集团化人力资源管控
（完整版）集团人力资源管控办法
（完整版）集团⼈⼒资源管控办法集团⼈⼒资源管控办法第⼀章总则1为规范集团⼈⼒资源管理，明确集团总部⼈⼒资源管理部门与下属分各分⼦公司⼈⼒资源管理部门内在联系和权责关系，理顺相关⼯作程序和流程，特制定本办法。
2集团实⾏集权与分权相结合的⼈⼒资源管理体制。
集团⼈⼒资源部、各分⼦公司⼈⼒资源部门，共同组成集团的⼈⼒资源管理体系。
3本办法作为集团⼈⼒资源管理⼯作集团总部与分⼦公司之间职责关系的框架性⽂件，是对⼈⼒资源相关⼯作的原则性规定。
4本办法适⽤于集团总部和各分⼦公司。
第⼆章职责分⼯5集团⼈⼒资源部的职能：5.1整体负责全集团的⼈⼒资源管理与开发⼯作；5.2根据集团公司业务需要，研究、拟定及优化整体集团化架构、职责及权责划分；5.3制定集团整体⼈⼒资源管理的基本⽅针、政策；5.4组织推动各分⼦公司⼈⼒资源管理部门（综合部）制定所在公司的⼈⼒资源发展规划、⼈⼒资源管理体系及机制；5.5审核各分⼦公司⼈⼒资源管理制度、政策、办法并监督实施；5.6指导各各分⼦公司招聘、培训、考核、薪酬⼯作的管理，确保集团公司⼈⼒资源政策的有效落实；5.7受理集团公司各部门、各分⼦公司⼈⼒资源管理⽅⾯的投诉，及时处理管理⼯作中的重⼤问题；5.8根据集团公司的经营计划及⽬标，制定、执⾏⼈⼒资源管理系统的⽬标及⼯作计划；5.9具体负责集团总部⼈⼒资源事务及管理⼯作。
6各分⼦公司⼈⼒资源管理部门的职责：6.1⼈⼒资源规划(计划)管理，具体包括：6.1.1制定本公司⼈⼒资源规划，并经集团⼈⼒资源部批准后实施；6.1.2组织拟订本公司组织架构与⼈员编制，经集团⼈⼒资源部批准后实施；6.1.3负责本公司⼈⼒资源费⽤⽀出预算编制、成本控制。
6.2⼈⼒资源规章制度的管理，具体包括：6.2.1本公司⼈⼒资源管理制度的起草、报批、发放及修订、更正、废⽌等管理；6.2.2执⾏、解释、运⽤经集团⼈⼒资源部批准的⼈⼒资源制度；6.3⼈事管理，具体包括：6.3.1负责本公司⼈事档案的汇集、整理、存档、调整、分析、研究；6.3.2负责本公司⼈事报表统计资料的汇编、上报和保管；6.3.3负责本公司⼯作(职务)说明书职务、职能标准的编写、报批、核发、存档等；6.3.4各分⼦公司劳动合同签订、整理及归档⼯作；6.3.5向集团公司推荐优秀⼈才；6.4⼈员异动管理，具体包括：6.4.1负责本公司新进员⼯的录⽤、⼿续办理、合同签订；6.4.2负责本公司在职⼈员晋升、调整、轮换计划编制，并经批准后实施办理、通知与登记；6.4.3负责本公司⼈员停职、复职及停薪、解聘、解雇等事项办理。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案一、方案背景随着集团业务的快速发展和市场环境的不断变化，人力资源作为企业核心竞争力的关键要素，其管理的重要性日益凸显。
为了优化集团人力资源配置，提高人力资源管理效率，确保人力资源与企业发展相匹配，特制定本管控方案。
二、方案目标1. 建立科学的人力资源管理体系，提升人力资源管理的专业化和规范化水平。
2. 优化人力资源结构，提高员工素质和能力，支撑集团业务的持续发展。
3. 强化人力资源的信息化管理，提高人力资源信息的准确性和实时性。
4. 促进人力资源的内部流动和激励机制，激发员工潜能，提升组织活力。
三、方案内容1. 人力资源规划：根据集团发展战略和业务需求，进行人力资源需求预测和规划，确保人力资源的合理配置。
2. 招聘与选拔：建立完善的招聘流程和选拔标准，确保引入具备相应能力和素质的员工。
3. 培训与发展：制定员工培训计划，提供多元化的培训形式，促进员工技能和职业素养的提升。
4. 绩效管理：建立科学合理的绩效评价体系，明确绩效目标，激发员工积极性和创造力。
5. 薪酬福利：制定具有竞争力的薪酬福利政策，确保员工薪酬与市场水平相匹配，提供福利保障。
6. 员工关系：建立健全员工关系管理体系，加强员工沟通与协作，维护企业稳定。
7. 人力资源信息系统：建立和完善人力资源信息系统，实现人力资源管理的信息化、智能化。
四、方案实施1. 成立人力资源管控小组，负责方案的制定、实施和监督。
2. 制定详细的实施计划，明确各阶段的工作内容和时间节点。
3. 开展培训和宣传，提高全体员工对人力资源管控方案的认知和认同。
4. 加强人力资源管理部门与业务部门的协同，确保方案的顺利实施。
5. 定期对方案的执行情况进行评估和调整，持续优化人力资源管理。
五、方案预算根据方案内容和实施需求，预计总预算为100万元人民币，具体支出包括培训费用、信息系统建设费用、人力资源管理费用等。
六、方案效果1. 提升集团人力资源管理的整体水平，实现人力资源的优化配置。
集团人力资源管控方案 (2)
集团人力资源管控方案人力资源管控是集团管理中非常重要的一项工作。
下面是一个针对集团人力资源管控的方案：1. 建立人力资源规划：根据企业的发展战略和业务需求，明确人员组织结构及各部门的人员需求，并制定相应的人员招聘计划。
