某咨询-战略制定流程
某咨询给TCL做的组织结构与流程
某咨询给TCL做的组织结构与流程一、组织结构1.高层管理：包括董事会、CEO、CFO等高级管理层。
董事会负责制定公司整体战略规划和重大决策，CEO负责具体的运营决策和日常管理工作，CFO负责财务管理和资金运营。
2.业务领域：根据TCL的业务结构，将公司划分为多个业务领域部门，例如家电事业部、智能手机事业部、电子元器件事业部等。
每个业务领域部门由一个领导负责，负责制定和执行具体业务计划。
3.支持部门：包括人力资源部、财务部、市场营销部、研发部、生产部等。
这些部门为各个业务领域提供支持和服务，确保运营的顺利进行。
二、流程设计2.业务计划流程：由各个业务领域部门负责，根据公司整体战略和目标，制定具体的业务计划。
首先进行市场需求分析和产品定位，然后制定产品开发计划和市场推广计划，并与其他部门进行沟通和协调，确保计划的顺利执行。
3.人力资源管理流程：由人力资源部负责，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等。
首先进行岗位需求分析和招聘计划，然后进行面试和选拔，之后进行新员工培训和适应期考核，最后按照绩效考核结果进行薪酬激励。
4.财务管理流程：由财务部负责，包括预算管理、资金运营、成本控制等。
首先进行预算编制和控制，然后进行资金需求分析和资金筹集，之后根据实际运营情况进行成本控制和资金运营，最后进行财务报表的编制和审计。
5.供应链管理流程：由采购部、生产部和销售部共同负责。
首先进行供应商评估和选择，然后制定采购计划和生产计划，之后进行原材料采购和生产工艺控制，最后进行产品销售和物流配送。
6.市场营销流程：由市场营销部负责，包括市场竞争分析、产品定价、市场推广等。
首先进行市场调研和竞争环境分析，然后制定产品定价和市场推广策略，之后进行广告宣传和促销活动，最后进行市场反馈和客户满意度调查。
战略咨询中如何制定“战略指引”
战略咨询中如何制定“战略指引”汉捷咨询胡红卫在战略管理过程中，尤其是按照DSTE（从战略到执行）流程，企业在3/4季度需要制定未来3-5年的战略规划（SP，Strategic Plan），而战略规划过程一般包括明确战略方向、制定业务单位及功能领域战略（BU-SP & F-SP）、制定公司战略（C-SP）三个阶段，如下图：阶段一为“战略方向”，顾名思义，就是要为公司战略、业务单位战略规划、职能领域战略规划提供指引，所以这个阶段的最终输出通常称为《战略指引》或者《战略纲要》。
战略指引并非给出企业战略的答案，更多的是提出问题和指导方向，即基于对未来趋势的假设和预期，提出公司未来的发展方向和目标、面临的关键挑战与战略问题。
战略指引一般还会明确公司层面的业务组合和基本策略、资源分配的基本原则。
在战略规划的第二阶段，各业务单位和功能领域在编制战略规划的过程中，需要遵循战略指引提出的战略方向、战略目标、业务组合战略要求，并重点关注和回答在战略指引中提出的相关问题。
近年来，汉捷咨询帮助多家企业进行DSTE变革，发现针对各业务单位和职能领域制定战略规划固然不容易，而要制定公司战略指引更是一个挑战，因为战略指引代表了战略方面的顶层设计，战略指引需要洞察行业整体的运作规律、价值转移趋势以及公司的应对策略。
除了关注行业发展趋势外，战略指引还要关注公司的规模增长来源，持续盈利能力，内部运营效率提升，运营风险和财务风险应对，新形势下的商业模式设计，不同业态、不同发展阶段的业务之间的协同，差异化管理策略等重大问题。
那么，如何制定好战略指引？在汉捷为企业提供战略咨询过程中，建议企业结合业务领先模型（BLM），由战略规划部门或团队具体负责，在管理高层或战略决策团队的领导和指导下，从以下几个方面进行分析并制定战略指引：➢行业发展趋势与公司战略定位➢双差分析与关键战略问题➢公司战略意图➢业务组合与发展要求➢关键职能领域的发展要求➢深入研究专题首先，需要对整体行业趋势做出假设和判断，在多个经济预判场景下，对公司发展和战略选择进行分析，进一步结合自身的核心竞争力，对公司的业务战略定位、竞争战略定位、技术战略定位等提出建议。
全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）
全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）题型：单选题、多选题综合练习一、单选题1.某咨询公司专门针对房地产企业提供咨询服务。
2008年5～8月，该公司同时为青岛、大连的两家客户开展综合性咨询项目。
