我所了解的华为IPD
华为IPD流程各阶段活动详解 (2)
华为IPD流程各阶段活动详解引言IPD即“Integrated Product Development”，是指华为公司在产品研发过程中，采用的一种全面集成的产品开发方法。
IPD 流程包括多个阶段，每个阶段都有特定的活动和目标。
本文将详细介绍华为IPD流程各阶段的活动内容。
阶段一：需求调研和规划在产品开发的初期阶段，华为会进行需求调研和规划。
在这个阶段，主要的活动包括：需求调研需求调研是为了了解市场需求，并基于市场需求制定产品的功能和性能要求。
这个活动主要包括以下步骤：1.市场调研：调研不同市场的需求情况，了解竞争对手的产品特点和优势。
2.用户调研：与潜在用户进行深入交流，了解他们的需求和痛点。
3.技术调研：调研相关技术和解决方案，为产品设计提供技术支持。
规划在需求调研的基础上，制定产品规划，明确产品的方向和目标。
这个活动主要包括以下内容：1.产品定位：确定产品的市场定位，明确产品的目标用户和目标市场。
2.产品策略：制定产品的整体策略，包括产品功能、性能和价格等。
3.产品路线图：制定产品的开发计划和时间表，明确各个阶段的目标和重点。
阶段二：概念设计和需求确认在完成需求调研和规划之后，华为将进入概念设计和需求确认阶段。
在这个阶段，主要的活动包括：概念设计概念设计是为产品提供初步的设计方案，明确产品的整体架构和功能划分。
这个活动主要包括以下步骤：1.思维导图：用思维导图的方式整理产品的功能和模块。
2.原型设计：根据产品的功能需求，设计产品的原型，进行功能验证和用户体验测试。
3.架构设计：设计产品的整体架构，包括硬件架构和软件架构。
需求确认需求确认是为了验证产品的功能和性能需求是否符合用户的实际需求。
这个活动主要包括以下内容：1.用户测试：将产品的原型交给用户进行测试，收集用户的反馈和建议。
2.需求评审：组织专家评审会议，对产品的需求进行评审和确认。
3.需求变更管理：及时处理和管理需求的变更，确保产品的稳定性和可靠性。
华为使用的IPD流程it工具
华为使用的IPD流程IT工具1. 概述在华为的IPD（Intelligent Product Development）流程中，IT工具发挥着重要的作用。
通过使用各种IT工具，华为能够提高产品开发的效率和质量，同时降低成本。
本文将介绍华为在IPD流程中使用的主要IT工具，并对其功能和特点进行详细说明。
2. IT工具列表在IPD流程中，华为使用了多种IT工具，下面是其中的几个主要工具：•EDA工具：用于电子设计自动化，包括原理图绘制、电路仿真、电路布局和封装等。
华为使用了一些主流的EDA工具，如Cadence和Mentor Graphics等，以支持快速的电路设计和验证。
•PLM工具：即产品生命周期管理工具，用于统一管理产品的各个阶段和相关的文档。
华为使用自研的PLM工具，可以对产品的设计、制造和维护等环节进行全面管控，提高工作效率和产品质量。
•软件开发工具：用于软件开发和管理，包括代码编辑器、集成开发环境和版本控制工具等。
华为使用了多种软件开发工具，如Eclipse、Visual Studio和Git等，以提高软件开发效率和代码质量。
•仿真工具：用于系统级仿真，帮助华为工程师在产品设计阶段可以对整个系统进行仿真和验证。
华为使用了一些主流的仿真工具，如MATLAB 和Simulink等，以帮助工程师提前发现和解决潜在的问题。
•数据分析工具：用于处理和分析产品开发过程中产生的数据，以从中获取有价值的信息。
华为使用了多种数据分析工具，如Python和R等，以支持数据驱动的决策和优化。
3. IT工具功能和特点3.1 EDA工具•EDA工具可以帮助华为工程师进行快速而准确的电路设计和验证，提高了设计效率和减少了错误率。
•EDA工具可以支持从原理图设计到电路仿真、电路布局和封装等全流程的设计，提供了一站式的解决方案。
•EDA工具通常具有可扩展性和定制性，可以满足不同项目和工程师的需求。
3.2 PLM工具•PLM工具可以帮助华为统一管理产品的各个阶段和相关的文档，提高了项目的可追溯性和工作的协同性。
华为IPD心得体会
浅析华为研发项目管理的独到之处提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。
提到IPD,—定绕不开华为。
不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢?基于流程的产品开发项目管理产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以LP DT （产品开发项目领导即项目经理）管理项目工作。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。
