渠道战略制定的-五个步骤(1)
战略实施的五个步骤
战略实施的五个步骤1. 环境分析在制定和实施战略之前，企业需要进行环境分析，以了解外部和内部环境的情况。
这可以通过以下几个方面进行分析：•市场分析：了解当前市场的情况，包括市场规模、市场趋势、竞争对手等。
可以通过市场调研和竞争对手分析等方法获取相关数据。
•SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析企业内部资源和能力以及外部机会和威胁，确定企业战略的发展方向。
•PESTEL分析：评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的影响。
这有助于企业了解外部环境的变化和趋势。
环境分析提供了对企业所处环境的全面了解，为制定和实施战略提供了基础。
2. 制定目标在环境分析的基础上，企业需要确定战略目标。
目标应该具体、可衡量、可实现，并与企业整体发展战略相一致。
在这个步骤中，可以采用以下方式来制定目标：•SMART原则：确保目标具备以下特点：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和有时间限制（Time-bound）。
•层级目标：将整体目标分解为更具体、更容易实现的子目标。
这有助于将大目标变为可行动的小步骤。
制定目标是战略实施的基础，能够使组织成员明确目标，为实施战略提供指导。
3. 制定战略计划制定战略计划是将目标转化为具体实施行动的过程。
下面是一些制定战略计划的关键步骤：•制定行动计划：将目标细化为具体的行动计划和任务。
为每个行动计划设定时间表和责任人，确保计划可操作。
•资源评估：评估所需资源的可用性，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
根据资源评估结果进行合理的资源配置。
•风险管理：识别可能影响实施战略的风险，并制定相应的风险管理措施。
确保战略的顺利实施。
战略计划的制定需要将目标转化为实际操作，确保战略能够落地并取得预期效果。
4. 实施和监控实施战略计划是将计划付诸行动的过程。
以下是实施和监控战略的关键步骤：•组织资源和团队：组织所需资源，确保实施计划所需的资源可用。
战略的制定
图4-1 企业生存三要素1.命定这个要素是指运气好，运气好的企业往往可以“要风得风，要雨得雨”。
中东油田就是这样的。
中东有很多的油田，这使其赚钱又快又多。
中国虽然也有很多油田，可是此油田非彼油田，中国油田的结构复杂，打油的难度较大。
相比之下，中东油田开发的运气好。
2.算计（计划）算计也属于战略。
就是怎样更合理地利用自身优势取得成功。
以台湾着名歌星赵传为例，他相貌丑陋，在偶像当道的时代本来很难走红。
但是，他却用自己的第一首歌就将弱势变成了优势。
他的第一首歌叫做《我很丑，可是我很温柔》，这首歌使他一炮而红。
因为这首歌唱出了大部分普通男生的心声。
所以，一定要学会发挥优势，甚至将弱变强，要学会算计，算出一整套战略。
3.执着执着也就是要认真地贯彻执行算计出来的战略。
在没有做好算计之前，千万不能乱执着；但是当算计好之后，就必须执着下去，这样才有可能在一个领域开花结果。
战略制定的步骤图4-2 制定战略的步骤战略分析1.外部环境即大环境图4-3 企业外部环境因素企业外部环境因素具体包括如图4-3所示的五个方面的内容。
（1）政治政治因素常常制约企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
国家的政治体制、政治的稳定性、国际关系、法律政策体系都是政治因素中对企业有重大影响的内容。
（2）经济经济因素主要指国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势和经济发展趋势等。
具体包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。
这些既可能形成企业的发展机会，也可能对企业造成威胁。
（3）社会主要包括有关的社会结构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统等。
对社会的分析，主要是了解和把握社会发展现状及未来的趋势对企业的影响。
（4）人口人口是潜在的影响因素。
人口的增长趋势、老龄化趋势、家庭规模的变化、人们休闲时间的延长等均会影响企业市场的发展。
（5）科技企业要在竞争中生存和发展，必须对科技环境进行认真的分析和认识，密切关注科技发展的新动向，掌握和研究新技术、新工艺、新材料，保持自己的竞争优势。
