互联网创业组织架构四大经典模式
互联网公司组织架构(精选)
互联网公司组织架构(精选)互联网公司组织架构互联网公司作为现代商业运营的核心机构，其组织架构起着至关重要的作用。
正确的组织架构可以提高公司的效率和生产力，促进更好的团队协作和沟通，从而推动公司的发展。
本文将对互联网公司的组织架构进行讨论，并就其重要性和常见的组织架构模式进行深入分析。
一、互联网公司组织架构的重要性互联网公司作为一个创新和快速发展的行业，对组织架构提出了独特的要求。
正确的组织架构可以帮助公司更好地应对市场变化，保持灵活性和敏捷性。
以下是互联网公司组织架构的重要性。
1. 提高效率和生产力：正确的组织架构可以减少冗余和重复的工作，优化资源分配，提高工作效率和生产力。
合理的职能分工和权责明确可以确保每个员工的工作都能得到充分发挥和专注。
2. 促进团队协作：互联网公司通常由各种各样的团队组成，例如开发、产品、设计、市场等。
正确的组织架构可以促进团队之间的良好协作和沟通，提高工作效率和质量。
3. 推动创新和变革：互联网行业的变化速度非常快，不断创新和变革是互联网公司生存和发展的关键。
合适的组织架构可以促进创新精神和文化的建立，并提供一个鼓励员工尝试新事物和改进的环境。
二、互联网公司常见的组织架构模式互联网公司的组织架构模式各有特点，常见的模式包括平铺型、功能型和矩阵型。
1. 平铺型组织架构：平铺型组织架构是一种相对扁平化的管理模式，通常适用于刚起步的互联网初创公司。
在平铺型组织中，公司通常只有几个核心团队，每个团队负责特定的业务领域。
这种架构鼓励员工间的直接沟通和合作，快速决策和执行。
2. 功能型组织架构：功能型组织架构是一种按照不同功能部门设置的组织模式，适用于规模较大且业务复杂的互联网公司。
这种架构将公司分为各个独立的职能部门，如技术研发、产品、市场、运营等，每个部门负责自己的业务领域。
这种架构模式可以实现职能专业化，促进各个部门的高效合作。
3. 矩阵型组织架构：矩阵型组织架构是一种结合了功能型和项目型的组织模式，适用于复杂的跨部门合作和项目管理。
互联网公司组织架构
互联网公司组织架构一、简介互联网行业是近年来蓬勃发展的行业之一，随着互联网技术和市场的不断创新，互联网公司的组织架构也在不断调整和优化。
本文将以一家典型互联网公司的组织架构为例，介绍互联网公司在管理和运营方面的组织方式。
二、高层管理团队互联网公司的高层管理团队负责制定公司的发展战略和核心目标，并对各个部门的工作进行统筹和协调。
高层管理团队通常由创始人、首席执行官（CEO）以及其他高级职位的管理人员组成。
他们具备丰富的行业经验和领导能力，对公司的整体运营有着关键影响力。
三、核心部门1. 技术部门技术部门是互联网公司的核心部门之一，负责开发和维护公司的产品和服务。
技术团队包括软件工程师、系统架构师和测试工程师等，他们的工作是保证公司产品的稳定性、安全性和用户体验。
2. 运营部门运营部门负责推广和营销公司的产品和服务，提高用户数量和用户活跃度。
运营团队包括市场营销人员、数据分析师和客户服务人员等，他们通过不同的渠道和策略来吸引用户，并提供给用户满意的服务体验。
3. 人力资源部门人力资源部门负责招聘、培训和管理公司的人才队伍。
他们负责制定人才招聘策略，帮助公司吸引和留住优秀的员工，并提供相关培训和发展机会，以保证公司的人力资源优势。
4. 财务部门财务部门负责公司的财务管理和资金运营。
他们负责制定年度预算、审计公司的财务状况，以及监督和管理资金的使用情况，确保公司的财务稳定和可持续发展。
五、支持部门1. 市场部门市场部门负责了解市场需求和竞争情况，制定市场营销策略，并将其传达给运营团队和其他相关部门。
他们通过市场调研、竞争分析等手段，为公司的产品定位和推广提供决策支持。