两家客户在股权结构、业务模式、开发规模、人员结构以及存在的问题等方面都十分相近，但项目结束时完成的两个咨询方案却有很大差别，这主要是因为( )。
A.两个项目组的咨询师的经验与能力差别很大B.咨询公司在项目开始前对客户的了解程度不够深入C.两个项目组之间在咨询过程中没有进行充分的沟通D.两个客户产生问题的根源不同、内部文化不同答案：D2.某集团公司的管理咨询部，曾多次成功为集团外企业提供“薪酬体系优化”“服务体系优化”等管理咨询服务。
2010年，该集团公司针对本企业共确定10个咨询项目，其中薪酬体系优化项目特聘请外部咨询机构进行。
这样的安排主要是基于( )的考虑。
A.管理咨询部能力不足，无法胜任B.管理咨询部无法保持独立、客观C.此项目不属于管理咨询部职责范围D.能够实现集团公司利益的最大化答案：B3.一家咨询公司为某国有企业提供管理咨询，因已经连续合作了三个项目，双方建立了高度的信任关系.所以双方在签订第四份合同时只是在合同中明确了咨询内容为企业管理流程，时间为3个月，费用为80万元。
在项目进行到第二个月时，该国有企业的董事长兼总裁易人。
最终，该项目工作量大幅增加，一直持续了5个月才完成。
这主要是因为( )。
A.咨询公司解决客户问题的技术思路和方法有问题B.咨询公司没有严格按照项目工作计划展开工作C.咨询公司在合同中没有将项目的边界界定清楚D.咨询公司没有完全理解客户面临的问题与困惑答案：C4.某咨询公司为企业提供营销体系与流程方面的管理咨询。
咨询项目组进入企业后，没有立即了解营销体系的情况，而是对企业的基本情况、战略与组织、生产与采购等进行了为期一周的调查研究。
这项活动属于( )。
A.综合调研B.预备调查C.专题调研D.问卷调查答案：A5.某咨询项目组进入某大型制造企业针对企业文化问题展开访谈。
战略咨询--战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)
战略咨询--战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）随着技术进步、客户行为变化、监管变化和全球化带来的一系列挑战，战略这个词正在变得更加敏感。
在我看来，现在在中国讲战略是再恰当不过了，因为中国正在经历一系列重大的变化：- 第一，中国经济在面临十三五的变化，这可能意味着我们过去行之有效的方式在今天已经变得不可持续了。
- 第二，经济改革的进一步深化，在经济增速进一步下调的情况下，市场的成功者和失败者的分界线将变得更加明显。
- 第三，过去以投资为导向的单一经济模式，将要被一个更加多元化、结构更健康的经济模式所取代，这样一个模式转变对将中国经济载体中各项要素产生很大的影响。
面向未来，我们必须要与过去做战略的方法告别。
像过去，我们要么不需要战略，要么是经过详细的规划做战略，或者就是做单纯的增长战略，再或者就是跟随领先者的战略，但是面对新的变化和更加动荡的市场，这些传统的战略制定方式终将被抛弃，面对未来，我们必须想出构建战略的全新方法。
战略之战略“战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）”所讲的战略并不是一个单纯分析出来的结果，也不是一套行之有效的工具，更不是一个自上而下或自下而上的流程。
这里的战略指的是：如何在合理资源配置下，使企业获得竞争优势并最终获胜。
在今天多变的市场环境下，采取什么行动才能达到致胜的目标呢？战略之父，哈佛商学院的教授迈克尔波特认为，“战略应涵盖至少十年的长远视角，而非以每个规划周期为单位制定”。
战略不是一个方针或者策略，而是企业在一段相对长的时间内的一套具有持续性的致胜原则。
在现在的市场情况下，我们要反思经典的战略是否还站得住脚。
在过去，我们先分析市场情况和宏观经济，再进行一系列的规划，最后形成一个在战略定位和规模上的基本思维，这是过去制定战略的一套行之有效的方法。
“战略”这个词虽然存在了很多时间，但过去更多的时候用在军事上。
咨询公司的工作步骤与方法
麦克·波特五力分析
麦克·波特是哈佛大学商学院教授，是企业竞争战 略理论的创始人，并在1983年任美国产业竞争委员 会主席。
五力分析的基础与局限： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 3、行业的规模是固定的 由于五力分析的三点基础一般不具备，所以该
