关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)
集团化人力资源管理办法
集团化人力资源管理办法随着企业规模的扩大和全球经济的发展，越来越多的公司开始采取集团化人力资源管理模式。
集团化人力资源管理是指一家企业将其内部各个部门或子公司的人力资源管理集中起来，统一制定并执行一套人力资源管理办法。
本文将探讨集团化人力资源管理的重要性以及如何制定和实施一套有效的办法。
一、集团化人力资源管理的重要性1. 提升效率：集团化人力资源管理可以避免各个部门或子公司之间的重复劳动和资源浪费。
通过集中管理，可以统一制定人力资源政策和流程，减少重复性工作，提高工作效率。
2. 提高一致性：各个部门或子公司在人力资源管理方面的差异性可能会导致各种问题，如待遇不公、招聘不公等。
通过集团化人力资源管理，可以确保各个部门或子公司遵循相同的管理标准，提高一致性和公平性。
3. 实现专业化：企业内部的各个部门或子公司可能缺乏专业的人力资源管理人员。
通过集团化人力资源管理，可以成立专业的人力资源团队，为各个部门或子公司提供专业的人力资源管理服务，从而提升管理质量。
4. 知识共享：在集团化人力资源管理模式下，不同部门或子公司之间可以进行知识共享。
各个部门或子公司可以分享最佳实践、经验和资源，促进企业内部的学习和创新。
二、制定集团化人力资源管理办法的步骤1. 制定目标：首先，企业需要明确制定集团化人力资源管理的目标和愿景。
例如，提高工作效率、提高员工满意度或降低人力资源管理成本等。
2. 收集信息：企业需要对现有的人力资源管理政策和流程进行全面的调研和分析。
了解各个部门或子公司的人力资源管理现状，找出存在的问题和短板。
3. 制定标准：根据收集到的信息，企业可以制定一套统一的人力资源管理标准。
这些标准包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面。
4. 制定流程：企业需要制定一套详细的人力资源管理流程，确保各个部门或子公司按照统一的流程执行人力资源管理工作。
这些流程包括岗位发布、招聘筛选、培训安排和员工离职等。
5. 建立信息系统：为了更好地管理和监控人力资源管理情况，企业可以建立一套信息系统。
人力资源管理集团化分析思考
人力资源管理集团化分析思考一、公司管控模式与人力资源管理模式的关系集团企业的人力资源管理模式与集团所采取的母子公司管控模式有最直接的关系。
根据子公司业务在集团业务中的战略地位、业务的关联性和自身发展阶段的不同，企业集团对子公司的管控模式通常会采用三种不同的管控模式：运营管控型，战略管控型和财务管控型。
运营管控型下，集团对子公司的授权最少，对子公司管理事务的介入较多，其人力资源管理模式属于全面管理型（业务操作型），从上而下集中管理。
战略管控型下，集团主要掌控子公司的战略及其经营情况，具体的管理事务进行部分授权，其人力资源管理模式为监管型（政策指导型），直接管理范围通常到子公司经营层为止，子公司对内部的人力资源管理有一定的自主性。
财务管控型下，集团主要的职能是资产管理，通过财务手段实现对子公司的管控，主要是通过派出的董监事参与子公司的管理，其人力资源管理为分散管理型（顾问型）。
当然，集团企业在管控模式上的选择不是单一的，根据各业务板块的发展情况，多数情况下会采用混合的管理模式，如将子公司分为控股企业和参股企业，对控股企业的公司管控模式一般采用战略管控型，人力资源管理模式相对应采用监管型（政策指导型）；参股企业的公司管控模式一般采用财务管控型，相应地人力资源管理模式上分散管理型（顾问型）。
二、可能的优势集团人力资源管理首先的优势还是保证了国企特殊性在人力资源管理的贯彻执行。
一是坚持党建引领，无论是人才的画像建立、考核标准还是激励约束机制设立，都会自上而下融入政治标准；二是工资总额管控，从编制和预算管理开始，都严格执行随企业经济效益保持能上能下的管理状态；三是干部合规管理，严格按照主管单位纲领性指导要求，做足干部选育用留全流程管理，保持能进能出的活水机制。
集团人力资源管理协同带来的优势其次体现在互补效应和协同效应两方面。
互补效应是通过对资源的充分利用，降低资源使用成本来实现的。
在集团内部，母公司与子公司或者子公司之间充分地利用资源，则可以获得互补效应。
浅谈集团公司人力资源管控模式
EN LI ZI YUAN人力资源R- 191 -新时期企业竞争的关键是人才竞争，提升人力资源管控水平可以促进其可持续发展。
由于集团企业规模较大，对于人才的需求量增加，因此有必要结合内部和外部因素，依据集团实际情况构建科学人力资源管控体系，充分调动公司经营的积极性，并发挥其他子公司的战略协同价值，满足集团发展经营目标。
一、集团公司人力资源管控内涵与职能（一）管控内涵人力资源管控是企业发展建设中的重要工作，其管控过程包含对子公司人力资源的控制监管、对分公司高级管理层考核、定岗、激励、绩效评估。
