格兰仕公司案例分析
格兰仕案例分析 (1)
1999年第一家海 外格兰仕北美分公 司成立，标志着正 式扩张海外市场
1993年第一台以“格兰仕” 1978年梁庆德开始创业 命名的微波炉诞生
1998年微波炉总销量达 到450万台，居全球第一
1997在美国建立世界一流电 器研发室，开始扩展海外市场 1995年格兰仕微波炉以市场 25.1%占有率，跃居全国第一
产业竞争强度大，拥 有较多实力强大对手， 竞争激励
产业对手
需求多元化 消费水平提高
买方
替代性小 替代产品少
替代品
格兰仕价格战艺术 快 巧 频 狠 准
降价行劢快于行业对手
利用规模效应、价格敏感性、
96年-03年就有15次大规模全线降价
基本降价浮劢25%左右，一般降价浮劢30%-40%，最高降价70%
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【格兰仕价格战艺术】
快、巧、频、准、狠
格兰仕概况
2009年格兰仕集团总资产达到300亿元。目前拥有5万名员工 集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展
作为中国制作和中国民营企业杰出代表之一，格兰仕通过过去30年稳扎稳打 第一个10年：格兰仕荒滩创业，创造出过亿的轻纺工业区 第二个10年：格兰仕从轻纺转型微波炉，成为中国首批转型成功、建立现代 企业制度的乡镇企业之一
长期保证集团安全，短期实现具体目标、不断扩大规模，制定降价平衡点，彻底摧毁微波 炉附加价值
Ending
格兰仕开始打造一个以微波炉空调冰箱洗衣机生活家电为核心的跨国家电集团格兰仕发展历程1992年成立格兰仕幵投产微波炉1978年梁庆德开始创业2011年空调市场占据前三甲?1999年创汇1亿美元跃居中国电器出口第二?无形资产评估达101亿元1997在美国建立世界一流电器研发室开始扩展海外市场1993年第一台以格兰仕命名的微波炉诞生1995年格兰仕微波炉以市场251占有率跃居全国第一1998年微波炉总销量达到450万台居全球第一2008年微波炉增长50生活电器类增长300成为国内唯一一家小家电逆市增长企业2003年集团突破100亿大关居全国第一1999年第一家海外格兰仕北美分公司成立标志着正式扩张海外市场2000年进军空调制冷业转型期格兰仕总体战略分析在总成本不变或降低的前提下丏注开发新产品和丏有技术利用总成本领先的优势向市场推出质好价廉的产品扩大市场占有率
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告1. 报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的 OEM ，到 ODM 的转变，从 OEM/ODM 到海外市场 OBM 的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，根据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势，并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2. 案例描述 2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业， 1978 年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978 年间任**县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪 80 年代末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思考，梁庆德于1991 年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992 年 6 月将其更名为格兰仕，开始进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
5--案例分析：战略
备选方案 方案一 方案二 方案三
牛 市 200 100 50ຫໍສະໝຸດ 平衡市 -20 -10 -1
熊 市 -170 -80 -30
思考： 中洪公司该如何制定它的决策方案？
证券市场的投资环境尽管并不太理想，但公司 仍然决定将目前300万元的闲散资金投入于证 券市场之中。 中洪公司现在有三种备选方案：第一方案为全 部投资股票；第二方案为一半投资股票，一半 投资基金；第三方案为全部投资基金。 这三种情况下的损益值估算如表1—1所示：
表1—1 中洪公司投资证券的损益值估算
案例分析
“格兰仕”的竞争优势 格兰仕” 格兰仕
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分 体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数 几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线 搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。 OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势， 因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速 了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为 这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获 得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额 亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手 无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成 功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
03
格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
THANKS
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坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
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东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]
![格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/e136cf05a0116c175e0e4871.png)
格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23*谁是真正的屠夫,价格屠夫—格兰仕Company Logo提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4*11></a>.格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。
19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。
1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。
从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。
*1.格兰仕的发展历程(1)创业阶段(2)集中一点的产业转型阶段(3)多元化与国际化阶段*1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。
第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。
第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
*2.价格战略(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因(3)格兰仕价格战回顾(4)格兰仕价格战策略(5)格兰仕价格战的得与失*(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。
从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。
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衡量标准：内部不合格成本(返工,次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度
是否应该同时采用OEM, OBM and OБайду номын сангаасM：
