【战略管理】战略制定流程
公司战略与风险管理第一章习题
第一章战略与战略管理考情分析本章主要讨论战略和战略管理的基本概念，它是学习本课程各章的入门知识。
预计本章考试题型以单项选择题和多项选择题为主，考分预计不超过3分。
前3年本章出题情况如下：本章重要知识点1.战略的定义、结构层次和关键要素2.企业的使命和目标3.战略管理的含义和流程【知识点一】明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划它是指企业用各种各样精心设计的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；（2）战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。
例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
该超市的该种战略是一种计划。
2.战略是一种计谋战略是一种计谋，是指企业要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的计谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，称政府已经授予其土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
开发商A这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划, 是一种计谋。
3.战略是一种模式战略是一种模式，是指企业一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式，即战略应包括由计划导致的行为。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
它是独立于计划的。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分为经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现；在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
该公司的战略是一种模式。
4.战略是一种定位战略是一种定位，是指企业采取何种措施适应所处环境。
企业执行的三个核心流程
企业执行的三个核心流程企业执行的三个核心流程是战略制定、组织落地和绩效管理。
这三个流程相互依存、相互推动，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
首先，战略制定是企业执行的根本。
战略制定的目的是为企业提供长远发展方向和战略定位，确定企业的目标和战略计划。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场环境、竞争对手、资源能力等因素，确保战略的可行性和可持续性。
为了制定有效的战略，企业需要进行市场调研、竞争分析、内外部环境分析等工作，通过数据和信息的支持，做出科学决策。
同时，战略制定需要全面考虑各部门和各层级的参与和意见，形成共识，提高执行的成功率。
其次，组织落地是战略执行的重要环节。
在战略制定完成后，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并落实到各个部门和个人。
组织落地需要建立有效的组织结构和流程，明确责任和权限，确保战略执行的顺利进行。
为了提高组织落地的效果，企业需要进行人员培训和沟通，增强组织内部的协作和合作能力。
同时，企业需要及时反馈和调整战略执行过程中的问题和挑战，保证战略执行的及时性和灵活性。
最后，绩效管理是战略执行的关键。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，及时发现问题和改进不足之处。
绩效管理需要建立有效的绩效指标和考核体系，明确目标和期望，并制定相应的激励和奖惩机制，提高员工的积极性和执行力。
为了实现绩效管理的有效实施，企业需要建立完善的信息系统和数据分析能力，对绩效进行量化和分析，为决策提供依据。
同时，企业需要定期对绩效管理进行评估和改进，不断提高执行的效果和效率。
战略制定、组织落地和绩效管理是企业执行的三个核心流程，它们相互依存、相互促进，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
在实施这三个流程时，企业需要充分考虑市场环境和内外部资源，明确目标和计划，并制定相应的措施和落地方案。
同时，企业需要建立健全的组织结构和流程，明确责任和权限，加强内部协作和沟通，提高执行的成功率。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，并及时进行调整和改进，提高执行的效果和效率。
企业战略与战略规划管理