模型该模型更多被应用为一种理论思考工具。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业 成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观 被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模 型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要 ，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性， 如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等， 其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相 关，绝不能忽略。
咨询项目工具与方法
环境分析模型 SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，由旧金山大学的管 理学教授于20世纪80年代初提出，是一种能够较客观而 准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
要点：
SWOT分析法不是仅仅列出四项清单 ，最重要的是通过评价公司的强势、弱势 、机会、威胁，最终得出以下结论：（1 ）在公司现有的内外部环境下，如何最优 的运用自己的资源；（2）如何建立公司 的未来资源。
咨询公司的工作步骤与 方法
2021/7/14
步骤篇 工具方法篇
咨询项目流程
一般咨询项目的步骤及内容
前期接触（研讨客户需求） 深度接触（研讨咨询公司所能提供的服务） 谈判及合同 启动准备（整理材料、数据、组建团队、细化方案、进度安排） 诊断解决问题（与客户沟通，访谈，现场调查） 团队第一次沟通协调（提出问题） 信息反馈 提出方案（修改） 提交报告 辅助实施
咨询项目流程
咨询公司项目过程基本类似，主要的不同之处在于各个公司的理念、理 论、方法、工具、习惯及作风等方面。
咨询服务的服务方案
咨询服务的服务方案服务方案通常是指为满足客户需求而提供的具体服务内容和实施计划。
下面是一个假设的咨询服务方案，共计1200字。
服务方案：战略咨询服务1. 服务概述战略咨询服务旨在为客户提供可持续发展的战略规划和解决方案，以帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得成功。
我们团队拥有丰富的战略咨询经验和专业知识，致力于为客户提供个性化的服务，帮助他们在快速变化的商业环境中抓住机遇，取得竞争优势。
2. 服务内容2.1 市场调研与分析我们将通过市场调研和数据分析，深入了解客户当前所处的市场环境和竞争状况。
我们将收集相关市场数据，分析市场趋势和消费者行为，为客户提供准确的市场情报，帮助他们制定正确的市场定位策略。
2.2 竞争优势评估我们将评估客户的竞争优势，并找出其核心竞争力所在。
通过分析竞争对手的优势和弱势，我们将为客户提供战略建议，帮助他们巩固自身的竞争地位，并发现新的增长机会。
2.3 战略规划与定位基于市场情报和竞争优势分析，我们将与客户合作制定明确的战略规划和发展目标。
我们将帮助客户制定长期战略，明确企业愿景和使命，并制定可行的行动计划，确保战略的成功实施。
2.4 业务流程优化我们将评估客户的业务流程和组织结构，分析存在的问题和瓶颈，并提供相应的解决方案。
我们将帮助客户优化业务流程，提高效率和质量，降低成本，以得到更好的业务表现。
2.5 培训和支持为了确保战略的成功实施，我们将提供相应的培训和支持。
我们将培训客户员工掌握战略思维和管理技巧，并提供在执行过程中的指导和支持，以确保战略目标的实现。
3. 服务流程3.1 确定需求我们将与客户进行初步会议，了解其需求和期望。
我们将收集相关信息，并与客户共同确定项目目标和时间表。
3.2 市场调研我们将进行市场调研，采集相关数据和信息。
我们将分析市场趋势和竞争状况，为客户提供市场分析报告。
3.3 竞争优势评估我们将评估客户的竞争优势，并分析竞争对手的优势和弱势。
我们将提供竞争优势评估报告，并提出相应的战略建议。
某咨询联想事业部战略规划报告规划模板
88%
<=1‰
1‰
7%
6%
-
80%
-
0.25
-
第一
24.36%(Q1-Q3)
30%
3.91
4.11
-
10天/85%
8
XXXXXX事业部2001财年年度规划要点
1、客户需求分析 •市场规模 •区域需求 •技术发展趋势 •目标客户需求 •价值定位
3、主要策略
4、推进计划
5、组织保障及资源需求 •人员编制 •主要需求