《营销渠道管理》知识要点整理
营销渠道管理课程笔记绪论一、渠道日益重要的原因1．信息技术与电子商务的蓬勃发展；2．获得持续性竞争优势变得越来越困难；3．分销商权力的增强；4．削减分销成本的需要。
二、渠道重要性的体现1．营销渠道本身就是战略；2．营销渠道是竞争的手段；3．营销渠道可以吸引消费者的购买行为。
Ⅰ.基础篇第一章营销渠道的概念一、营销渠道的概念1．营销渠道的概念：也称为销售渠道、分销渠道，1）是指产品从生产者手中传至消费者或用户手中所经过的各分销中介机构连接起来形成的通道；它是商品分销活动的载体,主要解决商品所有权转移（商流）的问题。
2）是为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。
2．营销渠道概念中的四个要点：1）外部:营销渠道管理涉及的是组织之间的管理。
2）关联组织:是当商品从生产者向最终用户移动时从事谈判活动的企业或团体。
3）调控:表明在渠道中存在着管理，管理覆盖从最初渠道组织的确定到日常渠道管理的整个过程。
4）分销目标：管理是为了达到一定的分销目标，营销渠道是为了实现这种目标而存在的。
二、渠道管理者1．渠道工作团队通常由渠道经理和渠道业务员组成。
2．渠道经理的层次：1）高层渠道经理；2）中层渠道经理；3）基层渠道经理。
3．渠道经理的主要工作：1）渠道工作的管理；2）渠道工作人员的管理；3）对于下级渠道经理的管理。
三、渠道战略和物流管理渠道战略同物流管理关系示意图1．分销与流通的异同1）相同点：都是产品从生产领域到消费领域的转移过程。
2）不同点：内容不同；角度不同；学科不同。
2．商流与物流的异同商流物流目的价值使用价值实体买卖活动物理主体生产与消费的人的分离时空分离功能所有权形式、时、空内容定货、合同、计价、结算运输、仓储3．五个进展1）传统上，渠道是一家公司向另一家公司或购买产品；实际上,是到最终消费者。
2）传统上，渠道是产品从制造商到最终使用者的运动；实际上，还有增殖服务(技术、培训、咨询)。
3）传统上，渠道由制造商控制；实际上，还有中间商。
渠道工作计划
渠道工作计划
一、目标设定。
1. 提高渠道销售业绩，实现年度销售目标。
2. 拓展新的销售渠道，增加产品曝光度和市场份额。
3. 提升渠道合作伙伴的忠诚度和满意度。
二、具体措施。
1. 梳理现有渠道资源，对各渠道业绩进行分析，找出业绩不佳的原因，并制定改进方案。
2. 开展市场调研，寻找新的销售渠道，如电商平台、线下零售店等，与合作伙伴进行洽谈合作。
3. 加强与渠道合作伙伴的沟通和培训，提升其销售技能和产品知识，增强合作伙伴的信心和忠诚度。
4. 设计并实施渠道促销活动，提高产品曝光度和吸引消费者。
5. 定期进行渠道业绩评估，及时调整策略和方案，确保渠道销售目标的实现。
三、时间安排。
1. 第一季度，梳理现有渠道资源，分析业绩，制定改进方案。
2. 第二季度，开展市场调研，寻找新的销售渠道，与合作伙伴进行洽谈合作。
3. 第三季度，加强与渠道合作伙伴的沟通和培训，设计并实施渠道促销活动。
4. 第四季度，定期进行渠道业绩评估，调整策略和方案。
四、风险控制。
1. 渠道合作伙伴的忠诚度不高，可能会选择其他竞争产品。
2. 新的销售渠道可能存在市场接受度不高的风险。
3. 渠道促销活动效果不如预期。
五、预期成果。
1. 渠道销售业绩提升，实现年度销售目标。
2. 新的销售渠道开发成功，增加产品曝光度和市场份额。
3. 渠道合作伙伴的忠诚度和满意度得到提升，建立长期稳定的合作关系。
怎么策划一个营销方案(10篇)
怎么策划一个营销方案营销方案是指企业为推广自己的产品、服务或品牌而制定的营销计划。
一个成功的营销方案可以帮助企业提高销售量、扩大市场份额等。
那么，一个好的营销方案应该怎么策划呢？一、明确目标在策划营销方案时，首先要明确营销目标，即希望通过营销方案实现什么结果。
可能的目标包括增加销售量、扩大市场份额、提高品牌知名度等。
只有当目标明确时，才能制定出有效的营销策略。
二、了解受众在制定营销方案时，需要考虑受众。
即，谁是目标消费者？他们的需求、兴趣、购买习惯等是什么？只有了解受众，才能制定出最适合他们的营销策略，从而提高品牌认知度和销售量。
三、制定策略制定营销策略时，需要考虑产品特点、竞争对手、市场趋势等因素。
一些可能的营销策略包括：1. 宣传：通过广告、宣传稿、社交媒体等形式宣传品牌和产品特点，提高品牌知名度和认知度。
2. 促销：通过打折、赠品、抽奖等方式吸引顾客购买产品，提高销售量。
3. 与公益行动挂钩：参与公益行动、慈善活动等，提高品牌形象和价值观认同度。
4. 与大事件联系：在大事件中做文章，例如世界杯、奥运会等，吸引关注度。