构建标准人力资源管理模式合理应用人才资源，防止分公司管理人员触犯道德与法律界限[1]。
因此，企业集团人力管控包含资源管控和人员平衡。
若想科学分配资源，对于集团人力资源管控水平的要求较高，需要科学应用薪酬机制、绩效分析、奖惩制度促进集团企业的可持续发展。
（二）职能定位集团企业人力资源管控的职责包含应用、维护人力资源相关数据和事务，借助科学手段调整企业人事结构。
企业需结合人员素质、资源系统建设程度等方面选择管控模式，在实际管控过程中可以利用战略、财务、混合模式提高人力资源管控水平。
二、集团公司人力资源管控优化模式（一）确定管控模式1.管控模式分析。
常规人力资源管控模式包含三种，分别是监管类、顾问类、直管类。
其中，监管类型可以实现集团与子公司之间的政策协调性，监督和指导人力资源管控体系、流程，且子公司具备自主权；顾问类管控模式可以迸发子公司人力资源活性，梳理管控流程。
通过专业咨询能够为下属企业提供人力资源管控思路；直管类管控模式可促进集团资源的整合，监控子公司制度落实情况，适用于附属企业创建时间较短或规范性不足的情况。
2.综合管控模式。
集团企业人力资源管控职能包含管控中心、政策中心、服务中心三类。
在选择管控模式时，需要围绕上述维度开展工作，并结合人员素质、体系完整性、集团情况定位人力资源职能[2]。
大部分企业主要围绕“一种规范、两类职能、三个输出”的方式实现综合管控，其中一种规范是明确人力管控政策和流程；两类职能为监督职能与服务职能；三个输出是企业中人才输出、文化输出和制度输出。
企业集团人事管理制度改革的若干思考
企业集团人事管理制度改革的若干思考随着时代的发展和企业的壮大，企业集团的人事管理制度也需要不断改革和完善。
以下是对企业集团人事管理制度改革的一些思考：企业集团应该建立起人力资源部门，负责制定和执行人事管理制度。
该部门应有一支专业的人力资源团队，能够协助企业集团高层制定合理的人事管理政策，并确保其在各个分支机构的有效执行。
企业集团应该建立完善的人才选拔机制。
人力是企业集团的核心竞争力，所以在人才选拔方面不能马虎。
应该建立起科学的选拔标准和流程，注重综合素质的评估，而不仅仅是学历和工作经验。
应加强对潜在人才的挖掘和培养，以提高企业集团的人才储备。
企业集团应大力加强对员工的培训和发展。
在一个竞争激烈的市场环境下，员工的专业技能和知识需要不断更新和提高。
企业集团应该为员工提供培训和学习的机会，促使其不断进步和成长。
企业集团也应该建立起完善的职业发展通道，为员工提供晋升和发展的机会，使其有发展壮大的动力和动力。
第四，企业集团应建立起完善的绩效考核制度。
绩效考核是激励和约束员工的重要手段，可以促使员工更加努力地工作，提高工作效率和质量。
企业集团应该制定科学合理的绩效考核指标，并进行公正客观的评估，通过相应的奖惩机制激发员工的积极性和创造力。
第五，企业集团应建立起完善的薪酬福利体系。
薪酬是员工的最直接的回报，也是企业吸引和留住人才的重要手段。
企业集团应该根据员工的工作业绩和市场行情制定相应的薪酬政策，并注重激励机制的灵活性和差异化，使员工的努力和贡献得到公平和合理的回报。
企业集团应加强对员工的关怀和沟通。
员工是企业集团的财富和动力，企业集团应该注重员工的身心健康和工作满意度，提供良好的工作环境和积极的工作氛围。
企业集团也应该与员工建立起良好的沟通机制，倾听员工的意见和建议，解决员工的问题和困惑，以共同促进企业集团的发展和壮大。
企业集团人事管理制度改革是一个系统工程，需要从多个方面进行综合考虑和协同推进。
通过建立科学合理的制度和机制，企业集团可以更好地管理和开发人力资源，提高员工的积极性和创造力，实现企业集团的稳定发展。
集团化企业人力资源系统化管理解决方案
集团化企业人力资源系统化管理解决方案随着经济全球化的加剧和企业规模的扩大，集团化企业的管理面临着越来越多的挑战。
其中，人力资源系统化管理是一个至关重要的方面。
本文将探讨集团化企业人力资源系统化管理的解决方案，旨在提供一些有价值的思路和建议。
一、人力资源系统化管理的意义人力资源系统化管理是指通过建立一套科学、合理的管理体系，以最大限度地发挥人力资源的作用，提高企业的绩效和竞争力。
对于集团化企业来说，人力资源系统化管理尤为重要。
首先，集团化企业通常拥有多个子公司或分支机构，人力资源的管理工作相对复杂。
通过系统化管理，可以统一规范各个子公司的人力资源政策和流程，提高管理效率。
其次，集团化企业的规模较大，员工数量众多。
人力资源系统化管理可以帮助企业更好地掌握员工的信息和数据，进行合理的人力资源配置和优化。
最后，集团化企业通常面临着跨地域、跨文化的管理挑战。
人力资源系统化管理可以帮助企业建立跨地域、跨文化的沟通和协作机制，提高企业的整体运作效率。
二、建立科学的人力资源管理体系要实现人力资源系统化管理，首先需要建立科学的人力资源管理体系。