是，但是我们的制造业必须尽快减少OEM(原设备生产商)，增加ODM(设计生产商)的分量，努力建立自己的OBM(品牌生产商)。我们必须要加强自己的核心竞争力，并长久地坚持这样做下去，只有这样我们才有可能从"制造大国"真正迈向"创造大国"。我们要尽快从全球产业链的低端走向全球产业链的中高端，让全球产品市场上有更多中国制造的世界品牌。OEM更应看成通用性、标准化行业中的一种优势互补的合作方式。沿袭技术输出一资本输出一品牌输出的发展路径。中国家电业有望通过0EM品牌战略建立起规模优势。在ODM技术开发和创新的基础上。以OBM(ORIGINAL BRAND MANUFAC—TU对NG)输出自有品牌，甚至反行其道，通过并购关联企业或授权生产的方式发展海外的贴牌生产基地。真正走集约化、高精尖化的发展道路。
以高端产品市场为目标
提供良好的售后服务与支持
品牌知名度
行销技巧方法创新
广告
分销渠道管理
建立和保持企业声誉
3. 如何实现目标集聚(Focus)战略？
目标集聚(Focus)
制造/销售特定产品
服务于特定市场领域
通过专注于特定市场领域提高运营效率
通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求
格兰仕的低成本战略操作如下：
7.自主开发核心部件,及新产品(ODM)
8.网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单)
4.如果你格兰仕的营运总监，梁招贤，你将如何带领格兰仕公司取得更大的成功？格兰仕是否应该继续实行成本领先的战略？是否应该同时采用OEM, OBM and ODM？（6分）
如何带领格兰仕公司取得更大的成功：
A、内部：
6、 销售重点应向国外市场倾斜。 格兰仕的未来是辉煌的。但格兰仕不仅要在经营战略上、在组织文化、管理结构、高层管理团队上，都要做出创新性的改变才有利于今后的发展。
格兰仕是否应该继续实行成本领先的战略：
是，实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；
2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示：
2.评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货,灵活性，创新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)
格兰仕公司案例分析
1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素,订单资格要素(3分)
订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；
2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
B、外部：
1、调整旧有的低价竞争策略，将产品区分为高低阶产品，并实行不同销售策略，区隔OBM与OEM产品市场，避免OBM与OEM冲突，并增加品。
2、建立海外产品销售通路、海外市场销售人员、海外客服及维修管道与人员，以发展完整的自有品牌销售策略。
从产品领域来看：
1、微波炉一家独大的可能性已经微乎其微，应放弃80%市场占有率的目标；但格兰仕仍应保持50%以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利润和定价的主动权；
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是可能的，宜更加重视，重点培育；
3、空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张；
从发展战略上来看：
1、重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。格兰仕口碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有传播慢，影响范围窄的缺点；空调的广告战始于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃市场。打广告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒体仅依靠口碑，什么时候能广泛传播？规模经营不永远是一句空话？当然，笔者也不建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体；
2.此公司与众不同的能力（distinctive competence）是什么?这些能力如何帮助公司提高竞争优势？(3分）
此公司与众不同的能力（distinctive competence）是：
1.通过OEM协议转移生产线；
2. 通过价格战来扩大市厂份额
格兰仕的竞争优势除了拥有充足的廉价劳动力和土地以外，就是采用了总成本领先(overall cost leadership)战略、差异化(differentiation)战略、目标集聚(focus)战略。
衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量:对产品需求的数量的改变做出迅速反应、
5.创新(Innovation):推出新的产品或使用新的工艺流程
衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率
4、 要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战略：高端产品比品质、款式、功能多样化和服务快捷；低端产品比价格、功能实用和服务到位。格兰仕的价格低，但有多少消费者领情呢？应当抛弃低价就是对消费者最好的虚伪理念，合理地赚取最大利润；
5、加大技术开发和创新的力度，提升产品的档次，增加产品的多样性，提高产品的附加值，加快新产品推出的速度（争取比对手快半波，而不是象现在慢半波）； 同时，跟踪世界新技术的发展，适时抢得战机进入新的高利润的领域。
1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模式，改为分层授权方式，由最高阶层制订策略原则，而各阶层依据实际状况订定执行方式，以快速反应多变的生产模式。
2、调整生产规划模式：培养或引进生产规划专业人员，重新制定生产计划，调配研发、OEM及OBM之产能，使各需求均能如期适时完成。
3、调整代工规划：重新检讨目前零部件的生产规划格兰仕现行自行生产的微波炉零部件约90%，然而有许多零部件并无任何商业机密也并不影响产品质量，但却占据公司产能，而核心组件的磁控管却因产能不足而需找厂商外包代工，易造成关键技术外流同时也让核心组件的供应掌握在厂商手中。可规划将非关键组件外包生产而将类似磁控管类的主要组件回归厂内生产，同时多出的产能可用于增加产品生产。
重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
3.交货(Delivery):可靠性:按时按量送达、
衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度:顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。
4.柔性,弹性,灵活性(Flexibility):对产品的种类及数量的改变的反应能力
在实行成本领先的战略时，我们常常需要注意下面的一些错误的导向： ① 重视生产成本而忽视其它：成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低，但多数的时侯生产成本只是总成本的一部分而已，在我们重视降低生产成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤； ② 将采购视为次要的部分：采购是成本降低过程的最重要的环节之一，所以视采购为次要的职能，也不要将采购分析限制于某些重要的方面； ③ 忽视间接的及小的活动：在实行成本领先战略时，不要将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先； ④ 对成本驱动因素的错误理解：企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动。 ⑤ 成本领先与产品特色的取舍：如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一点，在某些时侯，成本的降低可能会影响产品的某些特色，降低成本还是让产品保持特色，这时需要深思熟虑
1.如何实现总成本领先战略？通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本。
制造流程提升和创新
运作效率
追求原料采购的成本优先
降低人工成本
追求规模经济效益
降低产品特殊性能数目
寻找降低生产成本方法
定价低于竞争对手
2.如何实现差异化战略？
提供具有独特产品特征的产品
提供具有多种产品特征的产品
提供高质量的产品
新产品开发
2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产品尤为重要；
3、规模与利润的关系应当果断适时调整，尤其是在已确立数一数二的地位之后不要过分倚重价格战；价格持久战更不可取，产品的更新换代在加快，市场占有率一夜之间就会发生变化，有可能困死对手不成反而会伤及自己；