2. 设计部门设计部门负责为公司的产品和营销活动提供创意和设计支持。
他们包括UI设计师、UX设计师和平面设计师等专业人员，致力于提供美观、易用和符合用户需求的产品设计。
3. 法务部门法务部门负责处理公司的法律事务和合规事项。
他们与公司的合作伙伴、客户以及相关政府机构保持密切联系，为公司提供法律咨询和风险管理建议。
互联网企业组织架构创新方法论分享
互联网企业组织架构创新方法论分享以互联网企业的组织架构创新为话题，这是一个非常具有现实意义的话题，因为互联网行业是一个高度竞争性、快速变化的行业，能够在这个行业中生存、发展的企业，往往都具有高度的创新能力。
在这样的背景下，如何创新企业组织架构，是一个非常值得探讨的话题。
互联网企业的组织结构创新企业组织架构是企业内部的基本结构，一般来说，企业的组织结构应该是有规可循的、稳定的。
但是，在互联网行业，由于市场变化快速、技术更新迭代频繁，传统的组织结构已经不适应当前的实际需求。
因此，互联网企业需要通过创新组织结构，来提高竞争力和适应性。
创新方法一：扁平化组织架构传统的企业通常是采用“金字塔”式的组织结构，在这种结构中，工作人员需要层层上报，而高层管理者需要对下属进行指示和安排。
但是，在互联网行业，这样的组织结构已经无法适应快速变化的市场需求。
因此，很多互联网企业都在采取扁平化组织结构。
扁平化组织结构指的是将企业中的职位层级减少，让每个员工可以更加自主地决策和行动。
相比传统的组织结构，扁平化的组织结构更加灵活，可以更好地适应市场上的变化。
同时，扁平化的组织结构还可以提高企业的效率，减少管理层对员工的干预。
创新方法二：分散式管理传统的企业管理模式通常是集中式管理。
集中式管理模式的优点在于管理效率高，但是也存在着局限性，比如说，管理者通常需要对下属进行指令式的管理，影响了员工的自主性和创造力。
为了改变这种状况，越来越多的互联网企业开始采用分散式管理模式。
分散式管理模式指的是让员工更加自主地决策和行动，减少中央集权对员工的干预。
分散式管理模式可以提高员工的自主性和创造力，更好地适应市场的变化。
创新方法三：透明化管理透明化管理指的是让企业中的所有人都能够了解公司的真实情况，包括收入、支出、人力投入和项目进展等等。
通过透明化管理，企业可以让员工更加清楚地了解公司的情况，提高员工的归属感和信任度。
透明化管理的方式有很多种，比如，可以通过企业内部的社交媒体或者个人主页来让员工了解公司的情况。
互联网公司的组织架构与管理模式
互联网公司的组织架构与管理模式随着互联网的迅速发展，互联网公司成为了现代商业领域中的重要一员。
互联网公司的组织架构和管理模式对于公司的运营和发展具有至关重要的影响。
本文将探讨互联网公司的组织架构和管理模式，并分析其优势和挑战。
一、组织架构互联网公司的组织架构通常分为多个部门，每个部门负责不同的职能。
以下是一个常见的互联网公司的组织架构示例：1. 高层管理层：包括董事会和执行团队，负责公司整体战略规划和决策。
2. 技术部门：负责公司产品的研发和技术支持，包括软件开发、测试和运维等工作。
3. 市场营销部门：负责市场推广、品牌建设和用户增长等工作。
4. 销售部门：负责产品销售和客户关系管理，与客户进行业务洽谈和合作。
5. 运营部门：负责公司的日常运营，包括人力资源管理、财务管理和行政事务等。
互联网公司的组织架构通常比较扁平化，强调团队协作和快速决策。
相比传统企业的层级结构，互联网公司更加注重创新和灵活性。
二、管理模式互联网公司的管理模式有其独特之处，以下是一些常见的互联网公司管理模式：1. 自我管理：互联网公司鼓励员工自主管理和自我驱动。
员工有更大的自由度来选择工作方式和解决问题。
