格兰仕公司案例分析[1]
格兰仕案例分析 (1)
1999年第一家海 外格兰仕北美分公 司成立，标志着正 式扩张海外市场
1993年第一台以“格兰仕” 1978年梁庆德开始创业 命名的微波炉诞生
1998年微波炉总销量达 到450万台，居全球第一
1997在美国建立世界一流电 器研发室，开始扩展海外市场 1995年格兰仕微波炉以市场 25.1%占有率，跃居全国第一
产业竞争强度大，拥 有较多实力强大对手， 竞争激励
产业对手
需求多元化 消费水平提高
买方
替代性小 替代产品少
替代品
格兰仕价格战艺术 快 巧 频 狠 准
降价行劢快于行业对手
利用规模效应、价格敏感性、
96年-03年就有15次大规模全线降价
基本降价浮劢25%左右，一般降价浮劢30%-40%，最高降价70%
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【格兰仕价格战艺术】
快、巧、频、准、狠
格兰仕概况
2009年格兰仕集团总资产达到300亿元。目前拥有5万名员工 集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展
作为中国制作和中国民营企业杰出代表之一，格兰仕通过过去30年稳扎稳打 第一个10年：格兰仕荒滩创业，创造出过亿的轻纺工业区 第二个10年：格兰仕从轻纺转型微波炉，成为中国首批转型成功、建立现代 企业制度的乡镇企业之一
长期保证集团安全，短期实现具体目标、不断扩大规模，制定降价平衡点，彻底摧毁微波 炉附加价值
Ending
格兰仕开始打造一个以微波炉空调冰箱洗衣机生活家电为核心的跨国家电集团格兰仕发展历程1992年成立格兰仕幵投产微波炉1978年梁庆德开始创业2011年空调市场占据前三甲?1999年创汇1亿美元跃居中国电器出口第二?无形资产评估达101亿元1997在美国建立世界一流电器研发室开始扩展海外市场1993年第一台以格兰仕命名的微波炉诞生1995年格兰仕微波炉以市场251占有率跃居全国第一1998年微波炉总销量达到450万台居全球第一2008年微波炉增长50生活电器类增长300成为国内唯一一家小家电逆市增长企业2003年集团突破100亿大关居全国第一1999年第一家海外格兰仕北美分公司成立标志着正式扩张海外市场2000年进军空调制冷业转型期格兰仕总体战略分析在总成本不变或降低的前提下丏注开发新产品和丏有技术利用总成本领先的优势向市场推出质好价廉的产品扩大市场占有率
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕案例分析
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
3．从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始） 自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产 业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上（1998年5月市场占有率达到73．5 ％，为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于 1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏 伟目标。 1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造 商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧 洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭堡产销规模达到250万 只，成为全球最大的制造商。 1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月， 格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余 种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售 额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有 率为67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关键元器件供应 领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。 2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且是第2位企业 的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至 800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模 扩至2000万台；明确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目 标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕公司案例分析[1]
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格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分）订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度"、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务"、“售后服务”几大要素。
订单资格要素：企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场.1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示:2。
评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性. 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？（3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下:1. 成本（Cost）:在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务。
衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。
2. 质量(品质)（Quality): 什么是质量？一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性：产品/服务的功能怎么样？可靠性: 产品的功能是否可靠？耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准: 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好,企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命.3.交货(Delivery)：可靠性: 按时按量送达、衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间.4。
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3、空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张；
从发展战略上来看：
1、重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。格兰仕口碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有传播慢，影响范围窄的缺点；空调的广告战始于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃市场。打广告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒体仅依靠口碑，什么时候能广泛传播？规模经营不永远是一句空话？当然，笔者也不建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体；
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；
2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示：
2.评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货,灵活性，创新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)
衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量:对产品需求的数量的改变做出迅速反应、
5.创新(Innovation):推出新的产品或使用新的工艺流程
衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率
格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：
1.成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.
衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.
重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.