这个体系应该包括以下几个方面的内容：1. 人力资源规划：通过对企业发展战略和业务需求的分析，合理预测和规划人力资源需求，确保企业人力资源的供需平衡。
2. 招聘与选拔：建立一套科学、公正的招聘与选拔机制，确保招聘到适合岗位的人才，提高员工的匹配度和工作效率。
3. 培训与发展：为员工提供全面的培训与发展机会，帮助他们提升专业技能和综合素质，为企业的发展提供人才支持。
4. 薪酬与福利：建立合理的薪酬与福利制度，激励员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
5. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面、客观的评估，为员工提供成长和晋升的机会。
6. 人力资源信息化：通过引入信息化技术，建立人力资源管理系统，实现对员工信息和数据的集中管理和分析，提高管理的准确性和效率。
浅谈国企集团化管理人力资源管控新模式
QIYEGUANLI I 企业管理丨浅谈国企集团化管理人力资-管控新蟆式□吴一秋一、 目前面临的主要问题(!)未能建立适宜集团长期发 展的规划体系多年来，集团实际发展是按照 新区管委会对集团定位实际要求进 行，并未真正建立起系统的、适合集 团长期发展的规划体系，集团的总 体战略相对缺失，企业的盈利模式 并不清晰、增长速度“过缓”，导致集 团相对被动，颇为“尴尬”。
(二） 未能明确集团总部的功能定位团总部的功能定位并未明晰， 集团对全资（控股'公司的全面管控 作用并未能充分、有效发挥。
(三）集团总部、全资（控股）公 司对战略发展重视度不够集团管理高层的思想、精力未 能全部聚焦到集团的战略目标和整 体利益上。
有的全资(控股'公司存有 “一枝独秀也是春”的个体发展意识， 名曰“集团””，实际却是“集而不团”。
(四） 未能形成统一的发展战略 集团全资（控股'公司与集团总部之间的发展战略方向，不是很统 一，未能形成全面战略协同。
二、 原因分析(!)区政府对集团未能真正授 权区政府对集团的相关权限，并未全面放开，未能真正授权（如对下 属公司的资产整合、投资决策权、高 层人事任免等^(二） 发展方向不明确有的控股公司和区事业单位是 一套班子、两块牌子，在对企业的发 展方向、定位要求上，会有所侧重、 不同，导致控股公司在企业战略上 与集团管控要求有所偏离，各自开 花。
(三） 人才建设滞后多年来，集团随已实体化运作 体系相对成熟，内控保障机制也已 建立，但与现代企业的管控要求相 比，集团的人才队伍建设相对有所 滞后，真正政治素质高、符合现代企业管控要求的综合性人才并不多，集团的人才梯队建设尚未全面形 成。
(四） 产业层次不平衡集团内部的业态分布、产业层 次等发展，相对还不平衡。
(五） 同质竞争严重集团全资（控股'公司之间存有 相同的业务经营范围，形成同质竞 争，“本是同根生、相煎何太急”。
中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考
❖ 中国未来对世界的贡献：由GDP引领世界经济增长的硬 贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。
❖ 中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于 结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中
❖ 人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人
口己达13.39亿人,平均年龄34岁。到2015年中国人口将
曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企
业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专
家” 。
1
第一单元
质变时代——中国企业集团 化人力资源管理所面临的挑战与
问题
一、质变与不确定时代：
❖ 中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量 的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增 长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才发展规 划）
12