2. 扁平化管理：互联网公司的组织结构通常相对扁平，减少层级，加快决策和执行的效率。
3. 开放沟通：互联网公司倡导开放和透明的沟通文化，鼓励员工提出意见和建议，并及时给予反馈。
4. 创新激励机制：互联网公司注重激励员工的创新和积极性，通过奖励和股权激励等方式激发员工的工作动力。
5. 灵活工作制度：互联网公司通常实行灵活的工作制度，如弹性工作时间、远程办公等，提升员工的工作生活平衡。
三、优势与挑战互联网公司的组织架构和管理模式带来了许多优势，同时也面临一些挑战。
1. 优势：a) 敏捷决策：扁平化的组织结构使得决策更加敏捷和迅速。
b) 创新能力：鼓励员工创新的管理模式促进了公司的创新能力。
c) 灵活性：灵活的工作制度提高了员工的满意度和工作效率。
互联网公司的组织架构设计
互联网公司的组织架构设计随着互联网的飞速发展和普及，互联网公司漫山遍野。
相对于传统企业，互联网公司较为年轻，但是这并不影响它们在组织架构设计上的创新和变革。
一、扁平化组织架构互联网公司通常采取的是扁平化组织架构，相对于传统公司的多层次管理，互联网公司只设置几个不同层次的管理岗位。
每个员工都能直接和高管沟通交流，缩短信息沟通的路径，提高组织的反应速度和决策效率。
同时，扁平化的组织架构也让员工有更多的空间去创新和扩展自己的业务范畴。
二、开放的企业文化互联网公司普遍倡导一种“开放”的企业文化。
在这种文化的影响下，员工之间的沟通更为直接和自由，管理者和员工之间的地位差距也较小。
拥有开放企业文化的公司持续推动素质和能力的提升，提升创新和革新的能力，走在时代潮流的前沿。
三、强调个性化管理互联网公司强调个性化管理，为每个员工量身定制工作和发展计划。
公司为每个员工提供更广阔的发展空间，以便帮助员工对自己所负责的业务范围有更好的了解和认识，达到更高的工作效能。
同时，也更好地激发员工的潜力和动力，提高员工的满意度。
四、用人精英制互联网公司通常采取用人精英制，只聘请人才优秀、有潜力的人。
公司在招聘时就会选取对业务领域具有很高才能且具备较强学习和创造能力的员工，帮助员工充分发挥自己的天赋和潜力。
在用人方面采取创意和创新细节，以便提供优质的业务服务。
五、重视虚拟团队互联网公司的员工和客户可能分布在不同的地方，而虚拟团队可以帮助公司更健康快速地发展，并将员工和客户紧紧联系在一起。
互联网公司借助了一些协同软件，在世界范围内组建起虚拟团队，使得协同工作变得更加简单、高效，并可以更快速地采取行动和反应。
六、关注员工福利互联网公司强调员工福利，将福利视为员工满意度的重要组成部分。
很多互联网公司保持福利前沿和创新，引领员工福利趋势，例如：免费的午餐、健身设施、私人医疗服务、生育婴儿抚养津贴、灵活的工作时间等等。
七、崇尚远程办公互联网公司也越来越崇尚远程办公，员工可以从家里或任何地方完成任务。
组织的四个框架模式
组织的四个框架模式
1. 功能模式：组织的不同部门或职能领域被单独维护和管理，以最大化效率和专业性。
例如，营销部门、销售部门、人力资源部门等。
2. 地理模式：组织按地理位置或地区划分，以确保在不同地理区域的业务能够得到适当的管理和支持。
例如，全球公司将其业务分为不同的地区，例如亚太地区、欧洲地区等。
3. 产品/服务模式：组织按其产品或服务的类型进行划分和管理，以确保客户获得最佳的产品或服务体验。
例如，汽车制造商可能会将其业务划分为三个主要类别，即乘用车、商用车和重型车。
4. 基于项目模式：组织按照项目或任务来组织和管理，以确保任务能够得到适当的协调和管理。
例如，建筑公司在每个项目中使用独立的管理团队来确保项目的成功实施。
创业中的组织架构与运营模式
案例分析
字节跳动
字节跳动的组织架构注重扁平化、快速决策，运营模式则以算法推荐为核心，通过个性化内容推荐提高用户粘性和活跃度。