四、预算规划预算是制定营销方案时必须考虑的因素之一。
预算包括营销活动所需的成本、收益和投入产出比等。
在预算规划时，需要考虑预期营业额、利润、市场份额等目标，以制定出符合企业实际情况的投资方案。
五、落实执行制定好营销方案后，需要确定营销活动的执行时间、地点和方式，并建立好实施团队，确保方案能够顺利落实。
在整个过程中，需要进行有效的监督和关注，以确保营销过程中的问题及时得到解决。
总之，一个成功的营销方案的制定需要考虑多个因素。
需要明确目标、了解受众、制定策略、预算规划和落实执行，从而实现企业营销目标，提高品牌认知度和销售量。
怎么策划一个营销方案营销方案是企业在竞争激烈的市场中获得优势的关键。
一个好的营销方案能够提高企业的品牌知名度，增加销售量，拓展市场份额。
但是，怎么策划一个营销方案呢？本文将从以下几个方面进行介绍。
网上开店期末试卷及答案B
网上开店期末试卷B每题2分，共20分）C2C模式的特点类似于现实商务世界中电子化的批发商务。
（）C2C电子商务模式是我国最早产生的电子商务模式。
（）（）淘宝会员名注册成功后可以修改，选择你喜欢并能牢记的，推荐使用中文会员名。
）（）（）（）（）（）、只有先绑定手机，才能继续申请支付宝数字证书。
（）20小题，每题 1分，共计20分）A卖家设置了5元的店铺红包，店内A商品为30元，B商品为10元，当消费者A和B商品，运费合计5元，用户有2张该店铺的5元店铺红( ) A、35元 B、40元 C、30 D、452、已知某淘宝店铺当日通过搜索获得的UV为50，通过直通车获得UV为80，一共成交了26笔交易，那么下列说法正确的是（）A、店铺今天的转化率为20%B、店铺今天一共获得了80个UVC、店铺今天的PV为130D.、店铺今天的跳失率为10%3、以下关于光圈、进光量、F值的描述，正确的是（）A、光圈越大，F值越大，进光量越多；光圈越小，F值越小，进光量越少B、光圈越大，F值越小，进光量越多；光圈越小，F值越大，进光量越少C、光圈越大，F值越大，进光量越少；光圈越小，F值越小，进光量越多D、光圈越大，F值越小，进光量越少；光圈越小，F值越大，进光量越多4、要想获知来店客户感兴趣的宝贝,可以通过什么方式得到？（）A、查看旺旺对话框中客户当前浏览的宝贝B、查找客户的访问轨迹C、对客户访问轨迹进行跟踪,查看其浏览宝贝频次D、以上答案皆正确5、小王开了一个女装店铺,由于经常有客户需要补邮费的差价,他发布了一个“邮费补差价,补几元拍几个”的产品,根据淘宝网规则,他应该将这个产品发到哪个类目下？（）A、服装箱包--女装/女士精品B、生活服务--本地化生活服务C、生活服务--网络服务D、其他--其他）B、宝贝属性没填D、与其他宝贝上架时间重复,下列哪个不属于尾数定价？）9.9 B、19.99 C、158 D、733）B、包装方式C、议价D、发货期）？B、短信营销C、EDM营销D、SNS营销、在商品标题中“数码相机”和“大码服装”都属于哪一类关键词?( )B、属性C、促销D、评价、经常更新文章吸引读者，培养粉丝，扩大潜在顾客群体，这是说哪一种推广方?( )B、博客C、淘客、宝贝三要素指（）图片描述 B、旺旺支付宝描述支付宝旺旺 D、标题图片支付宝、买家拿到货物后，感到不称心或者不合适，提出退货，该怎么办呢？（）益的前提下，最大限度地满足顾家的要求。
制定并执行成功的企业战略的五个步骤
制定并执行成功的企业战略的五个步骤企业战略是指为了实现组织目标而制定的长期规划和行动方案。
制定并执行成功的企业战略对于企业的发展至关重要。
然而，要想在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，并成功执行企业战略，需要遵循以下五个步骤。
1. 环境分析在制定企业战略之前，首先需要进行环境分析。
环境分析包括内部分析和外部分析。
内部分析是指对企业内部资源、能力和竞争优势的评估，以了解企业的实际情况。
外部分析是指对市场环境、竞争对手和潜在机会威胁的评估，以了解企业所处的外部环境。
通过环境分析，企业能够全面了解自身优势和劣势，抓住市场机遇并及时应对挑战。
2. 目标设定制定企业战略的第二个步骤是目标设定。
目标设定是指明确企业期望达到的短期和长期目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
在设定目标时，企业需要考虑到自身的资源和能力，并与市场需求和竞争环境相协调。
设定清晰的目标能够帮助企业明确方向，提高员工的工作动力，并为战略执行奠定基础。
3. 策略制定策略制定是制定成功企业战略的核心步骤。