华为公司的产品开发流程分为阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT （项目组织）项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT 带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
对产品开发项目实施端到端的管理端到端”这个专业术语，是IBM的咨询顾问引入华为的。
在华为，是非常常见的一一它提示大家在做产品开发项目时，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。
就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与（提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等）、销售部门参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制定及实施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门参与（产品试制及生产测试设备开发等）等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读华为IPD（Integrated Product Development）管理流程是华为公司在产品研发领域取得成功的关键之一。
IPD管理流程旨在通过整合研发资源，提高研发效率，实现高质量的产品交付。
本文将对华为IPD管理流程进行详细解读，探讨其核心要素和流程步骤。
1. IPD管理流程概述IPD管理流程是华为公司在产品研发过程中采用的一种流程管理方法。
它通过明确的流程和规范化的操作，将产品研发过程划分为多个阶段，并在每个阶段中设定明确的目标和交付物，以确保产品的高质量及按时交付。
具体来说，IPD管理流程包含需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段和发布阶段等。
2. 需求阶段在需求阶段，IPD流程要求团队与用户进行积极的沟通，了解他们的需求和期望。
团队将用户需求转化为产品需求，并在需求文档中记录下来。
这个阶段还包括需求评审和需求变更管理，以确保需求的准确性和一致性。
3. 设计阶段在设计阶段，团队将需求转化为详细的设计方案。
在IPD流程中，设计方案需要经过设计评审和设计变更管理，以确保设计的可行性和一致性。
此外，还需要对设计进行评估和验证，以确保其符合产品要求。
4. 开发阶段开发阶段是将设计方案转化为实际产品的过程。
在这个阶段，团队将产品进行模块化设计，并划分为多个子系统进行开发。
在IPD流程中，每个子系统都需要进行开发评审和开发变更管理，并与其他子系统进行集成测试，确保产品的功能和性能达到预期。
5. 测试阶段在测试阶段，团队对产品进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、循环测试等。
IPD流程要求进行测试评审和测试变更管理，以及持续不断的缺陷修复和性能优化，确保产品质量达到标准。
6. 发布阶段在发布阶段，团队将产品交付给客户，并进行售后支持。
IPD流程要求团队进行产品发布评审和发布变更管理，以确保产品的正确交付和满足客户的需求。
同时，还要进行产品的监控和反馈，及时处理客户的问题和反馈。
华为ipd 项目指导层 组织架构
华为ipd 项目指导层组织架构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为的IPD项目指导层是公司重点项目的策划、制定和执行的关键部门之一。
IPD项目指导层由一系列经验丰富的高级管理者组成，他们负责制定和实施公司的关键战略和项目计划，确保项目按时完成并达到预期成果。
下面我们来详细了解一下华为IPD项目指导层的组织架构。
华为IPD项目指导层主要包括董事会、执行委员会、战略委员会和项目管理团队四个层级。
董事会是IPD项目指导层的最高决策机构，负责制定公司整体战略规划和指导重点项目的实施。
董事会由公司董事长、CEO以及其他高级管理人员组成，他们在项目执行过程中能够为项目团队提供战略指导和支持。
执行委员会是IPD项目指导层的执行机构，负责转化董事会制定的战略规划为具体的项目计划，并监督项目的执行情况。
执行委员会由多位执行副总裁和其他高级管理人员组成，他们负责指导和监督各个项目团队的工作，确保项目按照公司的战略目标和计划进行。
战略委员会是IPD项目指导层的决策咨询机构，负责为董事会和执行委员会提供专业的意见和建议。
战略委员会由多位公司的战略规划专家、市场分析师和高级研发人员组成，他们能够为公司制定战略规划和项目计划提供专业的支持和指导。
项目管理团队是IPD项目指导层的执行力量，负责具体的项目策划、实施和监督。