美团
美团的组织架构以高效、快速响应市场变化为特点，运营模式则以本地生活服务为主轴，通过技术创新和大数据驱动提升用户体验和商业效率。
华为
华为的组织架构强调层级分明、责任明确，运营模式则以技术创新和全球化为导向，通过持续投入研发和拓展国际市场实现可持续发展。
组织结构形式简单，权力集中，命令统一，责任明确，决策迅速，反应灵活。
直线型组织架构
按照职能划分部门，有利于专业分工，提高工作效率，但容易产生多头领导，造成职责不清。
职能型组织架构
结合了直线型和职能型的特点，有利于加强各部门之间的协作和配合，提高资源利用效率。
矩阵型组织架构
通过网络平台将分散的资源进行整合和共享，具有高度的灵活性和适应性。
网络型组织架构
运营模式
运营模式是企业为了实现经营目标，对内部资源进行整合、配置和运作的方式。它描述了企业如何将输入的资源转化为输出的产品或服务，是企业经营的核心逻辑。
运营模式决定了企业的生产效率、成本结构、盈利能力和竞争优势，是企业在市场竞争中取得优势的关键因素之一。
市场环境：企业所处的市场环境是选择运营模式的重要考虑因素。例如，在竞争激烈的市场中，企业可能需要选择重资产运营模式以提高市场份额和竞争力；而在新兴市场中业公司需善于整合内外部资源，以最小成本实现最大效益。
资源整合
在初创阶段，组织架构应注重核心团队的搭建和关键岗位的设置，运营模式应以快速迭代和创新为主。
初创阶段
随着公司的发展，组织架构需逐步完善，增设部门和层级，运营模式需注重规模扩张和效率提升。
互联网公司组织架构
互联网公司组织架构随着互联网行业的蓬勃发展，互联网公司的组织架构成为了各界关注的热点。
在这个竞争激烈的领域里，一个合理高效的组织架构对于公司的发展和竞争力至关重要。
本文将从整体层面、部门层面和团队层面，介绍互联网公司典型的组织架构。
整体层面的组织架构互联网公司的整体组织架构通常包括高层管理团队、中层管理团队和基层员工。
高层管理团队负责决策制定和战略规划，他们通常是公司的创始人或核心团队成员，具备丰富的行业经验和领导力。
而中层管理团队则负责具体部门的管理和运营，他们是实施高层决策的执行者，同时也是部门员工的领导和指导者。
基层员工则是公司的骨干力量，他们负责具体的工作任务，执行中层管理团队的指令。
部门层面的组织架构在互联网公司中，常见的部门包括技术开发部、产品部、市场营销部、运营部和行政人事部等。
技术开发部通常是公司的核心部门，负责网站或软件的开发和维护，包括前端开发、后端开发和测试等岗位。
产品部则负责产品的策划、设计和改进，他们与技术开发部紧密合作，共同推动产品的研发和上线。
市场营销部负责公司产品的推广和市场营销策略的制定，他们与产品部密切合作，确保产品的市场竞争力。
运营部则负责公司日常运营的各项事务，包括客服、物流和仓储等。
行政人事部负责公司的人力资源管理和行政事务，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等。
团队层面的组织架构在互联网公司中，不同的部门通常由多个团队组成，每个团队负责具体的项目或产品线。
团队的构成根据项目的规模和复杂度而定，一般包括项目经理、产品经理、设计师和开发人员。
项目经理负责项目的全面管理和协调，确保项目按时按质完成。
产品经理负责项目的产品策划和需求分析，设计师负责项目的界面和用户体验设计，开发人员负责具体的编码和系统开发工作。
除了上述的核心团队，互联网公司也常常与外部合作伙伴建立合作关系，如与数码广告公司合作进行市场推广，与供应商建立物流和仓储合作等。
与外部合作伙伴的协作不仅可以提高公司的适应能力和资源利用率，也有助于拓展公司的业务范围和市场份额。