在这个步骤中，企业需要根据环境分析和目标设定，选择最适合的战略方向。
策略制定可以包括产品定位、市场划分、竞争优势的建立等。
制定策略时，企业需要考虑实施的可行性和可持续性，以及与市场的高度一致性。
此外，企业还需要与相关利益相关者进行充分的沟通和协商，以确保策略的顺利实施。
4. 组织实施策略制定只是一个开始，如何顺利实施才是关键。
企业需要建立一个有效的组织实施机制，确保战略能够落地生根。
这包括明确责任和权限、制定详细的行动计划、分配资源、建立绩效评估体系等。
同时，企业还需要加强沟通和协作，激励员工参与战略实施，确保各个层级的员工都对战略的重要性有清晰的认识，并积极投入到实施中。
5. 监测和调整企业战略的实施并不是一蹴而就的过程，需要不断进行监测和调整。
企业应该建立起一个有效的监测机制，及时评估战略执行的进展和效果。
根据监测结果，企业可以及时调整战略，纠正问题，并做出适应市场变化的调整。
渠道工作计划
渠道工作计划
一、目标设定。
1. 提高渠道销售额，实现月度销售目标的增长。
2. 拓展新的渠道合作伙伴，扩大产品覆盖范围。
3. 提升渠道合作伙伴的销售能力和服务质量。
二、工作内容。
1. 分析市场需求和竞争对手情况，制定渠道拓展计划。
2. 拜访现有渠道合作伙伴，了解他们的需求和问题，提供相应的支持和解决方案。
3. 寻找新的渠道合作伙伴，进行合作洽谈和合同签订。
4. 组织渠道合作伙伴的培训和交流会议，提升他们的销售技能和产品知识。
5. 定期跟进渠道合作伙伴的业绩和服务质量，及时调整合作策略。
三、时间安排。
1. 每周一至周三，进行市场调研和渠道合作伙伴拜访。
2. 每周四，进行新渠道合作伙伴的洽谈和合同签订。
3. 每月举办一次渠道合作伙伴培训和交流会议。
四、预期成果。
1. 提高渠道销售额，实现月度销售目标的增长。
2. 拓展新的渠道合作伙伴，扩大产品覆盖范围。
3. 渠道合作伙伴的销售能力和服务质量得到提升，客户满意度提高。
五、风险应对。
1. 市场需求不确定性，需及时调整渠道拓展计划。
2. 渠道合作伙伴的变动和竞争对手的挑战，需要及时跟进和应对。
六、评估和调整。
1. 每月对渠道销售额和合作伙伴的业绩进行评估，及时调整工作计划。
2. 定期召开团队会议，总结经验和教训，优化工作流程和策略。
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中国医药行业渠道战略分析市场营销081 张明风学号: 20080504004中国医药行业渠道战略分析纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。
药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC可以通过大众媒体进行广告传播。
所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。
就目前中国医药行业的发展来看，总体说来，医药行业在数量上会逐年下降，但从质量来看，每年都在提升。
因为现在医药行业竞争越来越激烈，生存空间也越来越受到关注。
要想更好的生存下去，必须要加大研发投入，不断进行新产品的研发，建立畅通的销售渠道网络，才会具有较好的竞争优势，才会在市场战争中生存下来。
一、中国医药行业的渠道环境、特征医药企业的产品无外乎两种，处方药与OTC，由于产品特点的不同，因此在渠道模式上存在重大差异，处方药偏重于大客户直销，OTC更偏重于终端控制，同时拥有两类产品的企业在中国医药企业中是很多的，但真正能够发挥着两个产品线渠道的不同特点，形成相互协同效应的企业目前还不是很多。
这一方面与企业的内部管理有关，另一方面也和医药行业不断变化的行业政策有关。
中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。
特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。
有的企业也根据商业渠道的变革进行了相应的营销体系调整，但渠道分工不清晰，运作方法不专业，有其形却无其实，出拳无力，水土不服，受渠道变革影响较大。
适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展？企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。
二、渠道结构的选择与渠道模式的评估现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式：批发商加连锁店形式、区域独家代理制、多家代理制、全国总代理制。