项目管理团队由多位项目经理和项目专家组成，他们负责确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目执行中的问题，确保项目最终达到预期成果。
华为IPD项目指导层的组织架构科学合理，各个层级之间密切配合，形成了一个高效、灵活的管理体系。
这种组织架构为华为的项目实施提供了强有力的保障，使公司能够快速响应市场变化，灵活调整项目计划，保持公司在激烈竞争中的领先地位。
在未来，随着华为不断发展壮大，IPD项目指导层的组织架构也将不断优化和完善，以适应不断变化的市场环境和公司发展需求。
第二篇示例：华为ipd（Innovative Project Delivery）项目指导层作为华为公司在推动创新项目交付领域的重要部门，拥有一套完善的组织架构体系，以指导和支持各类创新项目的顺利实施。
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读华为ipd管理流程是指，基于用户需求和解决方案，通过项目管理的方式展开开发和实施过程，同时在每个阶段进行测试和评估，不断优化和改进。
这是一套非常完整的流程，下面我们来详细解读。
第一阶段：需求收集和分析在这个阶段中，IPD小组会与客户、销售和技术团队对话并搜集数据，以达成谅解并准确反映出客户的需求。
该阶段要创造一个全面的需求分析文件，以确保所展开的方案是符合客户需要的。
第二阶段：设计阶段在设计阶段中，IPD小组会通过竞争分析和市场趋势的分析，发展出用户需要的一系列解决方案，这些解决方案为客户提供选项，并允许他们选择最优解。
该阶段要创造出设计需求规格文件，这里细分各种其他业务需要，最好在这一阶段内解决。
第三阶段：实施阶段在实施阶段中，计划IPD开发用户已经选择的设计并具体开展工作。
项目的管理、合同、以及所利用的流程都会被整合在一起，并且贯穿整个开发流程。
在此步骤中，IPD小组会开展开发工作量的计划，并给出实施规范，制定工作计划以及执行计划。
第四阶段：测试阶段测试阶段是一个相当困难的一个环节。
IPD小组会进行细致测试以确保设计方案满足标准以及顾客要求的一切。
在这一阶段，测试计划应该会生成测试数据的说明并对测试结果作出响应。
第五阶段：发布阶段发布阶段表示向用户展示并接受用户对方案的认可。
IPD小组会提供为软件的启动进一步推进所需的一切组织和资源。
第六阶段：维护阶段为确保用户安心使用，IPD小组会分析制定的用户反馈，并根据反馈调整方案。
维护阶段是从发布阶段开始，服务所处的交付阶段。
像其他交付阶段一样，您也需要有一定的根据管理计划去执行。
以上便是华为ipd管理流程详细解读。
这套流程看似繁琐，却是专业高效的，能够实现最优解方案，同时能够完美地满足用户的需求与承诺。
IPD流程在华为发展历程
IPD流程在华为发展历程IPD（Integrated Product Development）流程是华为在产品开发中采用的一种集成的产品开发流程。
本文将从华为的发展历程中介绍IPD流程的重要性、应用、特点以及对华为的影响。
作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，华为在过去30多年中取得了快速的发展。
在这个过程中，华为始终致力于产品创新和质量提升。
然而，随着公司规模的扩大和产品线的多样化，传统的产品开发方法已经无法满足华为的需求。
因此，华为在20世纪90年代末引入了IPD流程，以应对产品开发的挑战。
IPD流程是华为自主开发的集成产品开发流程，包括产品规划、设计、开发、测试、验证、发布等各个环节。
通过IPD流程，华为能够实现从市场需求到产品交付的有效管理。
IPD流程的应用使华为能够更好地把握市场需求，并将其转化为创新的产品和解决方案。
首先，华为通过细分市场的调研和分析，明确产品的需求和机会。
然后，根据市场需求，制定合理的产品规划和设计方案。
在产品开发的过程中，IPD流程还可以确保各个环节之间的密切协作和高效率。
最后，通过测试和验证，华为可以确保产品的质量和可靠性，以满足客户的需求。
IPD流程的特点在于其集成性和迭代性。
首先，IPD流程将各个环节整合在一起，使得产品开发过程更加紧密和协调。
其次，IPD流程是一个迭代的过程，允许产品在不断的优化和改进中不断更新。
这种迭代性使得华为能够快速响应市场变化和客户需求。
IPD流程在华为的发展中发挥了重要的作用。
首先，IPD流程使华为能够更快地推出新产品和解决方案，从而满足市场的需求。
其次，IPD流程使得产品开发的过程更加规范和系统化，减少了项目风险和不确定性。
同时，IPD流程还促进了不同部门之间的合作，提高了组织的整体效率。
最后，IPD流程对于华为员工的培养和成长也起到了积极的影响。
通过IPD流程，华为的员工可以积累更多的项目经验和知识，不断提高自己的专业能力和创新能力。
05我对IPD的理解-内心的疑问
提问与应答
对照企业研发系统成熟度分级,我们上完PLM处于哪个位置？
提问与应答
➢ 产品开发要作为投资去管理 ✓投资管理的组织层次应该定义在哪里?