6、 销售重点应向国外市场倾斜。 格兰仕的未来是辉煌的。但格兰仕不仅要在经营战略上、在组织文化、管理结构、高层管理团队上，都要做出创新性的改变才有利于今后的发展。
格兰仕是否应该继续实行成本领先的战略：
是，实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。6.服务(Service):源自的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品
衡量标准：售前服务、积极迅速回应顾客问询、对产品及服务的技术专家、销售服务、运送产品、收款、安装、售后服务、售后技术支持、产品保修
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变：
格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、 老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很少关心；同样，消费者只关心自己的利益，不可能与商家结成品牌价格同盟。再加上这几年城市职工工资猛涨，个人购买力增强，在财力允许的情况下，买最好的产品，这正是经济规律的体现。在普通消费者的潜意识里， 高价产品=优材+优质+制造复杂+技术含量高，一句话，制造成本高，值； 低价产品=劣材+低质+制造简单+技术含量低，一句话，制造成本低，不值。 从购买行为来说，低价值产品和高价值产品完全不同，这一点也适用于小家电和大家电： 小家电的购买取向依次是：款式 价格 服务 质量 品牌； 而大家电的购买取向是相反的：品牌 质量 款式 服务 价格。 从而，产生了低价微波炉的滞销和高档微波炉的旺销；
B、外部：
1、调整旧有的低价竞争策略，将产品区分为高低阶产品，并实行不同销售策略，区隔OBM与OEM产品市场，避免OBM与OEM冲突，并增加品。
2、建立海外产品销售通路、海外市场销售人员、海外客服及维修管道与人员，以发展完整的自有品牌销售策略。
从产品领域来看：
1、微波炉一家独大的可能性已经微乎其微，应放弃80%市场占有率的目标；但格兰仕仍应保持50%以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利润和定价的主动权；
1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本:土地,厂房,电等
2.制造流程提升和创新:提高运作效率
3.提高生产设施的利用率
4.提高质量,减低质量成本
5.降低原料采购的成本：垂直整合, 90%零部件从自己的分公司采购、当地采购: 60%的供应商在顺德
6.规模效益:减低价钱增加市场占有率,扩大规模、在国内用自己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM)
1.如何实现总成本领先战略？通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本。
制造流程提升和创新
运作效率
追求原料采购的成本优先
降低人工成本
追求规模经济效益
降低产品特殊性能数目
寻找降低生产成本方法
定价低于竞争对手
2.如何实现差异化战略？
提供具有独特产品特征的产品
提供具有多种产品特征的产品
提供高质量的产品
新产品开发
重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
3.交货(Delivery):可靠性:按时按量送达、
衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度:顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。
4.柔性,弹性,灵活性(Flexibility):对产品的种类及数量的改变的反应能力
是否应该同时采用OEM, OBM and ODM：
是，但是我们的制造业必须尽快减少OEM(原设备生产商)，增加ODM(设计生产商)的分量，努力建立自己的OBM(品牌生产商)。我们必须要加强自己的核心竞争力，并长久地坚持这样做下去，只有这样我们才有可能从"制造大国"真正迈向"创造大国"。我们要尽快从全球产业链的低端走向全球产业链的中高端，让全球产品市场上有更多中国制造的世界品牌。OEM更应看成通用性、标准化行业中的一种优势互补的合作方式。沿袭技术输出一资本输出一品牌输出的发展路径。中国家电业有望通过0EM品牌战略建立起规模优势。在ODM技术开发和创新的基础上。以OBM(ORIGINAL BRAND MANUFAC—TU对NG)输出自有品牌，甚至反行其道，通过并购关联企业或授权生产的方式发展海外的贴牌生产基地。真正走集约化、高精尖化的发展道路。
以高端产品市场为目标
提供良好的售后服务与支持
品牌知名度
行销技巧方法创新
广告
分销渠道管理
建立和保持企业声誉
3. 如何实现目标集聚(Focus)战略？
目标集聚(Focus)
制造/销售特定产品
服务于特定市场领域
通过专注于特定市场领域提高运营效率
通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求
格兰仕的低成本战略操作如下：
2.此公司与众不同的能力（distinctive competence）是什么?这些能力如何帮助公司提高竞争优势？(3分）
此公司与众不同的能力（distinctive competence）是：
1.通过OEM协议转移生产线；
2. 通过价格战来扩大市厂份额
格兰仕的竞争优势除了拥有充足的廉价劳动力和土地以外，就是采用了总成本领先(overall cost leadership)战略、差异化(differentiation)战略、目标集聚(focus)战略。
格兰仕公司案例分析
1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素,订单资格要素(3分)
订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；
2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
在实行成本领先的战略时，我们常常需要注意下面的一些错误的导向： ① 重视生产成本而忽视其它：成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低，但多数的时侯生产成本只是总成本的一部分而已，在我们重视降低生产成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤； ② 将采购视为次要的部分：采购是成本降低过程的最重要的环节之一，所以视采购为次要的职能，也不要将采购分析限制于某些重要的方面； ③ 忽视间接的及小的活动：在实行成本领先战略时，不要将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先； ④ 对成本驱动因素的错误理解：企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动。 ⑤ 成本领先与产品特色的取舍：如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一点，在某些时侯，成本的降低可能会影响产品的某些特色，降低成本还是让产品保持特色，这时需要深思熟虑