格兰仕案例分析

格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。

通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。

这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。

从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。

这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。

二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。

格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。

正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。

或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。

公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。

然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。

最辉煌的2000年取得了76%的市场占有率，距其津津乐道的“八二率”预期（即80%的占有率）似乎只有一步之遥。

应该说，此刻在格兰仕的发展史上即使不能说是顶点，也是最耀眼的时刻之一。

然而，此刻的辉煌也是格兰仕付出了巨大的利润牺牲而取得的。

格兰仕之所以不败，直接原因似乎是规模化的效益，实质上更重要的原因是股东的理解，为了长远的利益，牺牲了眼前的利润。

（还有经销商的理解和支持，因为返利点低，有些商场甚至不愿做）。

从这个意义上说，这把双刃剑只伤别人不伤自己是不准确的，利润的减少本身削弱了格兰仕的自我发展实力，以至于格兰仕把渴望的目光瞄准了利润更高的空调机领域。

格兰仕的第一步的成功与第二步的精彩密不可分，因为小家电的生产和销售同质一体化，只有市场竞争利润低的压力而无大的新的开拓的需求，此项正是格兰仕的优势之所在。

然而，在微波炉领域不为格兰仕所动的“利润”之手的神差鬼使之下，格兰仕在慌慌然宣布斥资7亿全面杀入小家电市场之后仅一年，又携20亿巨资正式进入空调机（电冰箱未动？）市场，从而把格兰仕带入迷雾之中。

让我们先看看格兰仕这两年的表现（因得不到格兰仕财务资料，笔者仅从公开的资料进行分析有局限性，财务分析部分可能有一定偏差，但简单的分析还是有利于看清事实）：1、2001年开局不利[在此有必要先讨论一下格兰仕引进生产线的方式：对于引进生产线的具体运作方式格兰仕秘而不宣，笔者揣测应当是这样的：比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以做为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年（不等，取决于生产线的价值，是否部分付款和供货的价格和数量）后生产线归格兰仕，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。

这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。

空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。

格兰仕2000年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；2001年又未能及时投产，给国外的生产线提供商如何交待？恐怕只有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴（那样的话格兰仕就贴死了），也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕2001年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台（？）合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。

坦白地说，不用细算，格兰仕2001年的收入远远不够抵偿。

但其中最大的变数就是如何补贴。

如有其他交换条件，如延长生产线产权转交期2年，则补贴可减免。

由此可见，格兰仕在2001年就遇到了灾难，勉强躲过一劫。

2001年空调不顺，原先志在必得的微波炉又遭遇阻击：在产销量增加、总收入由58亿增加到68亿的情况下，微波炉市场占有率竟然下滑至70%（格兰仕自己的数据，出处不明，而按中怡康公司的统计数据则只有53.8%！）。

2、2002年流年不利2002年三月末格兰仕微波炉的最大对手LG公司1000万的生产线在天津建成，初步形成与格兰仕平起平坐的生产能力，并宣布从今以后将应对任何价格挑战。

格兰仕因此在3、4两个月针对对高端微波炉产品两次降价，意欲“打掉经济利润”，用持久战困死对手。

然而事不遂人意，一连三个月至今，微波炉的销量反而比去年下滑40%，这对格兰仕无疑是一场大地震！格兰仕把原因归于国外某厂商的“微波有害”的宣传，但奇怪的是与此同时国内其他的生产厂商却宣称销量不减甚至有增！空调机开始正常履行出口合同120万台，国内计划销售60万台。

然而，在小家电领域拥有的天时地利人和毕竟不能和大家电相提并论，天气也变化无常，初夏阴雨绵绵，使得大多数空调厂商的预期落空，销量不如去年已成定局。

面对全行业1000多万台积压的恐慌，空调机的价格全面下调，使得格兰仕的预期的价格优势淹没在400多家空调机厂商的产品之中。

格兰仕及时做出部分空调产品停产的明智决策，但这样一来，今年60万台的内销计划可能又要大打折扣了，格兰仕又不得不把希望寄托于2003年，第3个冷冻年度！格兰仕2002年的财务前景如何？空调市场规模上不去亏损是一定的；微波炉出口兴旺，内销剧减。