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互联网创业组织架构四大经典模式员工为什么要离开你?马云的回答是：钱，给少了;心，委屈了。
前两天遇到九型人格大师李明顺——对的，就是那个做好贷网的李明顺——他的回答是：没进步了，或者没空间了。
李明顺是扬州人，大约10年前开始研究9型人格，远在他与戴志康会合一道做Discuz!之前。
Discuz!卖给腾讯后，他独立创业做财猫浏览器，又做好贷网。
所以，如果你和三型人表示感谢，而完全不提及绩效兑现，他会觉得领导怎么这么虚;而如果和二型人表示指标达成发钱庆贺，二型人会觉得怅然——我在谈感情你在谈钱?所以，明顺说，通过观察一个人的人格特性与内驱力来安排工作，比简单地根据这个人是什么专业，过去做过哪些事，从而确定这个人应该放在哪个岗位要靠谱得多。
把一个人放在他天性适合的岗位，他就可以从工作中学习。
知人善用，就是给成长。
可是，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合适的岗位，按照他期望的报偿来激励，到了该离开的时候，这个你花了很多心思的人，还是会离开。
什么是该离开的时候?纵向，没成长，横向，没空间，这个人就该离开了——如果他还年轻的话。
三千年前，武王伐纣，抱着“为父报仇，今死无生”之心，从岐山起兵。
结果居然打了不到2个月，已经存在500多年的商就解体了。
小米的合伙人模式，大家都知道，但对后来的牛人，雷军依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，给予CEO足量股份，让CEO成为创业者。
最外围是小米参股的资源协同。
裂土封侯，就是给空间。
战争就是，打武器，打配置。
今天的互联网创业，谁能绝对拥有对方不拥有的武器?太难了。
而配置的核心，是人才的竞争。
攒人吧!一样的战场与武器，比的是看谁能设计并驾驭一个能够固化、激活最多人才的组织结构。
一、部分职能向外的互联网化的平台组织。
这个组织的一个核心代表，我们说是以美国的一家公司，我们叫“无限T恤”公司。
是这样的一个组织职能的典型代表。
这个平台组织，它的根本的意思就是把部分的组织功能，向外部充分的利用互联网手段市场化。
也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让用户直接参与到企业内部的创新当中来。
第二、部分职能向内的互联网化的平台组织。
那么本质意义上这个平台组织，是把企业的部分功能，向内部的员工通过互联网化的手段开放，让企业旗下的各个多元化的部门，各个单元的基层员工，能够参与了企业的一些核心职能的建设当中来。
把组织变成一个新的事业的孵化平台，在这样的一个组织平台过程当中，其实是我们当前很多的一些传统企业，选择的一种内部创业，内部创新的一种平台组织的模式。
这里面的典型代表，我要提到的一个是广州的，叫做芬妮克兹，另外一个是中远集运。
不知道有多少帮亲参加了去年11月28号的天马盛典。
富士康的一位同仁也在分享，富士康内部就在采取的这样的一种部分职能向内互联网化的平台组织模式。
本质上，这个组织模式在富士康内部是采取什么样的一个模式呢?就是在内部设立了一个创新创业的一个基金。
那么，把这个基金在内部构建了一个平台，而这个平台是让所有的员工，只要他有新的创意，新的主意，都可以在这个平台当中申请。
通过立项，审批之后，就会成为一个单独的一个基金，给到一个单独的项目组，由这个项目组进行这样一个新的事业，新的项目的一个创业的尝试。
当它尝试成功之后，就会独立成为一家子公司。
本质上，是在解决企业内部的创新机制。
第四，全面职能向外互联网化的平台组织。
本质意义上，就是利用互联网的手段，构建虚拟的组织。