2. 高效招聘流程：建立健全的招聘流程，包括确定岗位描述和要求、发布招聘信息、筛选简历、面试候选人、进行背景调查等环节，确保吸引到高素质的人才。
3. 绩效管理系统：建立科学的绩效管理体系，明确员工的工作目标和绩效评估标准，定期进行绩效评估，将绩效与薪酬、晋升等挂钩，激励员工积极工作。
4. 培训和发展计划：制定员工培训和发展计划，提供员工能力提升的机会和平台，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，帮助员工不断提升自身能力和职业发展。
5. 员工关系管理：建立良好的员工关系管理机制，包括员工满意度调查、员工福利待遇、公平公正的薪酬制度、员工活动等，提高员工对企业的归属感和忠诚度。
6. 建立员工档案管理系统：建立完善的员工档案管理系统，包括员工的入职、转正、晋升、调动、离职等情况的记录和管理，确保员工信息的准确性和机密性。
7. 引入人力资源管理系统：采用人力资源管理系统，实现员工信息的电子化管理，包括招聘、绩效管理、培训、薪酬、福利等，提高管理的效率和准确性。
8. 建立风险管理机制：制定人力资源风险管理政策和制度，预防和应对员工可能产生的纠纷和风险，确保企业的合法权益和稳定运营。
9. 加强跨部门协作：促进人力资源部门与其他部门的良好合作，共同制定和实施人力资源管理策略，实现企业整体管理效果的提升。
总结而言，人力资源管控方案应该包括招聘、培训、绩效管理、员工关系管理、员工档案管理等多个方面，以确保企业能够拥有高素质的人才队伍，并实现良好的人力资源管理效果。
(完整版)集团人力资源管控办法
(完整版)集团人力资源管控办法集团人力资源管控办法第一章人力资源管理总则1.1 引言本章介绍本的目的和范围，说明人力资源管理的重要性和宗旨。
1.2 定义和术语解释本节提供本中所使用的术语和定义的解释，以便确保统一理解。
1.3 人力资源组织结构和职责本节详细介绍集团的人力资源组织结构，包括各职能部门的职责和权限。
1.4 人力资源规划本节介绍集团人力资源规划的方法和步骤，包括人员需求分析、招聘计划和培训计划的制定。
1.5 人力资源信息管理本节介绍集团的人力资源信息管理系统，包括员工档案管理、薪酬管理和绩效管理等方面的内容。
第二章员工招聘和选拔2.1 人员需求分析本节介绍集团对岗位人员需求进行的分析方法和流程，以确定需招聘的人数和条件。
2.2 招聘渠道和方式本节介绍集团常用的招聘渠道和方式，包括内部推荐、招聘网站和职业介绍所等。
2.3 简历筛选和面试本节介绍集团对简历进行筛选和面试的步骤和准则，包括面试评估表的使用和评分标准。
2.4 背景调查和录用决策本节介绍集团进行背景调查和录用决策的程序和要求，以确保招聘的可靠性和合法性。
第三章员工培训和发展3.1 培训需求分析本节介绍集团进行培训需求分析的方法和流程，以确定培训的内容和目标。
3.2 培训计划和预算本节介绍集团制定培训计划和预算的程序和原则，以确保培训资源的合理利用。
3.3 培训执行和评估本节介绍集团培训的执行和评估方法，包括培训课程设计、培训材料准备和培训效果评估等。
3.4 员工职业发展本节介绍集团为员工提供的职业发展机会和途径，包括晋升通道、轮岗计划和外部培训等。
第四章员工福利和关怀4.1 薪酬管理本节介绍集团的薪酬管理政策和程序，包括薪资调整、绩效考核和奖励制度等方面的内容。
4.2 社会保险和福利本节介绍集团为员工提供的社会保险和福利待遇，包括养老保险、医疗保险和住房公积金等。
4.3 健康管理和安全保障本节介绍集团为员工提供的健康管理和安全保障措施，包括健康体检、职业病防治和安全培训等。
集团化人力资源管控体系
集团人力资源管控体系企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。
对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。
（一）国内集团企业人力资源管控的困惑总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下几大问题：问题一：“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑问题二：“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑问题三：“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机问题四：“一朝天子一朝臣”的人治管理问题五：“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化问题六：机构繁多，人浮于事的总部弱势化问题七：效率优先还是公平优先的困惑问题八：集权还是分权的困惑……（二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。