企业战略与战略规划管理企业战略与战略规划管理一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。
随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。
战略管理流程和制度
战略管理流程和制度战略管理是一个组织进行长期决策和规划的过程，其目的是帮助组织实现其长期目标并提高其绩效。
战略管理流程涵盖了战略制定、战略实施和战略评估三个主要阶段。
下面是战略管理流程和制度的完整版。
1.环境分析和目标设定阶段在战略管理的开始阶段，组织首先需要进行环境分析，了解外部环境和内部资源的状况。
外部环境分析包括对行业竞争、市场需求、技术发展和政府政策等因素的研究。
内部资源分析则包括对组织的人力资本、技术能力、财务状况和品牌价值等进行评估。
基于环境分析结果，组织需要设定长期目标，并确定实现这些目标所需的战略方向。
2.战略制定阶段在战略制定阶段，组织需要制定具体的战略方案。
战略方案可以分为多个层次，包括企业级战略、业务领域战略和功能部门战略。
企业级战略是指组织在整个企业层面上的发展方向和目标，而业务领域战略则是指组织在具体业务领域的竞争策略。
功能部门战略则是指组织在各个部门的运营和管理方面的策略。
战略制定需要考虑组织的资源与能力，结合市场机会和竞争条件，进行选择和效果评估，最终确定最佳的战略方案。
3.战略实施阶段战略实施是将战略方案转化为实际行动的过程。
在这个阶段，组织需要确定目标和绩效指标，并制定具体的行动计划。
行动计划包括资源配置、项目管理、绩效评估和组织变革等内容。
战略实施需要建立完善的组织和沟通机制，确保各个部门和个人能够理解和执行战略，协同工作，达成预期的绩效。
4.战略评估阶段战略评估是对战略实施效果的检查和反馈，主要通过绩效评估和战略修订来实现。
绩效评估可以通过比较实际绩效与目标绩效来进行，包括财务绩效、市场份额、顾客满意度等。
战略修订则是根据评估结果，对战略进行调整和优化。
战略评估是一个循环过程，可以不断改进战略和实施计划，提高组织绩效和竞争力。
除了战略管理流程，组织还需要制定相应的战略管理制度来保障战略管理的有效执行。
战略管理制度主要包括以下几个方面：1.战略规划制度：明确战略制定、实施和评估的责任和流程。
战略规划部门工作流程管理制度
战略规划部门工作流程管理制度一、引言战略规划部门作为企业战略制定和发展规划的核心部门，在公司运营中发挥着重要作用。
为了提高工作效率和保证工作质量，制定一套科学合理的工作流程管理制度是必要的。
本文针对战略规划部门工作特点和需求，结合实际情况，提出了一套适用于部门的工作流程管理制度。
二、战略规划部门工作流程管理制度的目标和原则1. 目标：(1) 提高战略规划部门的工作效率；(2) 保障战略规划部门工作的准确性和科学性；(3) 确保各项工作按时完成。
2. 原则：(1) 合理性原则：工作流程划分要符合实际需求，确保高效顺畅；(2) 协同性原则：各环节之间要密切配合，形成工作互补，共同推动战略规划工作；(3) 透明性原则：流程管理要公开透明，让相关人员清晰知晓每一步工作内容；(4) 迭代优化原则：不断总结工作经验，改进与优化工作流程。
三、战略规划部门工作流程管理制度的具体内容和要求1. 工作任务接受阶段：(1) 开展规划任务调研：通过调研、分析企业内外部环境，明确规划任务需求；(2) 接收任务：战略规划部门接收并确认规划任务，明确任务目标和时间节点；(3) 成立工作小组：确定规划任务负责人和相关成员，明确各成员责任。
2. 规划编制阶段：(1) 数据分析与综合：收集、整理和分析相关数据，综合各类信息，为规划编制提供依据；(2) 编制规划方案：制定战略规划的目标、策略和措施，并形成详细的规划方案；(3) 讨论与修改：组织相关人员进行规划方案讨论，根据意见进行修改完善；(4) 上报与审批：将规划方案上报上级部门进行审批，确保规划的合法性和可行性。
3. 规划执行阶段：(1) 分解目标和任务：将规划目标和任务分解为具体的任务，明确责任人和完成时间；(2) 组织实施：根据任务分解表，组织相关部门和人员开展工作，推进任务完成；(3) 监督与评估：设立监督机制，定期对任务完成情况进行评估和反馈。
4. 规划总结与更新阶段：(1) 规划总结：结合规划执行情况，进行经验总结，总结规划的有效性和不足之处；(2) 规划更新：根据总结和评估结果，及时更新和调整规划，确保规划的持续有效性。
AMT让战略落地的流程管理
一级流程
二级流程
三级流程
价值链的构成部分，高阶流程，称之为“域”
中阶流程，“域过程”
由子流程和业务活动构成的低阶流程
流程分类分级
流程清单
既体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程的边界
从本质上说明企业如何创造价值
帮助企业进行整体观察，重塑以客户为导向的业务链
帮助企业发现业务盲点、业务冗余
旧制度：详尽的要求，严格的计算方式，复杂的审批新制度：直接通知督导人员即可
05
流程的细化和优化
以业务改进为目标的流程优化方法如何筛选关键的业务流程端到端流程系统优化的实例