1.华北区市场发育早，用户选择能力强，提出个性化定制需求的比较多 2.教育客户对价格相对敏感，集中采购和零散采购各占50%，集中采购形式增多 3.大中企业客户对服务方面要求相对较高：三年上门，承诺兑现，修复期短或备机
1.小企业数量较多，集中在制造业，选择兼容机情况较多 2.大中企业客户对XXXXXX目前的服务状况不太满意，效率低，反应速度慢
存货周转天数
平均客户询货响应时 间（按单） 交货准确性 积压损失率 材料不合格率 到货准确率 供应弹性 亚品牌知名度（首选 率） 销售预测准确性 直接客户满意度调查/ 总体满意度 问题解决速度/解决率
19.51
-
1‰ 7.57% -
-
25.26%
-
-
19.76(Q1-Q3) 20天
-
1天
87.8%(11-1)
•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标：物流运作、采购控制 •市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持
3
XXXXXX事业部的目标—直接客户满意度
客户满意度目标
•直接客户满意度：
项目
满意度（00Q3） 平均分（00Q3） 01目标
某项目咨询服务任务书
某项目咨询服务任务书项目咨询服务任务书一：项目背景1.1 项目概述本项目旨在提供专业的咨询服务，为客户提供可行性分析、战略规划、市场调研等方面的支持。
通过咨询服务的提供，旨在帮助客户解决现有问题，并提供可行的解决方案。
1.2 项目目标- 准确定义客户的需求和目标- 提供专业的咨询服务，为客户提供实施方案- 提供客户需要的市场调研报告和可行性分析报告二：项目范围2.1 工作内容2.1.1 客户需求分析分析客户提供的需求，确定其实际需求和目标。
2.1.2 可行性分析根据客户需求，分析其合理性和可行性，并提供可行性分析报告。
2.1.3 战略规划根据客户的目标和市场环境，制定战略规划，并提供相应的实施方案。
2.1.4 市场调研对客户关注的市场进行调研，提供市场调研报告，并分析市场趋势和竞争情况。
2.2 交付物2.2.1 需求分析报告包括对客户需求的分析，确定需求和目标。
2.2.2 可行性分析报告包括对客户需求的可行性分析，提供可行性分析和建议。
2.2.3 战略规划报告包括对客户目标的分析和制定战略规划，提供实施方案。
2.2.4 市场调研报告包括对客户关注的市场进行调研，提供市场调研报告。
三：工作计划3.1 项目启动阶段- 与客户进行沟通，了解具体需求和目标- 确定项目团队和工作计划- 开展需求分析，制定需求分析报告3.2 可行性分析阶段- 进行客户需求的可行性分析- 提供可行性分析报告和建议3.3 战略规划阶段- 分析客户目标和市场情况- 制定相应的战略规划和实施方案3.4 市场调研阶段- 对客户关注的市场进行调研- 提供市场调研报告，并分析市场趋势和竞争情况四：风险管理4.1 风险识别- 在项目启动阶段识别可能存在的风险因素- 对风险因素进行分类和评估4.2 风险应对- 制定相应的风险应对方案- 针对不同风险情况提供解决方案五：质量管理5.1 质量控制- 在项目进行过程中，对各个阶段的交付物进行质量控制 - 保证交付物的准确性和及时性5.2 质量保证- 设立质量保证机制，确保项目的整体质量- 加强项目团队的协作和沟通，提高工作效率六：法律名词及注释- 合同：具有法律效力的协议，双方共同约定的权利和责任的依据。
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不存在
地理
逐渐显现
区域2
区域3
强大
区域1
不存在
逐渐显现 产品
强大
强大
逐渐显现 不存在
技能
23
7. 确定财务目标并就此达成共识
LCS000818BJ(GB)
销售额和利润 百万元人民币
收入 利润
X ’98
X ’99
收入年增长率 上升
X
X X
利润年增长率 上升
’00 ‘01
’02
24
8. 为实施进行测试和计划
LCS000818BJ(GB)
行为
2000 2001 2002 2003 2004 2005 职责
•
•
•