错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。
所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。
错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。
错误做法四：也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨。
……（三）华彩管理咨询人力资源管控的核心观点☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。
集团化企业人力资源管控模式
集团化企业人力资源管控模式集团化企业人力资源管控模式根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“战略管控型”和“投资监控型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。
操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。
人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。
战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。
投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。
下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。
不干涉具体业务规则制订和业务执行。
就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。
根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。
集团人力资源管控方案 (2)
集团人力资源管控方案
为了有效地管理和控制集团的人力资源，可以采取以下方案:
1. 人力资源策略制定: 制定集团人力资源的长期发展策略，确立人力资源的定位和目标。
确定集团的人才需求、培训
计划和绩效考核等方面的策略。
2. 人员招聘与选拔: 根据集团的需求，制定招聘计划并严格按照要求进行招聘工作。
通过面试、测试、背景调查等环节，选拔合适的人才加入集团。
3. 人才培养与发展: 制定全面的培训计划，包括新员工培训、岗位培训和领导力培养等。
为优秀员工提供晋升和职业发
展机会，实施留住和激励人才的计划。
4. 绩效考核与奖惩机制: 建立科学的绩效考核制度，通过定期评估员工的工作表现，并提供奖励和激励措施。
对绩效
不佳的员工进行及时纠正和培训。
5. 组织文化建设: 建立积极向上、团结协作的组织文化，营造良好的工作氛围。
注重员工的参与和沟通，鼓励创新和
分享。
6. 薪酬管理: 设立公平合理的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予适当的薪酬和福利。
同时，建立激励机制，如股
权激励、绩效奖金等。
7. 人员离职管理: 对于离职员工，进行离职面谈，了解其离职原因，并进行知识和经验的传承。
同时，进行离职员工
调查，了解其对集团的意见和建议。
这些方案可以帮助集团有效地管理和控制人力资源，提高
员工的工作效率和满意度，以更好地支持集团的发展目标。
集团化人力资源管控模式
薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。
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人力资源集团化管理办法
1目的
为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人
力资源统一调配，特制定本办法。
2适用范围
本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。
3基本原则
3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服
务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟
订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专
业的人力资源服务）。
3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政
策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点，
制定人力资源管理的操作细则，并予实施。
4管理内容：
4.1子公司三级及以上人员管理：