如何进行审批流程的优化如何优化流程中的无效活动从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率
以业务改进为目的的流程优化
一次诊断
三次优化
企业流程的分类分级盘点企业流程的注意事项
端到端的流程
两头在外
端到端的流程分类
管理支持流程
战略发展流程
核心业务流程
业务全程闭环
从开始到结束
从发起到完成
PDCA循环
什么是端到端的流程
端到端的流程呈现
SIPOC图
向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体
供应商提供的东西
使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值
颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题
普遍描述的流程：
我们需要掌握和了解的问题：
流水账描述，不能体现管理要求和经验
仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清
流程是企业战略实施落地的作战图
战略执行保障体系
以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM
以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划
企业战略管理基本流程图
编号：LS-H-T-2
部门名称
企业管理部
流程名称
企业战略管理流程
层次
3
任务概要
公司员发展战略的制定与执行
节点
董事会
总裁
市场副总裁
企业管理部
其他部门
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
公司名称
中油测井有限公司
密级
共1页第1页
编制单位
签发人
签发日期
企业战略管理标准
编号：LS-H-B-2共2页第1页
D5
D6
E6
任务程序
各部门《目标管理责任书》
1.由企业管理部起草各部《目标管理责任书》草稿。
5个工作日内
2.报市场副总裁审核。
3个工作日内
3.报公司总裁审批。
1个工作日内
4.由企业管理部主持仪式，由公司总裁与公司各部门、各下属单位签定《目标管理责任书》。
1个工作日内
5.《目标管理责任书》由企业管理部统一保管，以备考核。
1个工作日内
任务重点
1．企业发展战略的制定要遵循科学决策的方法
2．要建立在准确的前景预测及大量调研的基础上
3．应反复征询总裁的意见
年度经营目标分解
D4
任务程序
各部门《各下属单位的目标分解表》
1.由企业管理部将《企业发展战略方案》按年度分解为各部门、各下属单位的年度目标，要求年度目标必须有明确的量化指标和任务。
15个工作日内
任务重点
拟写年度经营管理工作总结。
10个工作日内
任务重点
【管理】企业全流程管理的十个步骤
企业全流程管理的十个步骤战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
具体参见下图：一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。
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有驱动价值
没有驱 动价值
核心竞争力 非核心竞争力
优先
工序1 工序2 工序3 工序4
不优先
不可持续 可持续
LCS000818BJ(GB)
3-4 个核心 营运能力
6
划分客户群类别
客户对不同形势的 反应？
场合
影响客户行为的 限制是什么？
限制
客户对市场的认 识程度如何？
认知
造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？
• 关系优势
• 相互依赖
的体系
• 结构优势
• 前端执行
• 洞察力/预
见能力
• 整合的案例
研究
4
2.1 设定基准线
公司
收集行业基 本情况
竞争对手
顾客
LCS000818BJ(GB)
评估经营业绩 评估核心能力
收集竞争对手情况 确定相对价值定位 计算相对成本高低
理解购买行为 对顾客群进行细分 评估顾客群的吸引力
•信息复杂程度
•竞争对手的多样性
•公司股份
•退出障碍
竞争激烈程度
3. 购买力的决定因素
• 讨价还价手段(因素)
–买方集中程度与公司集中程度
–购买数量
4. 替代者
–买方转换成本与公司转换成本比较
–买方信息
4.
替代产品威胁的决 –逆向整合能力
定因素
•替代者的相对价格表现 •转换成本 •购买者使用替代品的习性
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性
• 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势
–专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计
• 政府政策 • 预期报复
3. 买方
5.