把每一个个体，每一个个人，通过互联网化的虚拟组织的平台，连接在一起。
真正变成一个驱动整个小的集合体，产生更多的一些组织上的生产运作也好，销售互助也好，这样的一个虚拟组织的形式。
那么在这样的一个信息充分流动的连接系统当中，人们藉由信息交换，获取彼此功能上的互补的需求，以契约合作的形式…本质上，国内现在很多的一些重包、重创的平台，就有点类似于这样的一个虚拟平台组织的模式。
那么在这样一个虚拟平台的组织当中，充分的发挥了互联网平台的优势，把每一个个体的智慧，每一个个体的力量，充分的利用这样的一个技术手段，充分的融合在了一起，形成了更大的经营的绩效。
3两个互联网+的一个组织的案例，一个是以为代表的一个与用户零距离的互联网组织的案例，而另外一个，我们也分享了一个平台型的互联网+的组织转型。
大概的这样四种主要模式。
一种是与部分职能向外互联网化的平台组织，以美国的无限T恤公司为主要代表，把重要的职能通过互联网的手段，向外部市场开放。
引入更多的用户参与进来。
其实，本质上在一定程度上，小米也是类似于像这样的一个，部分职能向外互联网化的一个平台组织。
而另外一个，是以富士康、芬尼克兹、中远集运为代表的，把部分职能向内互联网化的一个平台组织，提供了一个创业平台移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中，会面临研发团队的“野蛮”增长，可能每天都会有新面孔进入到团队中。
下图是一个典型创业团队的迭代周期：如果创业团队做到A轮、B轮的，就意味着具有了一定规模的产品研发、运营团队，这个时候研发团队的管理、经营就会经受以下考验：1.我们还来能保持并优化：快速开发，快速发布，快速迭代的移动互联网产品开发模型吗?3.我们管理和沟通的Overhead会达到什么程度?还能不能像10人团队那样愉快的做产品和运营?就上面涉及的技术领导者问题，不同的管理者根据背景和经验，估计有不同的答案。
下面根据自己在开发管理中的一些经验总结提出一个基于九宫格(9BoxGrid)的绩效管理模型来打造HighPerformance的研发团队：该模型以九宫格(9BoxGrid)为管理手段，从4个维度来抓研发团队的管理工作：-Organization管理者能根据业务和产品需要灵活的设计组织架构，这里面没有Bible，一切以更快，更灵活的方式服务于Business需要为前提，在迭代中不断的优化，完善;-Pyramid合理的人才梯队规划，高低技能的人手分布，核心团队成员的设计;-Utilization合理的资源(人、钱)利用，用最少的成本达到最大的输出，同时更好的维持团队的活力;-Competenceframework业务或产品相关的技能分解，更好的匹配人力资源，避免杀鸡用牛刀的错配。
1九宫格(9BoxGrid)关于9BoxGrid在绩效管理中的原理网上有非常详细的文章，这里不做系统的介绍。
但是我们需要注意下图右上角HighPotential和Potential的人群，以及左下角的红色标记的人群，然后通过前面提到4个维度来合理的管理团队。
2人才梯队(Pyramid)《这个杀手不太冷》里昂(让•雷诺饰)是意大利裔的顶尖职业杀手，电影里有这样一段对白，非常喜欢：马蒂达问里昂:生活是否永远艰辛?还是仅仅童年才如此?里昂回答：总是如此。
一个软件团队的打造与可持续发展就如里昂的回答：一直如此艰难;这里提出1个概念，“独立软件程序员”或“独立硬件设计师”：能在限定的时间内独立完成一个具体的软件或硬件开发任务，比如：15天完成浏览器从零到原型开发1小时完成XML文件的解析“独立软件程序员”就像里昂一样Professional，在无开源，断网的艰苦条件下都能给产品经理交付Code,这样的人才往往落在九宫格(9BoxGrid)右上角的HighPotential或Potential方框里面。