PLM项目在IPD的V型模型中分布范畴
charter 概念
生命周期 发布
计划
开发
验证
需求 目前
我对影响IPD上马的因素认知
• 以客户为中心，创造价值——如何正确识别商业目标和客户需求，避免最后的系 统失效表现
• 领导的作用——不学习的领导进行TR和DCP检查决策带来对IPD客观原理的违背 • 全员参与——把IPD作为经营体系而不是作为研发体系 • 过程方法——变革过程本身就应该作为项目来按照IPD方法论管理 • 系统的方法——有明确规划地分步实施，避免变革范围与组织能力不配备 • 基于事实的决策——避免怀疑一切、变更一切，避免完美主义的停滞不前 • 客观承认功能型组织是流程性组织的基础——在功能性组织中没有权威的项目经
的部分和无形的部分。IPD体系用offerings来代替产品，中文译为“产品 包”。
➢ 产品包需求（OR,offering requirement) 对原始需求进行分析、判断和加工，最终向客户（包括外部客户和内
部客户）交付的需求，是对产品包正式、完整、准确的描述，是对产品包 进行开发、验证、销售、交付的依据。 ✓ 产品包需求包含两个部分
STEP3：进行组合分析
➢ 市场吸引力分析 ➢ 竞争地位和差距分析 ➢ 财务分析 ➢ 排序并选择投资机会 ➢ 选定细分市场的SWOT分析
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我所了解的华为IPD
华为在整个企业内部改革中重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD.用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。
其中IPD的项目是先行项目也是重点。
我在华为工作的两年间是华为推行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的核心代表，因此对IPD的研发模式有些了解。
在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。
1. IPD的来源
众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机，“扭亏大师”郭士纳入主IBM,他对IBM作
大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式—IPD
的前身。
2. IPD的特点
我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。
IPD是将产品研发(这里的
研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止)的相关环
节统一到一个团队中—PDT(产品研发团队)，团队由核心组以及扩展组构成。
一般而言，
核心组包括开发，测试，中试(产品的小规模批量生产)，用服，市场，财务。
各位核
心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对同一件或者多个产品负责，
包括产品立项，设计，开发计划，产品发布情况等所有重大问题，任何一个环节的审核，
评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。
每个核心代表还
负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。
中试
扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。
这里说的领导是产品研发组织活动上
的领导不是资源关系领导。
IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者
其他某个环节负责。
也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责
任(奖金自然低了很多)。
一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财
务指标，也有成本核算(华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司
的成本几乎都折算到了各个产品线上了)，华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，
我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。
类似的产品线在一起组成
一个大的产品线，如无限产品，只能产品，交换产品等。
每个大的研发产品线都有一个
IPMT(集成产品研究管理委员会)，他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的
产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，
实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。
监控和评
估的主要一句就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，
人力等方面的可行性。
IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说PDT中的
成员(包括核心组和扩展组成员)都是处在产品线以及部门领导饿纵横交汇点上。
理想
模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成
员的活动是围绕产品研发展开。
3. 华为IPD的推行情况
2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还
有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。
那个时候，各个产品的研
发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD
里的模式。
但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了
华为公司成立的IPD项目组(和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以
及相关模版)里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。
那个时候研发流程用
的所谓的IPD1.0,但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。
大家只是在研发活动的称谓
以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。
而IPD的核心组决策，IPMT
的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。
这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。
到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PD2.0的流程运作。
此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等已建立起来。
更关键的事，这个时候，华为公司从高层领导到几层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。
我所有在四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模式运作的。
4. PDT模式的意义
我个人认为PDT模式的意义有以下几点“
a. 有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。
b. 建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。
c. 打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。
d. 真正形成了市场驱动，产品效益考核机制、
e. 使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。
5. PDT的弊端
到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常到无所适从。
我本人就深深体会到了这点。
但是我认为这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。
6. 为推行PDT中所遇到的主要问题
我感到，华为决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类问题，并可以正确解决。
PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理由不提升公司效益。
可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化差异巨大，PDT适合IBM未必适合华为。
对此，任正非首先自上二下地统一思想，在要求30%产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领会PDT思想。
他一再强调，华为要做的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色。
华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信场上巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，真正领会时再考虑改造PDT的问题。
为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。
可以说，推行的PDT的前提是对人的思想改造，而这个改造过程是从上而下的。
第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。
几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，是研发管理变得非常复杂，效率低下。
而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。
为此，任正非强调，在2001年，对于按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它
们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA 制度，对研发过程做严格监控。
第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。
前面谈到，按照传统思维，员工的考核主要在部门，工作也是部门布置和评估的。
但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，很多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作计划和部门没有什么关系。
而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所有员工共同完成，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。
为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考因素，部门完全可以不理会这个考评，因此仍然出现某个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。
到我离开华为时，这个状况仍然没有改变，但是，华为一直强调，员工考评迟早会和产品利益保持一致，这个阶段也许现在已经实现了。
我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，很多体会不好在此全部写出来。
PDT的思想远非我这个普通基层员工能够全部体会的，借这个机会谈出来就当时工作之余的一个兴趣交流。
至于我们公司是否适合IPD模式或者如何推行IPD,我不敢妄自评论。