务领域将业务流程进行分组。
在业务分类维度中，业务流程被分为类别，如财务和会计、人力资源和组织发展、信息技术和市场营销等。
第四维度是市场细分。
市场细分是指根据不同市场需求和客户群体将业务流程进行分组。
在市场细分维度中，业务流程被分为类别，如商业银行、零售业和制造业等。
通过APQC流程分类框架，组织可以更好地了解其各个核心业务流程，并帮助其在流程管理和改进方面取得成功。
APQC的流程分类框架
APQC的流程分类框架APQC（美国过程改进联盟）是一个非营利组织，致力于帮助企业改进流程管理和提升绩效。
APQC通过其流程分类框架提供了一种标准的方法来组织和描述各种业务流程。
该框架将不同的业务流程分为19个主要流程类别，并提供了细分的次级流程类别。
本文将详细介绍APQC流程分类框架及其用途。
APQC流程分类框架是一种通用的分类方法，适用于各种类型的组织，无论其行业、规模或地理位置。
该框架是基于对全球各个行业和组织的研究，并在实践中不断演化和改进的。
APQC流程分类框架由19个主要流程类别组成，分别是：1.战略规划和管理：包括战略计划、目标设定和绩效管理等流程。
2.产品开发和管理：包括产品设计、产品规划、产品开发和产品发布等流程。
3.供应链管理：包括供应商选择、供应链规划、采购和物流等流程。
4.客户关系管理：包括市场营销、销售和客户支持等流程。
5.人力资源管理：包括招聘、培训和绩效管理等流程。
6.财务管理：包括财务规划、资金管理和财务报告等流程。
7.信息技术管理：包括系统开发、IT管理和数据管理等流程。
8.项目管理：包括项目规划、项目执行和项目评估等流程。
9.制造管理：包括生产计划、生产执行和品质管理等流程。
10.运营管理：包括设备维护、生产调度和物料管理等流程。
11.设施管理：包括设施规划、设施维护和安全管理等流程。
12.营销和销售管理：包括市场营销策略、销售渠道和销售运营等流程。
13.服务管理：包括服务策略、服务交付和服务支持等流程。
14.知识管理：包括知识共享、知识保护和知识应用等流程。
15.信息和数据管理：包括数据收集、数据清洗和数据分析等流程。
16.绩效管理：包括绩效评估、绩效报告和绩效改进等流程。
17.风险管理：包括风险识别、风险评估和风险回应等流程。
18.战略采购和供应管理：包括供应链战略、供应商合作和采购管理等流程。
19.项目组织和管理：包括组织结构、团队管理和项目支持等流程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
12 大类流程框架如下图所示
OPERATION PROCESS
1.0 Develop Vision and Strategy 2.0 Design and Develop Products and Service 3.0 Market and Sell Products and Services 4.0 Deliver Products and Services 5.0 Manage Customer Service
2.1.3 设计、构建和评估产品/服务
2.1.3.1 将资源配置到产品/服务项目 2.1.3.2 布置高阶资源的功能和技术评估 2.1.3.3 产品和服务的详细设计 2.1.3.4 将详细设计问档化 2.1.3.5 构件原型 2.1.3.6 清除质量/可靠性问题 2.1.3.7 开展内部质量/服务检验并对灵活性进行评估 2.1.3.8 识别出研发/提升的绩效指标 2.1.3.9 与供应商和协议生产企业开展协同设计
3.1 指定营销、分销和渠道策略
3.1.1 理解产品需求并预测客户购买行为 3.1.2 识别市场细分和目标客户 3.1.3 定义报价和定位 3.1.4 对渠道战略进行定义和管理 3.2 制定客户战略并加以管理
3.2.1 制定客户管理战略 3.2.2 设定客户管理目标 3.2.3 开展销售预测 3.2.4 确定销售总体预算 3.2.5 确定客户管理测量标准 3.2.6 整理/分析/评估客户管理结果
2.1.4 对新的或改进后的产品/服务进行市场检验
2.1.4.1 布置详细的市场研究 2.1.4.2 开展客户实验和访谈 2.1.4.3 产品/服务特性和功能定稿 2.1.4.4 技术要求定稿 2.1.4.5 识别出对于生产/交付流程的改进要求
2.1.5 生产核准被和市场发布