总体不容乐观。

再次用价格战的手段有用吗？有余力吗？事实已做了否定的回答。

说格兰仕处于迷雾之中一点不假。

三、问题的由来上面用了很大的篇幅分析了格兰仕这两年的情况，为的是提出现在的问题，如果以上的情况基本属实，这一切都是偶然的吗？笔者的回答是否定的。

正如上面指出的，正是“利润”之手的神差鬼使，使得格兰仕进入了空调机市场。

在这个市场，格兰仕忽视和低估了许多不该忽视、不该低估的问题：1、进入的难度：三个月投产变为六个多月，影响了一年；2、扩散的难度：旺季暂短，天气无常的特点使得价格战还未及展开即已收场，使格兰仕的价格战的优势难打出来；3、渠道的难度：原先主要依靠商场的减少中间费用的优势转变为辐射面窄服务跟不上的劣势；4、对手的众多和强大（对此格兰仕应有准备，但应对战略单一）；5、对市场饱和度的认识有误：没有人有能力将空调的生产成本成倍地降低，从而象微波炉一样以接近一半的价格打动市场；6、最重要的是，格兰仕对自己估计过高，对产品的差别化影响认识不足，对自己的弱点认识不清。

那么，格兰仕的强项和弱项在哪里呢？格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。

然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。

在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很少关心；同样，消费者只关心自己的利益，不可能与商家结成品牌价格同盟。

再加上这几年城市职工工资猛涨，个人购买力增强，在财力允许的情况下，买最好的产品，这正是经济规律的体现。

在普通消费者的潜意识里，高价产品=优材+优质+制造复杂+技术含量高，一句话，制造成本高，值；低价产品=劣材+低质+制造简单+技术含量低，一句话，制造成本低，不值。

从购买行为来说，低价值产品和高价值产品完全不同，这一点也适用于小家电和大家电：小家电的购买取向依次是：款式价格服务质量品牌；而大家电的购买取向是相反的：品牌质量款式服务价格。

从而，产生了低价微波炉的滞销和高档微波炉的旺销；从而，产生了格兰式空调连续3个年头不能进入正常角色的局面；从而，产生了格兰仕这两年的财务危机——如果本文的分析无误的话。

四、应对的策略通过以上分析，可以说罩在格兰仕身上的迷雾已经拨开，可以从容地得出如下结论：从产品领域来说：1、微波炉一家独大的可能性已经微乎其微，应放弃80%市场占有率的目标；但格兰仕仍应保持50%以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利润和定价的主动权；2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是可能的，宜更加重视，重点培育；3、空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张；从发展战略上来说，格兰仕应当调整重点：1、重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。

格兰仕口碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有传播慢，影响范围窄的缺点；空调的广告战始于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃市场。

打广告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒体仅依靠口碑，什么时候能广泛传播？规模经营不永远是一句空话？当然，笔者也不建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体；（品牌建设三言两语说不清，暂到此）。

2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产品尤为重要；3、规模与利润的关系应当果断适时调整，尤其是在已确立数一数二的地位之后不要过分倚重价格战；价格持久战更不可取，产品的更新换代在加快，市场占有率一夜之间就会发生变化，有可能困死对手不成反而会伤及自己；4、要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战略：高端产品比品质、款式、功能多样化和服务快捷；低端产品比价格、功能实用和服务到位。

海尔的产品价格高，但消费者的品牌忠诚度是最高的；格兰仕的价格低，但有多少消费者领情呢？应当抛弃低价就是对消费者最好的虚伪理念，合理地赚取最大利润；5、加大技术开发和创新的力度，提升产品的档次，增加产品的多样性，提高产品的附加值，加快新产品推出的速度（争取比对手快半波，而不是象现在慢半波）；同时，跟踪世界新技术的发展，适时抢得战机进入新的高利润的领域。