４、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来 构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力 不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人 力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利 驱动。（如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人 力资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位 与价值创造方式，如何依据管控模式明确集团公司、各 事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战 略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各 有侧重，分进合击。）
脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资
源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严
重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速
培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，
人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源
战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地
与执行（如何通过集团人力资源战略规划的制定
集团化人力资源管理面临的问题探讨
集团化人力资源管理面临的问题探讨随着集团企业规模的扩大，设计的产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的管理问题，也就是集团企业对成员企业的人力资源，财务，资产，战略，业务等如何进行管理的问题，因为财务，资产，业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，对于核心的管理最为重要，因此对于企业集团各阶层人力资源管理的定位，建立怎样的人类资源提体系，如何发挥集体人力资源的最大效用，将灵活型和统一性结合起来，成为各企业集团研究的核心，但要实现对人有效的管理，是困难的，其常见的棘手问题主要如下：（1）缺乏集团化人力资源管理思维（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威（3）缺乏系统的集团运营系统基础（4）子公司法人治理作用不发挥（5）委派人员不代表集团公司的立场（6）人力资源政策一刀切政策适应性与执行效果差（7）规范性不足，企业集团内部参差不齐（8）人力资源布局倒挂，导致能力倒挂（1）缺乏集团化人力资源管理思维思维是人行为的指导，有怎样的思维，才会有相应的行动，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定了结果，建立集团化人力资源管理思维至关重要，遗憾的是，在国内的许多企业集团，还基本的缺乏集团化人力资源管理的思维，集团公司经营层总是希望人力资源专业部门能做相应的工作，但人力资源专业部门又习惯于执行领导的意图，或者是专业经理人过去的经验，在单体企业的人力资源管理，也没有调整自己的角色，甚至不知道自己该如何开展工作。
（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威从组织行为学的角度分析，企业集团实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的个、价值贡献越大，在集团内部核心的话语权就越重，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。
一般意义来说，分，子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”更何况是参谋机构，分，子公司经营层往往都希望有自己的一片王国，往往也有自己的一些独特的经验管理思路，从意愿上不愿意执行集团总部的政策。
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关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。
产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。
一、集团化人力资源管控面临的问题
面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。
二、现行集团化人力资源职能战略管理思路
在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。
（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。