他们有各自的优缺点点，只有充分结合企业和商品自身情况，选择合适的渠道模式，有效地进行渠道的整合，才能有效利用有限资源，取得经济效益。
当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、药品批发商，再到药品零售店或者医院。
由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来，现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是:药厂→厂家办事处→代理商→下级分销商→医院和零售药店。
如今，医药企业的渠道营销正由纵深型向扁平型转变。
医药企业将分销渠道由大型分销商向中小型分销商甚至是零售商过度。
医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确,不像以前，无论什么类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。
对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销的渠道，新药特药则更多的是从渠道的最底层----零售终端(药店和医院等)入手。
在医药行业的发展中，代理经销渠道可以说是立下了汗马功劳。
然而，今天代理经销渠道出现的种种缺陷——不忠诚，服务质量低，推广能力差，给制药企业带来了种种隐患。
其实正是由于厂家与代理商的纯粹代理契约关系，以及商人追求经济利益最大化的本质，决定了以上不良现象的存在。
我认为，有效地解决方法是淡化厂家与渠道的代理契约关系，吸收其加入统一的价值链中，强化他的支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。
例如，西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉，在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己的产品的销售策略。
对大量西安杨森的客户在价格上实行优惠，对付款者实施现金折让。
在与分销商的长期业务合作中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道的畅通无阻，同时也培育了西安杨森与分销商之间的互利互惠、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。
即使在偏僻的村镇药店也不例外。
这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透过程。
两者合一让西安杨森的产品几乎达到了百分百市场渗透率。
三、医药行业渠道优化与改革（1）发展与经销商的战略合作伙伴关系随着中国医药流通企业的改革，制造商和经销商之间的博弈也越来越激烈。
两者之间的关系可谓是“爱恨交织”。
制造商要靠经销商达成汇款，合作良好的还能回大笔款。
而经销商如果拿到好卖的品种也可以相对轻松的挣到利润。
但是，制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还嫌挣得少，经常向制造商“发难”，而经销商抱怨制造商给的利润太少，产品走不动时还要赔钱。
对于药企来说，无论是“药品批发商”还是“新的经销公司”，均可以经营企业的OTC与处方药，企业一般也不做明确的渠道划分，但在运行中发现有OTC经验的经销公司不善于经营处方药产品，而善于经营处方药的经销公司又不善于经营OTC，由于经营的方向不同，经销公司经常利用自己在OTC或者是处方药上的优势，捆绑攻击其他的渠道成员，而实际上这是在用企业的一种产品线的资源在进攻另一产品线的资源。
因此老的“药批”也好，新的经销公司也好，解决好他们的渠道职能及角色是关键。
但是制造商和经销商各有各的竞争力。
制造商的筹码就是消费者信赖的、品质良好的产品；而经销商拥有至关重要的渠道网络，能把产品铺售到全国各地；消费者属于非专业购买者，最终端的医生或者药店店员的介绍和推荐对消费者购买决策影响也是毋庸置疑的。
总之谁也离不开谁，只有达成良好的合作才能双赢。
（2）做好医药终端渠道经过千辛万苦的分销，产品终于被摆到终端时，却常常出现这样一个现象：很多知名度颇高的药品，消费者在终端的药店却不太容易找到。
甚至当消费者指名购买这些产品时，有效药店店员却极力向他们推荐起不知名的其他同类产品。
消费者我往往会被店员左右而改变初衷购买其他产品。
