做管理学案例分析的步骤
管理学基础案例分析
《管理学基础》案例分析三、王总的目标管理做法北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
王总感到很困惑。
?问题：1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？四、我们愿意加班卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。
因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。
有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
管理学案例分析
小组组员:郭晓彤,何冬文,黄美玲，徐梦释,钟雪敏管理学案例分析—-杨总经理的一天管理者的角色:1.信息型：1.1监听者（监督者）:杨总经理负责辞呈的检阅，很好地化解了张平合张副总之间的矛盾，维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。
同时，杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表，和各种信息打交道,这是寻找和接受信息的体现。
1.2 传播者:杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会,把信息传递给其他组织成员,这是传播者的体现。
2.人际型2。
1名义首脑(领袖）：杨总经理巡视车间,对员工的工作进行检查和问候员工，完成了仪式和象征性的职责.2。
2领导者：杨总经理作为领导者平息“火情"、消除了张平内心的委屈，安抚鼓励了技术大拿刘工，纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励,这都是领导者的体现.2。
3联络者：第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会,作为首脑与重要客户共进午餐，促成公司的业务。
3、决策型角色：3.1企业家：杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面，作出反省,并提出新的决策,鼓舞员工。
3.2混乱处理者:杨总在员工张平递交辞职信后,深入了解张平在工作中发生的问题，并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾，缓和了大家的关系。
在处理奖金分配的问题上，最为积极的刘工不满平均分配，他安抚了刘工，并向刘工明确会进一步完善该方案，使刘工能保持工作积极性。
3。
3资源分配者：刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标，解决大锅饭的分配问题，决定谁得到资源,计划安排、预算和重点；3。
4 谈判者:杨总在年终散会以后,和外商进行了谈判,代表着本公司的利益,签下了一份利润颇丰的订单，由于公司内部没有生产能力，杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品，这份订单，既能让其他公司愁眉轻展，又能维护本公司的利益。
管理职能的体现:1、职工张平想要辞职，经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈--杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通"这一领导职能的基本内容,体现了领导职能中“协调性"这一特点,解决了张平与张副总间的矛盾.2、刘工因不满技术科的奖金分配方案向杨总抱怨自己不受重视。
管理学案例分析报告(两篇)
管理学案例分析报告管理学案例分析报告(一)一、背景分析1、受人之邀协理。
王熙凤受贾珍之邀请，协理宁国府，同时料理荣国府之事。
2、得到了充分授权，有后台支撑，并有严格等级制度的社会大背景。
贾珍将宁国府对牌授予王熙凤,说:“妹妹爱怎样就怎样,要什么只管拿这个取去,也不必问我.只求别存心替我省钱,只要好看为上,二则也要同那府里一样待人才好,不要存心怕人抱怨.只这两件外,我再没不放心的了。
”在封建社会大家庭里，存在严格的等级制度，同时贾母和娘家也是王熙凤的重要靠山。
3、时间短。
只有一个月。
4、事情紧急。
宁国府秦可卿死，办理丧事期间，无人能料理宁府内务。
宁国府管理混乱，王熙凤总结了宁国府的五大弊病。
5、王熙凤的个性。
聪明，喜欢揽事，卖弄才干，“顽笑着就有杀伐决断”,“有名的烈货,脸酸心硬”。
二、分析评价(一)分析评价的原则站在管理者的角度，运用现代管理学的理论和方法，既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。
(二)王熙凤的管理值得肯定的方面1、管理思路清晰，管理过程完整。
王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划(管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等)，并予以实施和评价效果。
2、抓住核心问题，制定管理措施。
管理的核心问题是：管什么?怎样管?对此，王熙凤把握的较好。
管什么?她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病;怎样管?她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。
做到管理的程序化、制度化、标准化。
“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。
在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。
各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。
如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。
3、勇气胆识可佳，处理问题果断。
为彻底扭转宁国府的纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。
管理学案例分析报告
杨总经理的一天———案例分析分析报告一、通过杨总经理的一天这个案例分析，你认为企业应该对 员工激励的方法有哪些和对员工激励的作用？首先，我先回答企业对员工的激励方法有哪些？1.模范激励要为员工树立一根行为标杆，在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。
可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。
“表不正，不可求直影。
”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
2.目标激励激发员工不断前进的欲望，人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。
这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。
管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
3.授权激励重任在肩的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。
不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。
通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
4. 尊重激励给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。
以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。
可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
5.沟通激励下属的干劲是“谈”出来的，管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特殊的作用。
而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。
可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
6.信任激励诱导他人意志行为的良方，领导与员工之间应该要肝胆相照。
你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。
于是，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。
此外还包括，竞争激励，情感激励，荣誉激励等方法。
案例分析方法
案例分析方法
案例分析方法是一种系统性的研究方法，通过对具体案例的深入分析，来发现问题，并提出解决方案。
这种方法通常用于商业管理、市场营销、人力资源管理等领域。
通过案例分析方法，研究人员可以更好地理解现实世界中的复杂情况，并提出可行的解决方案。
案例分析方法的基本步骤包括收集案例资料、分析案例数据、提出问题、进行分析和解释、提出解决方案等。
在收集案例资料的过程中，需要获取相关的信息和数据，以便对案例进行分析。
在分析案例数据的过程中，需要运用相关的理论或方法对数据进行解释和分析。
在提出问题的过程中，需要针对案例中的问题进行提出。
在进行分析和解释的过程中，需要对案例进行深入分析，并提出解释。
最后，根据分析结果，提出可行的解决方案。
案例分析方法的优点是能够深入理解问题，找到问题的根源，并提出解决方案。
