格兰仕竞争策略分析
(完整版)格兰仕成本领先战略分析
格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日一、公司概况格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
二、成本领先战略分析纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
(3）新阶段的多元化与国际化战略。 1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场 推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是 不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有 如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二， 产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心 能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导 ／技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技 术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以 自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R ＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际 化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为 止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。 我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
2．转向：微波炉（1992－1997）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识： 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定 小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主 导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄 断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘 请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后， 以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其 进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制 造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购 买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭 受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利 润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份 成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的 销售网络1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位， 获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中 国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进 展不力。当年，格兰仕集团销售收入3．84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百 万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分 地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品 牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集 团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率 达47．6％以上，稳居第1。
营销策划经典案例格兰仕
营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
格兰仕的竞争战略分析
经典营销案例格兰仕的竞争战略分析【2018年最新修订版】商业实战必备手册格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专业化之路。
1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达25.1%；1995年，格兰仕微波炉荣获“全国最畅销国产商品‘金桥奖’第一名”；1996年生产量突破65万台，市场占有率达34.9%，成为中国微波炉第一品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到73.15%；1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年计划产销量1200万台，其中2/3出口国外。
那么，格兰仕是如何成长和壮大起来的呢？一、价格战自从1992年格兰仕集团上马生产微波炉以来，价格战这把双刃剑就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。
格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，它使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限的市场份额苦苦挣扎……格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨”，并认为“由格兰仕挑起的价格战，使得微波炉市场上各品牌互相残杀，致使厂家不是考虑怎么进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，造成了质量下降，功能减少，甚至粗制滥造。
”面对种种指责，格兰仕却我行我素，甚至格兰仕的副总经理俞尧昌明确指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。
那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。
”针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，格兰仕的副总经理俞xx则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
03
行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
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02
成功经验 格兰仕竞合模式
所谓竞和，就是竞争与合作并存。
竞合关系是人类社会中最为复杂也最难处理的一种关系，是一种已经上升 到政治高度的关系，就好像中美关系，中日关系等等，都是在竞争中保持 合作，这种关系通常只存在于政治家与政治家之间。 当然，一些大公司之间也会有竞合关系存在。比如百事可乐公司与可口可乐 公司在进入中国市场的时候，就曾经有过事先约定主要销售区域的做法，尽 管两家公司彼此竞争得厉害，但在面对一些共同利益时，还是会保持一定的 合作，尽量避免会产生额外损失的争斗。
成功经验
格兰仕的差异化
2001年，凭借强大的技术研发能力，格兰仕开发出“数码光波微波炉” ，与其他微波炉产品相比，有更好的保鲜和保存营养的效果，而且光波 能在极短时间内杀死病菌。紧随“数码光波微波炉”之后，格兰仕太空 金刚、白金刚等高新技术产品相继上市。
2006年，格兰仕对产品进行细分，针对有小孩的家庭、新婚夫妻、老人等不 同消费者群，推出了具有各种细分特色的微波炉产品。
02
成功经验
100%
历年中国微波炉市场品牌关注度 2012年7月，中国微波炉市场上品牌关注格 局非常稳定。，格兰仕以53.7%的关注比例 保持冠军位置不变
80%
60%
40%
2013 年，格兰仕一家独大，关注占比超八 成
20%
0%
2014年，格兰仕占据半壁江山，关注度占 五成 51% 56% 80% 50%
1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；
1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高 档高质不高价”的新消费主义。 至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
01
背景介绍
三个支柱
小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。 2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了 从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤 箱、电热水壶等生活小家电。 近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率
02
成功经验
.
02么成就了格兰仕？ 打造“全球微波炉制造基地 ” 的 ？
02
成功经历
06
直至垄断
05 04 03
降低成本
再扩大规模
再降价
02 01
降价
扩大规模
02
成功经历
02
成功经验
竞争战略的高手
总成本领先战略
总成本领先战略是指企业通过有效途径降低成木，使企业的全部成本低于竞争一对 手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争一优势的一种战略。企业 可以通过控制成本驱动因素、改造价值链和培养低成本的企业文化三种途径获取成 本优势。 而格兰仕的成木优势是通过控制成木驱动因素—规模经济来实现的。规模经济是指 生产单位产品的成木随生产规模的增加而降低的经济现象。凭借“拿来主义”(引进 外国公司的微波炉生产线)和“拼工时”策略，格兰仕在生产规模上实现了跳跃式和 超常规发展。
04
总结
1、企业应先做强后做大。
2、企业国际化应以我为主。
3、企业名牌战略应循序渐进。 如何学习格兰仕模式
4、市场 “蛋糕” 是共享的。
THANK YOU
FOR WATCHING
02
成功经历 格兰仕的差异化
2008年4月15日起，每一台在中国市场实现销售的格兰仕“中国红”系列全能型光波 微波炉都将为“中国红行动”慈善项目捐出一元钱。据保守预计，作为格兰仕微波炉 目前最畅销的产品“中国红”，2008年至少将在中国实现100万台的销售。在销售终 端，格兰仕高端产品光波炉极力推广的宣传口号是“购物也慈善、我为中国红”。
家电市场
竞争策略分析
01
背景介绍
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成功经验
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启示
04
结论
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01
背景介绍
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成功经验
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启示
04
结论
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背景介绍
关于格兰仕
格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌” 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。
发展历程
从乡镇羽绒制品厂成长成微波炉市场的领导者
三个支柱
波炉、空调、小家电是格兰仕的三个支柱产业
01
背景介绍 成长历程
格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。 1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰 仕大胆闯入家电业。 在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一： 1993年，格兰仕试产微波炉1万台；
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启示
格兰仕在竞争性市场中应对市场挑战者战略
进军别的家电领域
加强现在产品的质量管理和服务工作
推进电子政务
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总结
Your life can be enhanced, and your happiness enriched, when you choose to change your perspective.
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启示
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启示 格兰仕作为市场领导者的营销战略
1 、通过开发微波 炉的新用户、寻 找微波炉的新用 途、产品优化设 计、新材料的运 用和增加顾客的 使用量这几种途 径来扩大格兰仕 微波炉的总需求。
2、格兰仕微波炉 在力图扩大市场 总需求的同时还 必须时刻注意保 护自己的现有市 场份额。 3 、知识营销与市 场培育。
02
成功经验
格兰仕以低成本人力资源优势为主的动态比较优势，先与欧、美、 日3 大跨国公司结成策略联盟，不花钱的将其微波炉制造工厂全 部搬到格兰仕工业区，按照协议互补、互惠互利、合作生产微波 炉关键配件。 此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造经营企业与格兰仕 建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还 将竞争对手都变成了战略合作者。
差异化战略，又称差别化战略或标新立异战略，是指企业针对大规 模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取优势的战 略。
差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的独特属性 。企业价值链的仟何一个环节都有可能成为差异化的基础，格兰仕的差异化 主要是通过产品差异化的途径来实现的。
02
2010
2012
2013
2014
02
成功经历 差异化战略
差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在 全产业范围中具有独特性的东西。
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或 在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更 优、服务更好的产品以显示经营差异。