这是因为终端卖知名产品的利润太低了，而那些不知名的产品利润却很高，而连锁终端漫不经心和用力首推两种不同的态度下，产品的销量会产生五倍以上的差异，这让我们不得不重实零售终端的力量。
医药产品的零售终端主要有三块。
(一)、大中型连锁药店，这类终端主要集中在中心城市。
这类药店通常对产品的毛利要求颇高，对产品价格要求苛刻，现在比较流行的做法是药品制造企业和大型零售商进行整体谈判，以高毛利的形式进行战略合作，甚至可以直接对其供货，提供特殊规格剂型的药品。
(二)、地级以上社会单体药店及小型连锁，分布较为分散，数量庞杂，药品企业无法全面覆盖，只能适当抓重点，通过医药代表采取灵活多样的促销活动。
(三)、地级以下城市的广大第三终端，这一块领域竞争不是特别激烈，最有市场上升空间。
要想在这一块市场上达到较高的占有率非常困难，管理成本很大。
但是企业可以通过提高药品的利润空间，对于销售人员实施区域包干的管理方式提高销售人员的积极性。
总之渠道的运作方式正在不断的摸索和改进，以后一定会有更好更有效的规模化的运作方式。
四、渠道设计具体方案首先：根据目标群体，重新定位渠道职能，不同的渠道跑不同的水。
医药企业应根据OTC及处方药对渠道进行重新设计，并为其设计各自不同的渠道管理体系，OTC渠道将更加偏重于渠道层级、底端覆盖以及良好的现金流量。
处方药将更加侧重于医院直销、大客户维护以及后期服务。
首先，各层级的渠道伙伴重新选择产品线，重新定义自己的渠道职能，并最终形成OTC与处方药两大体系。
不同体系中的渠道成员如兼营其他产品线，必须受当地该产品线经销商的管理。
其二，根据产品线的特点，为不同的渠道体系制定不同的渠道策略，并且实行体系内成员与体系外成员区别对待，这种方式有效的保证了渠道成员的积极性与专一性。
这种职能的专业化有效的避免了产品线的冲突。
使得特定的“渠”跑特定的水，增强渠道的专业性。
其二，归拢上游渠道，强化区域分销，在解决了渠道的功能划分的基础上，应进一步解决渠道的层级建设问题。
对于处方药，由于处方药主要为医院等大客户的进院销售，强调技术的支持与专业的推广能力，因此要求渠道伙伴有较高的技术水平，特别是重点医院的攻坚能力，因此应尽可能的减少中间环节，除收缩一级经销商的数量之外，应鼓励更有服务能力的经销公司发展成为区域经销商，进行产品的进院直销，不鼓励区域的再次分销。
着力在重点地区培养区域分销商，完成本地的从进院到后期服务的直销工作。
对于OTC产品，应避免采用“广告加自然流量”以及仅仅对上游几家较大的商业客户供货的松散管理方式。
而应当将市场开拓重心下移，强化区域分销，加强地区经销商管理，具体方式如下：1．剔除规模较小的一级分销商，使符合条件的一级分销商逐步向物流平台转化，增加高端的规模效益，降低成本。
其中被剔除的可以转化为专业直销或者是区域分销商。
2．以省为单位，设立一到两家区域分销商，区域分销商应有较强的市场管理与渠道管理能力，并严格限制经营区域及范围。
3．将连锁药店及大型的连锁卖场直接纳入一级分销商管辖，并成立专门的控制体系，缩短管理路径4．区域分销商实行严格的认证制度。
其中应根据渠道的类型配备不同数量的渠道管理人员和技术支持人员，以确保终端用户的利益和渠道伙伴的专业性。
5．建立可查询的企业与区域分销商之间的数据库系统，加强企业与渠道接口的规范化管理，加强对区域市场的控制，特别是终端的直接控制。
6．贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高区域分销商的服务能力。
总之，在收拢一级分销商，控制一级成本的基础上。
加强对区域分销商的建设与管理，通过区域分销商带动末端渠道的发展。
其三，企业与渠道伙伴间的角色应重新定位这一点主要是在OTC方面，首先，转变企业角色。
医药企业将更加偏重于品牌维护、产品研发、市场推广以及渠道管理等职责。
企业OTC人员应改变跑终端店面的被动销售方式，应使OTC人员更多的从事渠道管理、渠道发展、经销商队伍培养的工作。
其二，转变一级经销商角色。
一级经销商将向物流企业的规模化角色转变，将从单纯重视产品销量，转变到依靠物流周转、产品组合、资金运作、信息化建设来降低成本、获得规模效益，提高整体竞争能力；其三，转变区域分销商角色。
应加强对区域分销商的渠道管理能力、渠道开拓能力的培养，将简单的调货，转变到渠道管理的方向上来，通过，培养区域分销商的渠道队伍，并协助其建立区域内的经销商管理体系，从而形成企业辅助分销商进行经销商管理的金字塔格局，推动企业在终端药店的密集分销其四，转变末端经销商角色。
应使末端经销商的店面管理向精细化方向转变，进一步强化特色服务，在地区选择、产品陈列、店面促销等方面形成特色模式，成为OTC代表的终端代言人。