2.1.5.1 对原型的生产与(或)交付流程进行设计和检验 2.1.5.2 设计和获取必要的原料和设备 2.1.5.3 实际对流程或方法论进行应用和检验 2.1.5.4 对新产品/服务进行
3.3对广告定价和促销活动进行管理
3.3.1 广告设计和管理
3.3.1.1 制定广告目标和战略 3.3.1.2 定义目标客户 3.3.1.3 雇佣第三方广告机构 3.3.1.4 开展广告活动
3.3.2 沟通管理
3.3.2.1 制定媒体预算 3.3.2.2 制定媒体计划 3.3.2.3 执行媒体计划 3.3.3 渠道管理和商业活动管理
附录 流程分类框架：运营流程（2004年）
1 勾画愿景和战略
1.1 定义业务概念和长期愿景
1.1.1评估外部环境
1.1.1.1 分析和理解竞争格局 1.1.1.2 识别经济趋势 1.1.1.3 识别政治和监管问题 1.1.1.4 评估技术创新 1.1.1.5 理解人口因素 1.1.1.6 识别社会和文化变更 1.1.1.7 理解生态相关因素
3.3.4 定价设计和管理
3.3.4.1 开展分产品预测、设定价格 3.3.4.2 执行定价计划 3.3.4.3 评估定价效果 3.3.4.4 必要的定价改进
MANAGEMENT AND SUPPORT PROCESSES 6.0 Develop and Manage Human Capital 7.0 Manage Information Technology and Knowledge 8.0 Manage Financial Resources 9.0 Acquire, Construct and Manage Property 10. Manage Environment Health and Safety 11. Manage External Relationships 12. Manage Improvement and Change
2.1.6对产品生产和服务交付提供支持 2.1.7 对生产/交付流程变更的设计和实施提供支持
2.1.7.1 监控生产运行 2.1.7.2 识别出产品/服务的设计和参数配置变更 2.1.7.3 为”现有产品/服务改进流程”采集反馈信息 2.1.7.4 对产品/服务的交付流程测量指标进行识别
3 产品/服务的营销
2.1.1.1 调 2.1.1.3勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标 2.1.1.4 调研领先的技术、构件和研发需求
2.1.2 设计新产品/服务,评估和改进已有产品/服务
2.1.2.1 将客户需求转变为产品和/或服务需求 2.1.2.2 产生新产品/服务创意 2.1.2.3 根据新品研发战略评估已有产品 2.1.2.4 识别已有产品/服务的改进点和扩展点 2.1.2.5 定义产品/服务功能 2.1.2.6 淘汰过时的产品/服务 2.1.2.7 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进
1.1.2 调查市场并识别客户需求 1.1.2.1 开展定性/定量分析 1.1.2.2 采集和评估客户需求
1.1.3 选择要进入的市场
1.1.4 开展内部分析
1.1.4.1 分析组织特性 1.1.4.2 描述现有流程基线 1.1.4.3 对系统和技术进行分析 1.1.4.4 分析财务定位 1.1.4.5 识别企业核心竞争力
1.2.6 组织架构设计、安排组织单元之间的关系 1.2.7 设计并设定组织目标 1.2.8 阐明业务单元战略
1.3 管理起步战略
1.3.1 设计起步战略 1.3.2 评估起步战略 1.3.3 选择起步战略 1.3.4 确定高阶战略
2 产品/服务研发和提升
2.1 产品/服务
2.1.1 新产品/服务的战略和概念制定
1.1.5 建立企业愿景
1.1.5.1 使利益相关人对战略愿景达成一致
1.2 制定业务战略
1.2.1 制定整体使命描述 1.2.2 评估战略备选方案 1.2.3 对购并/收购/剥离战略进行设计和管理 1.2.4 制定全公司的品牌战略 1.2.5 制定知识管理战略
1.2.5.1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 1.2.5.2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例 1.2.5.3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责