格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。
通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。
这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。
从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。
这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。
二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。
格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。
正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。
或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。
公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。
然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。
格兰仕公司案例分析 1
格兰仕公司案例分析 1格兰仕公司案例分析1格兰仕公司案例分析[1]格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素,订单资格要素(3分)订单获得要素:企业的产品或服务比不上其竞争对手，从而获得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选2.从市场/消费者的角度，公司须要依靠“价格”、“可信的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务存有资格参予竞争，步入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为2.竞争者已达至的水平或市场/消费者指出必须达至的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2.评价格兰仕公司所特别强调的六个运营目标（成本，质量，交货,灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所特别强调的六个运营目标的分析如下：1.成本(cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产生产成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理就是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起至着关键促进作用.企业的成本水平不仅同意着企业生产经营效益的多寡,还轻易关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求出存活和发展的能力.2.质量(品质)(quality):什么是质量?一致性:产品达到客户具体要求的程度?表现性:产品/服务的功能怎么样?可靠性:产品的功能是否可靠?耐用性:产品可以用多久?特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工,次品率)、外部不合格成本、产品在采用出现故障的频率，质保成本，对顾客以及社会的危、连累产品故障平均值间隔的时间、产品的特定功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没有搞好，企业产品就可以供不应求，企业就可以经营不善，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
案例-格兰仕的战略
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告1. 报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的 OEM ，到 ODM 的转变，从 OEM/ODM 到海外市场 OBM 的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，根据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势，并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2. 案例描述 2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业， 1978 年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978 年间任**县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪 80 年代末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思考，梁庆德于1991 年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992 年 6 月将其更名为格兰仕，开始进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
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格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
THANKS
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坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
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东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
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2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
目 录
01 02 03
格兰仕简介
格兰仕经营理念
格兰仕案例分析
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后 搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当 年实现销售收入46.81万元。 1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。 1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。 1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第 一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生 产微波炉。（年产值八千万 元、年利润八百万，全部卖掉。）
进入空调生产：利润空间大；
与企业现有的生产相关性非常强； 空调业不是寡头垄断，易于进入； 格兰仕的空调生产集中了 竞争对手的生命力不强。
美、欧、日、韩 等8个国家最新的生产线 ——被称为
1.格兰仕微波炉能够通过不断的价格战获得明显的竞争优势，其根本 原因是什么？
1.品牌定位大众 2.产品系列多 3.价格层次分布广 4.广告宣传
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。 格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的 半壁江山。 1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。 1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。 1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇超一 亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101 亿元。 2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创 汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。斥资20亿元进军 空调制冷行业。（设计规模800万台/年）预计年产量 180万台，其中，2/3 内销；1/3外销。 2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。 2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。
3.价格战的利与弊
利： 有助于扩大市场规模，提高市场占有率 （2） 有助于提高规模经济性，有助于优胜劣汰 （3） 可以给消费者带来一定的实惠，提高行业景气指数 （4） 能够促进相关行业的加速发展 弊： （1）利润减少，有碍于发展后劲 （2）破坏品牌形象，削弱品牌价值 （3）消费者的利益受到威胁 （4）企业自身诚信受到考验 （5）国家利益有可能受到损害
4.如果格兰仕放弃价格战这个“杀手锏”，其营销战略和策略该作何 调整 格兰仕公司在进入空调市场的前期不应过多投资于产品的差异性策 略，不应研发新型产品。应首先切入普通中低档空调细分市场。 目前我国城市空调普及率不到20%，其中70%集中于中低档市场。 应加强对竞争 即使后期推出差异化产品，也应该采用渗透定价策略而不宜采用撇 脂定价策略。
格兰仕公司应在产品成本与产品质量及服务之间仔细权衡： 需要仔细分析不同细分市场消费者的购买影响因素的比重，推出不 同质量标准的产品。当然，仍需要最低质量保证，其应介于成本与质量 的平衡点（质量本质上有助于降低成本，但无限提高质量将导致成本上 升）。
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、 做强、做精、做透，构筑世界一流企业。 格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
成本控制
电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天
劳动生产率高出欧美8—10倍； 单位产品工资含量比欧美低几 十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制 造成本优势突出。
目前的格兰仕： 占地面积：60万平方米 员工人数：11000人 大专以上毕业的专业人员占28% 平均年龄27岁 品种数量：480多种
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
电饭煲：1200万只 电风扇：800万台
微波炉：1200万台
空调：150万台
格兰仕的精神：团结 拼搏 求实 创新 格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造 格兰仕的观念：人是第一资本 格兰仕的目标：为人类创造财富 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的口号：格兰仕永远属于您 格兰仕的危机：离我们不远——昨天的辉煌不足以抵抗明 天的危机，今天必须拼搏才可能消除明天的危机