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.1621.1.16Saturday, January 16, 2021 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:58:3100:58:3100:581/16/2021 12:58:31 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.1.1600:58:3100:58Jan-2116-J an-21 日复一日的努力只为成就美好的明天 。00:58:3100:58:3100:58Satur day, January 16, 2021 安全放在第一位，防微杜渐。21.1.1621.1.1600:58:3100:58:31Januar y 16, 2021 加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 16日上 午12时 58分21.1.1621.1.16 精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年1月 16日星 期六上 午12时 58分31秒00:58:3121.1.16 让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2021年1月上午 12时58分21.1.1600:58Januar y 16, 2021 这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021年1月16日星期 六12时 58分31秒00:58:3116 January 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午12时58分31秒 上午12时58分00:58:3121.1.16 每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.1621.1.1600:5800:58:3100:58:31Jan- 21 相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021年1月16日星期 六12时 58分31秒Saturday, January 16, 2021 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。21.1.162021年1月16日 星期六 12时58分31秒 21.1.16
我们必须采
取哪些新的
举措？
• 我们的业绩
必须达到什 么水平？
• 我们必须具
备哪种新的 能力？
LCS000818BJ(GB)
• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？
• 面对股东，我
们应对业绩做 何变革？
目前的 信息
长期目标 第二年 第三年
五年
十年
二十年
3
2. 分析形势，了解不确定性
2.2 建立未来的观点
2.1 设定基 点
– 如，建立研发的合作伙伴关系，以防 自己研发失败
16
决定战略立场
改变未来
扩展解决 方案的空间
处理 不确定性
• 在确定行业如何运作的过程中起
到领导作用 – 战略/行为 – 流程/体系 – 产品/服务
迅速适应
对照长期目 标及可行性
评估
• 以捕捉机遇的速度性、机敏性和
灵活性取胜
• 接受现实并回应发展潮流，适应
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性
• B2B市场的交易费用
• 包含持续不确定性的多个方面 • 如：苏联解体后，在该国的早期投
• 理解不确定性的层次，比如：准确
的预测未来与完全不明确的未来 (“没有人知道，任何分析都无法得 出)
竞争 基础
行业模型
• 行业结构/行为
– 描述行业结构， 如完全竞争或 本地公司享有 特权
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
9
2.2.1 了解Porter的外部动力模型
• 赢利能力
– 核心业务的回 报
– 新业务的净现 值
• 增长
– 核心业务的增 长
– 新业务的增长 – 潜在需求
• 需要的技能
• 将客户的业务组 • 将竞争对手的业 • 确定客户在增长
合投射到增长阶 务组合投射到增 阶段的业务组合
段
长阶段
所需的构建模块
• 分析增长阶段 • 分析竞争对手的 • 平衡客户各增长
工序1 工序2 工序3 工序4
不优先
不可持续 可持续
3-4 个核心 营运能力
6
划分客户群类别
客户对不同形势的 反应？
场合
影响客户行为的 限制是什么？
限制
客户对市场的认 识程度如何？
认知
造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？
态度
LCS000818BJ(GB)
客户的地理位置在 哪里？
地域
组织性
客户的组织结 构有什么特点？
现实
保留参与的权利
?