通过对具体案例的分析，可以更好地理解相关理论和方法，并将其应用到实际问题中。
然而，案例分析方法也存在一些缺点，比如可能会受到个人主观因素的影响，分析结果可能不够客观或准确。
因此，在进行案例分析时，需要慎重对待，采取科学的方法进行分析和解释。
管理学案例分析题答题技巧
管理学案例分析题答题技巧
要想取得管理学案例分析题的高分并不容易。
解答时可以参考以下一些技巧。
（1）先问题后案例。
分析题的问题一般比较简短,考生可以先看问题,再看案例，这样阅读时能有较强的针对性，容易抓住重点，提高做题效率。
（2）先框架后内容。
阅读完背景材料后，一定不要就着某个具体试题立即动笔,而应先花几分钟时间进行系统分析和思考，找到所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路，并且不容易遗漏要点。
（3)先问题后对策。
案例分析题常见的形式是问“怎么办"、“应采取什么对策”等。
对这种问题，考生不要一上来就摆措施、列办法，而应首先分析企业的问题是什么，造成问题的原因又是什么，然后才针对问题设计对策，这样可以拿全分。
(4）先重点后一般。
对分析题,首先要像简述题那样做到答题要点完整；而跟简述题不同的是，要点不能点到即止，而要尽可能展开论述，充分阐述内容。
当然对不同的“点”又不可平均用力,重要之“点"应详细论述；一般之“点"讲清即可。
论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，层次分明,循序渐进。
（5）行文流畅，结构清楚。
作为主观题,干净、清楚、漂亮的卷面是很重要的，因此必须保持行文的流畅和结构的清楚，既能给评阅教师一个好心情,也有利于保持自己思路的清晰。
有几个小技巧可以帮助考生达到这一目标，例如在分段合理的前提下，段落宁多勿少，不要出现大块文字；科学使用不同层次的序号(如一、1、（1）、①)表示结构层次；对每一要点最好先用一两句话概括，然后再展开论述。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
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做管理学案例分析的步骤案例分析步骤：1、分析问题是什么。
认真看原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。
理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、解决方式。
从理论上分析有什么方式可以解决问题。
可以用案例分析题的问题作为分析的线索。
1、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。
这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：如需返回，费用要增加500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），所以，维修部未让他返回。
如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是：1．职业道德2．考核指标不健全3．激励政策4．信息非对称性航空公司问题解决方法1．收权2．速度、质量和数量作为考评的标准3．激励政策与考评标准挂钩2、广告公司案例案例描述一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。
如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察外在监督机制效果不好结果不可观察外在激励机制效果不好自我监督自我激励——股权分配制度上：疑人心态上：信人3、领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。
张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。
但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。
另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。
总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。
案例分析：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。
对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。
具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。
如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论案例《格兰仕多元化战略》描述格兰仕20亿是不是在炒作据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。
据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。
格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个"世界第一"的长线形产品专业化生产基地。
商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。
因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。
格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。
从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。
规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。
冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。
由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。
事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。
在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的"生产车间"，向市场提供质优价廉服务好的产品。
在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。
当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。
做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。
格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。
值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了"反击"。
据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。
美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。
空调行业平均利润率在30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。
冰箱行业平均利润率也在25％左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进一步发展的。
俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。
据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。
这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓"品牌延伸"，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机格兰仕再造产业悬念 ?9月１９日，被竞争对手、媒体称为"枭雄"、"杀手"、"屠夫"的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。
格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。
虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是"空穴来风"，倒像是谋定而后动。
５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。
格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？１９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。
回避规模不经济"格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。
"俞尧昌开门见山地对记者说。
他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。
格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。
记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。