人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。
凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试
用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实
施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。
4.1.1招聘录用：
4.1.1.1招聘准备：
实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进
度；
4.1.1.2招聘实施：
三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案；
二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试；
一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。
4.1.1.3录用审批：
三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总
部批准后方可安排录用。
4.1.2薪酬管理：
4.1.2.1薪酬核定：
二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执
行；
一级人员的薪酬由集团总部直接核定，经总裁审批后执行；
4.1.2.2薪酬调整：
原则上除年度薪酬调整周期及岗位异动外，不进行任何形式上的薪酬调整；
因岗位异动而产生的薪酬调整需求，应于职位晋升考察期满或降级决定生效前，提报薪酬调整方案，经集团总部批准后于晋升考察期
满日或降级决定生效日执行。
4.1.3试用期管理：
4.1.3.1试用期绩效考核：
三级及以上人员试用期内同步参与公司的日常绩效考核，但不参与强制分配；
三级人员的考核结果应及时向集团总部报备；
二级人员的考核结果应经总部批准；
一级人员的考核由集团总部直接管理。
4.1.3.2转正流程：
三级及以上人员试用期满前三周内，由其所在公司的人力资源部门会同其直接领导安排试用期总结和鉴定；
试用期满前两周内，子公司应将试用期考核结果、试用期总结鉴定和《试用期员工转正审批表》报总部批准。
试用期鉴定结果为优秀
者，可予以奖励，原则上不安排提前转正。
4.1.4岗位异动：
4.1.4.1变动提案：
二、三级人员的岗位异动，应由子公司向集团总部提报包括职位
说明、任用人选、选拔原因和职位等级等相关建议，报经集团总部批
准，方可执行；
一级人员的岗位异动，由集团总部直接安排，子公司负责协助。
4.1.4.2通知公示：
一级人员的任免通知由总部发布；
二、三级人员的任免通知由子公司报总部批准后发布。
4.1.4.3生效日期：
原则上公司内部三级及以上人员的职位晋升均设6个月的考察期，降级于决定审批当日起生效。
4.1.5奖惩激励
二、三级人员的奖惩激励由子公司提报奖惩审批表，报经集团总
部批准后方可执行；
一级人员的奖惩和激励由集团总部直接实施。
4.1.6离职管理：
三级及以上人员离职，需提报《辞职报告》、《离职面谈表》和《离职审批表》报集团总部批准后，方可安排办理离职手续。
4.1.7培训发展：
4.1.7.1培训审批：
三级及以上人员年度培训依经集团总部批准的《年度培训计划》为准；
计划外培训均需经集团总部批准后，方可执行；
4.1.7.2培训档案：
对三级及以上人员应建立完备的培训电子档案，并提交总部备案。
4.2职能分工
见人力资源集团化管理职能分工表（附件1）
4.3审批权限
见人力资源集团化管理审批权限表（附件2）.
5保障机制
人力资源集团化管理模式的有效性和统一性通过以下机制保障：
5.1制度流程：
集团总部负责制定和完善人力资源制度和流程，子公司应严格执行和制定实施细则，并向集团总部及时提出建议。
5.2定期沟通：
5.2.1集团总部人力资源各管理模块安排子公司提报《本周工作内容及下周工作进
度表》，并向人力行政总监报备；
5.2.2集团总部人力资源系统每季度安排一次述职报告会，由集团总部人力资源管
理成员和子公司人力资源负责人参与，报告会主要包括本季度工作总结、工
作难点、原因分析和解决方案、案例交流、下季度工作重点等内容。
5.2.3集团总部人力资源各管理模块和子公司负责人每半年提交一次《人力资源计
划及进度表》，并按季度组织检查对比，提交分析简报并调整计划和进度。
5.3人力资源报表：
各子公司每月8日前提交人力资源报表，由集团总部汇总分析后向子公司发布简报。
5.4不定期跟踪：
集团总部应对子公司人力资源工作进行不定期的现场考察、评估和跟踪支持。
6附则
6.1本办法由集团人力行政中心组织制订并负责解释，由总裁核准后公告实施，修订
或废止时亦同。
6.2既往发布的相关办法如与本办法相抵触，以本办法为准。
7附件
7.1人力资源集团化管理职能分工表
7.2人力资源集团化管理审批权限表。