“独立软件程序员”是独立思考的类型;所以我的观点是，在业务线或产品线的每个领域都必须有一个技术牛人，他们就是自己所在领域的“独立程序员”，一人撑起一个细分领域或一个细分技术领域。
这个也秉承了创业公司早期5-10人团队的核心搭配，每个人都具备守住公司业务的一个核心领域的能力，同时高效，200%的getthingsdone。
团队的实力是速度的上限，要想更快只有一个秘诀:花重金打造“独立软件程序员”第一梯队。
也就是我们9宫格中的HiPO。
当我们拥有了心目中的“独立程序员”，我们就可以开始软件团队的第二梯队的建立，拿10人团队来说，我们根据团队的成熟度和产品的研发复杂度来选择你想要的梯度：无论哪种队形，你都需要结合工作内容与技能要求来做mapping，比如配比多少个熟练工，多少个有Potential的高级程序员;多少个新手，他们往往更有耐心做搬砖的活路;一个个目标清晰的小型团队，组合起来就是我们看到的大规模研发团队，他们的输出就像细流最后汇聚到一起，形成我们产品的迭代主线，从而满足业务的需要。
3能力框架(CompetenceFramework)假如你碰到像郭靖这样的程序员，你还必须要有耐心来面对这样的谈话：“二师父，这个SQL我还是看不懂，我太笨了。
”“七公，你昨天教我的redis和memcached，我今天都忘了，能再教我一下吗?”大部分人都是普通人，学不会不可怕，只要我们的研发团队有着技术领域完整的知识框架，并且提供了与之匹配的系统性的能力达成方法，就能“拼”出我们整个业务和产品线所需要的整体能力，从而增强团队各个经验层级的人的自信和输出。
比如移动互联网中对以下技能有着大量的需求：-Android-iOS-Web-Java或PHP-UI/UX根据应用的场景不同，对于不同经验和层次的软件开发人员的需求也不一样。
比如我们需要如下的Android技术框架，那么我们就需要在Android三个层级(App，framework和底层)配备人手。
如何调配“独立程序员”和普通程序员的人手比例也会更清楚。
再比如，我们对移动互联网运营的有如下的能力框架体系，那么我们在人力的需求上可以根据各个能力点配备相应的人才，做到合理利用资源，而无须在所有岗位都配备高大上的专才。
在可能是技术类经理们能真正发挥能力的地方，尽可能合理的细分工作领域，然后找到与之匹配的人;如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过分解来领导，而不需太强的个人能力，这也是大规模研发团队走向合理，成熟分布的方式之一，这也能降低离职率对于产品研发进度的冲击，为研发团队迭代提供保障。
4组织架构(Organization)研发团队的架构裁剪能力是一个技术管理者的基本职能，在日常工作中都会有所涉及。
你随便翻看一本关于组织架构的管理类书籍，都会看到大同小异的类似描述：1、管理明确原则，即避免多头指挥和无人负责现象。
2、职责权对等原则。
3、有效管理幅度原则，即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。
4、灵活性原则，即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。
这里我们主要讨论如何开发适用于迭代产品开发模式的研发团队架构，通常可以采取以下步骤来操作：以上这个过程随着业务或产品迭代而迭代，最终找到适用于更加有效地沟通的工作方式来支撑Agile/Scrum的EngineeringProcess。
但是在选定关键职位上，如果我们没有与之匹配的人选，我们一定要自己来，而不是将就而配备一个能力与之不匹配的队员，这样的后果是灾难性的。