LCS000818BJ(GB)
• 大手笔投资，以赢得竞争游戏的
胜利，但避免过早投入
退出
• 决定不参与正在发展的业务
17
4. 确定优势来源
优势来源
• 结构性的
– 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位 的优势
– 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系
21
对模块排序
建立模块
• “旧”生产线 • “新”生产线 • 无线设备 • 全面 • 软件 • 用户终端
“投资水平“
基于行业发展，目标细分和能力，在各个 商业领域集பைடு நூலகம்了100个以上的商业机会
LCS000818BJ(GB)
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
22
将机会按三种区域进行划分
LCS000818BJ(GB)
激动人心的目标
长期目标 的要素
使命
• 解释一个公司为什
么会存在
+
远景
• 具体说明企业领导
对公司组织结构的 发展目标的想法
范围 核心能力
基本目标 核心优势
重点 未来
LCS000818BJ(GB)
2
1.2 重新审视长期目标
• 我们是否正 • 在实现长期
朝着中期目 目标的过程
标前进？
中有哪些新
• 要达到目标， 的障碍？
LCS000818BJ(GB)
由: 今天一体化的公司职能重点
到:
将公司拆分成三个不同的 业务体系
研发 采购 制造 营销 分销
客户关系 管理
产品创新 系统管理
• 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 • 更适合业务赢利的要求
13
评价特定的技术
技术议题
LCS000818BJ(GB)
业务议题
经济议题
潜在新技术
2. 进入障碍的决定因素
• 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势
–专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计
• 政府政策 • 预期报复
3. 买方
5.
竞争的决定因素
• 行业增长
• 固定(存储)成本/增值
• 产品差异
• 品牌知名度
• 企业潜在行动方案，管理
人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/竞争 态势而不可行的方案
15
界定业务范围– 评估并安排有活力的 多元化业务组合
大规模 投资
大笔 赌注
真实的选 择
小规模 投资
保险 行为
高风险
无悔行为 低风险
• 大笔赌注
– 对某一行动做出重大承诺，该行动可 能产生极高回报，但也可能产生严重 后果
理解行业行为(行业模型)
Porter模型
• 行业的微观经
济学模型
• 建立一系列的
动力– 在行业 内外部
• 说明这些动力
如何影响行业 经济效益
微观经济学 新进入者
技术
供应商 行业竞争者
买方
需求
替代者
监管
1. 有用的预测 2. 不相关联的前景预测 3. 特续的不确定性 4. 完全不明确
行业结构行为
不确定性模型
• 转换成本
• 集中与平衡程度
• 信息复杂程度
• 竞争对手的多样性
• 公司股份
• 退出障碍
竞争激烈程度
3. 购买力的决定因素
• 讨价还价手段(因素)
–买方集中程度与公司集中程度
–购买数量
4. 替代者
–买方转换成本与公司转换成本比较
–买方信息
4.
替代产品威胁的决 –逆向整合能力
定因素
• 替代者的相对价格表现 • 转换成本 • 购买者使用替代品的习性
– 如，建设一家大型合资企业；大量投 资于一家网络新创公司；主营服务业 务而退出产品业务
• 真实选择和财务选择
– 运营选择，如工厂的灵活性和应急财 务安排
– 如，拓展电脑业务
• 无悔行为