竞争的决定因素
•行业增长
•固定(存储)成本/增值
•产品差异
•品牌知名度
•转换成本
•Байду номын сангаас中与平衡程度
标前进？
中有哪些新
• 要达到目标， 的障碍？
我们必须采
取哪些新的
举措？
• 我们的业绩
必须达到什 么水平？
• 我们必须具
备哪种新的 能力？
LCS000818BJ(GB)
• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？
• 面对股东，我
们应对业绩做 何变革？
目前的 信息
长期目标 第二年 第三年
五年
十年
二十年
3
2. 分析形势，了解不确定性
行业结构行为
不确定性模型
• 理解不确定性的层次，比如：准确
的预测未来与完全不明确的未来 (“没有人知道，任何分析都无法得 出)
竞争 基础
行业模型
• 行业结构/行为
– 描述行业结构， 如完全竞争或 本地公司享有 特权
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
9
2.2.1 了解Porter的外部动力模型
态度
LCS000818BJ(GB)
客户的地理位置在 哪里？
地域
组织性
客户的组织结 构有什么特点？
市场细分方法
行为
客户在市场中 的行为如何？
关系
哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？
赢利性
需求
客户需要或渴求何 种价值？
从财务角度看，与 客户的关系是否能 带来利润？
7
评估不同细分市场的吸引力
该细分市场的规 模有多大？
LCS000818BJ(GB)
1.
供应商能力的决定因素
•投入的区分
•行业内供应商与公司的转换成本
•替代投入的出现
•供应商的集中程度
•销量对供应商的重要性
•与行业总购买有关的成本
•投入对成本或区分度的影响
•行业内公司前向整合与后向整合
的威胁的比较
1. 供应方
2. 新进入者
5. 行业竞争对 手
2. 进入障碍的决定因素
LCS000818BJ(GB)
麦肯锡战略制定流程
麦肯锡战略制定流程综述
1. 决定使命和远景
8. 测试并制 定实施计划
7. 设定财 务目标
2. 分析形 势，了解 不确定因 素
3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场
6. 列出增 长阶梯
5. 设计 价值实现 系统
4. 确定 优势来源
LCS000818BJ(GB)
8
2.2 制定未来发展目标
LCS000818BJ(GB)
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
Porter模型
• 行业的微观经
济学模型
• 建立一系列的
动力– 在行业 内外部
• 说明这些动力
如何影响行业 经济效益
微观经济学 新进入者
技术
供应商 行业竞争者
买方
需求
替代者
监管
1. 有用的预测 2. 不相关联的前景预测 3. 特续的不确定性 4. 完全不明确
LCS000818BJ(GB)
2.2 建立未来的观点
2.1 设定基 点
2.2.1 理解 外部力量
2.2.2 估计 不确定性
2.2.3 检查行 业结构/产品
2.2.4 制定竞 争优势的基础
情况分析
• 公司 • 竞争对手 • 顾客
• 需求 • 法规 • 技术
• 不确定程
度
• 不确定分
析的工具 和框架
• 传统范围
(倾向)
–替代产品
• 价格敏感度
–价格/总购买 –产品差异
–品牌知名度
–对质量认识的影响
–买方利润
–决策者的激励机制
10
2.2.2 了解不确定程度
1. 有用的预测
不确定的4个方面 2. 互不关联的前景预测
LCS000818BJ(GB)
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
• 可开发的客户群规模 • 使用量 • 价格
LCS000818BJ(GB)
细分市场的吸 引力
预期的增长趋势 如何？
• 客户统计 • 使用量增长 • 价格趋势
该细分市场的获 利情况怎样？
• 相对价格 • 各细分市场的投资资本回报 • 成本
– 地理分布 – 决策者的人数和位置 – 订单规模和频率 – 销售成本/营销成本
5
评估核心能力 – 营运技能
产生
1. 列出价值链，确 定含营运能力的步骤
2. 分解流程，确定 创造价值最多的环节
3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程
的特定技能和知识
设计
采购
制造
分销
流程1
流程2 流程3
验证
把初步的能力清单按下列 标准测试 1. 其他竞争力/结构因素
创造的驱动价值必须与 公司的价值定位一致 2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性
1
1.1 确定长期目标的要素
激动人心的目标
长期目标 的要素
使命
• 解释一个公司为什
么会存在
+
远景
• 具体说明企业领导
对公司组织结构的 发展目标的想法
范围 核心能力
基本目标 核心优势
重点 未来
LCS000818BJ(GB)
2
1.2 重新审视长期目标
• 我们是否正 • 在实现长期
朝着中期目 目标的过程