通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。
（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。
战略管控模式并不要求总部设
立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能；在人力资源管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。
通常适用于集团绝对控股的法人股权治理结构。
（三）操作管控模式和直管型人力资源管理。
操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理。
通常适用于集团直管的子公司。
当然，以上三种模式属于正常管理环境下的管控模式，对于特殊管理环境下应采取特殊的权变管理模式：一是对于新成立的二级、三级公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指导管理权限；二是对于管理失灵（核心管理层缺位、管理失控、执行力较差）的公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指挥管理权限。
三、集团化人力资源系统构建
基于以上管理思想，下面我结合自己在中国兵器工业集团、海航集团和陕西广泽投资集团的工作经验，谈谈自己对“集团公司——二级公司——三级公司”的全资子公司和控股公司实现集团化“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理实践体会。
（一）人力资源组织纪律: 从高层至基层按照管理层级和管理幅度，执行逐级管理原则，严谨越级指挥，但允许越级指导。
（二）人力资源沟通机制：从基层到高层按照逐级反馈和直管领导沟通，执行逐级上报原则，严谨越级请示，但允许越级请教。
（三）人力资源队伍管理：坚持“谁发工资谁考核，谁考核谁管理”的原则，具体团队分类管理情形如下：
1、编制管理：（1）总经理、财务总监由直管上级管理，目的在于激发其对
上级公司的归属感和子公司责任感，杜绝因长期担任子公司领导而导致“诸侯国”对“中央”造成的政令不畅的小团体主义；（2）副总经理（总监）及以下组织关系保留在本公司，以激发其团队的凝聚力和向心力。
2、职务管理：（1）子公司总经理、财务总监由直接上级公司提名任免，确保上级公司经营理念、规整制度规章制度和任务目标得以贯彻落实，经营管理不失控；（2）子公司副总经理（总监）由董事长、总经理提名，报请上级公司审批备案后组建领导班子，由子公司任免，确保子公司灵活吸纳专业的人干专业的事，补充新鲜管理力量。
（3）部门经理及以下员工，均由子公司根据上级公司核定的编制自定人选；（4）人力资源部和财务部可根据需要有上级公司委派部门经理，确保人、财等核心公共基础规章制度执行不走样。
（四）业务政策：坚持公共基础性规章制度（财务，人力、行政）上级定、个性化业务政策（业务部门）下级报、上级批准再执行的原则，以确保管理的统一性和个性化得以兼顾。
三、集团化人力资源任务角色定位
从集团化的经营管理职能分工来讲，集团人力资源管理重在“构建体系、重视调研、完善规则、勤于检查”，而子公司人力资源管理坚持“重执行要落实，有问题就反馈”的共性上，还要根据自己公司项目特性做到专业化的人力资源实施细则规范；对于三级公司，就是在集团和二级公司人力资源方针政策范围内，强化执行力就是重中之重。
（一）集团总部人力资源管理从业者职业综合要求：
1、基础技能储备要求：（1）具有扎实、系统的人力资源管理与开发专业理论；（2）熟悉正规国企、中外合资企业或集团制民企人力资源集团化运行机制；（3）具备系统的企业管理基础知识和实践经验；（4）担任过一定期限的同岗位职务。
（5）具备优秀的公文处理能力和政策政研能力；（5）快速适应能力。
2、专业核心技能要求：根据人力资源任职岗位不同，必须精通人力资源整体规划、人力资源评估分析、核心骨干队伍激励机制、重点稀缺人才招聘机制、管理队伍遴选机制、绩效管理体系建设、岗位分析与测评、薪酬体系的调研和构建、职业生涯管理与开发等模块部分或整体实务操作。
（二）子公司人力资源管理从业者职业综合要求：
1、业务能力要求：子公司人力资源部经理以上级优秀的人力资源主管委派为主，目的在于委派人员对集团有归属感，业务信息对接顺畅，能够完全按照集团人力资源方针政策办事。
对于内部无合适人选或需加入新鲜血液时，也外面招聘。
2、部门业务重点：共性人力资源管理反正政策严格执行集团总部的，而子公司专项项目的个性人力资源管控要点则成为部门重点工作，如特殊工种的定额定编、专属项目工作说明书、专属项目人员的绩效标准制定、专属项目专业人才的获取调查等。
以上是我对集团化人力资源管控模式一个粗浅的认识，如有不妥之处，敬请包涵。
王锋
二〇一一年十一月七日。