战略管理第11章讲解
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(战略管理)战略管理第十一章
第十一章 实施战略：文化和领导
二、行使战略领导权力
➢对事物运行的现状保持通晓 ➢培养一种支持战略的风气和文化 ➢使内部组织具有反应力和革新精神 ➢对付公司中的政治学 ➢强化道德行为 ➢领导纠正性调整过程
(战略管理)战略管理第十一章
第十一章 实施战略：文化与领导
一、创建一种支持战略的公司文化
➢公司文化来自哪里？ ➢文化的力量 ➢强有力的和软弱的文化 ➢低业绩的或不健康的文化 ➢适应性的文化 ➢在战略和文化间建立匹配关系
第十一章 实施战略：文化和领导
➢在战略和文化间建立匹配关系 ➢在文化中建立道德标准和价值观 ➢在文化中建立高绩效的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ神
希特战略管理10e-中文-11章
学习目标
1、定义组织结构和组织控制，讨论战略控制 和财务控制的区别
2、描述战略与结构间的关系 3、讨论用来实施业务层战略的职能型结构 4、解释用来实施不同多元化战略的三种事业
部型结构的形式 5、讨论用来实施三种国际化战略的组织结构 6、定义战略网络，讨论战略中心企业如何在
业务层、公司层和国际层面实施该网络
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组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
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战略管理PPT第11章全球化国际化
国际市场的局面已经显现 仅仅依靠国内市场很难生存
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈
管理会计第十一章 战略管理会计
三、战略管理会计的主要方法
（一）竞争对手分析会计 1.竞争对手分析会计的定义 竞争对手分析会计是通过提供和深入分析竞争者成本资源 、成本结构、产品研发、市场份额、经验策略等财务与非 财务信息，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优 势，获取超额报酬的一种管理会计方法。
（三）战略实施阶段的战略管理会计
战略实施阶段是根据企业已经选定的战略，设计具体的实 施方案，从而确保战略目标的实现的过程。在这个阶段， 需要用到战略管理会计中的作业成本法、质量成本法、战 略投资决策会计、产品组合战略会计、战略预算管理等方 法。
（四）战略评价与调整阶段的战略管理会计
在这一阶段，企业主要运用战略管理会计中的战略业绩评价系统，对 企业战略实施的效果进行评价。该评价系统包括平衡计分卡、标杆法 等。这些方法综合了财务和非财务指标，能对企业战略实施效果进行 全面的评价。 在战略评价的基础上，企业还将根据内外部环境的变化对战略进行调 整，保证战略与环境的匹配性。
二、战略管理循环 战略管理是个动态的循环过程，可以分为 四个环节：战略分析、战略选择、战略实 施、战略评价和调整。
（一）战略分析阶段 在这一阶段，企业应做好各种因素的分析，在这种分析的 基础上明确企业的经营宗旨并制定企业的远景规划。这些 分析主要包括以下三个方面。 1.企业外部宏观环境分析 2.行业市场分析 3.企业内部环境分析
（二）战略管理会计的特点 尽管“战略管理会计”一词已被广泛使用，但关于战略管理会计的概 念、内容、方法等仍未形成一个统一的理论框架。区别于传统的管理 会计，战略管理会计体现出下列特点： 1.整体性 2.外向性 3.长期性 4.信息的多元化 5.方法的多样性
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
第11章会展危机管理
强劲的经济发展推动会展经济的发展。经济快速发展产生对会展的巨大 需求。中国经济的发展保持了良好的态势，可以预计，中国经济会在今 后很长时期内保持高速发展。国际经验表明，一国会展业的实力是与该 国综合经济实力及经济总体规模相适应的。所以我国经济的高速发展， 必将带动会展业的发展。
经济全球化将加快会展业的发展。经济全球化的实质就是经济资源在全 球范围内的重新组合和配置。越来越多的世界厂商意识到中国的发展潜 力，把中国作为巨大的消费市场和制造基地。当前，我国具有劳动力优 势，世界制造业大量向中国转移。而制造业的发展需要整个产业链的共 同发展，同时也需要健全的企业生态环境。这就要求发展金融、会展、 保险等服务性产业。中国将逐步成为世界的工厂会促使我们进一步发展 我们的配套服务，对会展业来说，这是一个绝好的机会。
32
危机管理计划的实施----原则、影响要素
危机管理计划的实施需要遵循以下几个原则： 1）时间第一原则 危机的突发性和紧迫性决定了危机管理的实践第一
的原则，因此一旦危机爆发，企业必须在尽可能短 的时间内采取果断措施，从而能减缓或者消除危机 的蔓延。 2）保障利益相关者权益原则 危机管理的核心目的就是要保护利益相关者的权益， 出发点就是尽一切可能满足危机中利益相关者的权 益要求。
19
中国会展企业的机遇和挑战
首先，规模化、专业化的展览会很少，具有国际影响品牌的展 览会更是凤毛麟角。由国内机构主办、获得国际展览联盟认可 的展会仅有14个。而且大量的展会主题重复，展览水平普遍不 高，整体表现就是“规模小、质量差、秩序乱”。会展提供的 是服务产品，与有形的产品相比，服务产品具有不可感知性， 消费者的接受服务之前，很难判断服务的品质。所以，品牌对 于展会这样的服务产品来讲，更为重要。无论是参展商、采购 上，还是一般观众，他们对展会的任职，对展会的置信度，都 主要来自对展会品牌的认识。展会没有品牌就没有竞争力，特 别是当同质的展会充斥市场而又良莠不齐时，一旦遭遇洋品牌 的输入或者其他国际化的竞争，国内展会的命运难免岌岌可危。
经济全球化将加快会展业的发展。经济全球化的实质就是经济资源在全 球范围内的重新组合和配置。越来越多的世界厂商意识到中国的发展潜 力，把中国作为巨大的消费市场和制造基地。当前，我国具有劳动力优 势，世界制造业大量向中国转移。而制造业的发展需要整个产业链的共 同发展，同时也需要健全的企业生态环境。这就要求发展金融、会展、 保险等服务性产业。中国将逐步成为世界的工厂会促使我们进一步发展 我们的配套服务，对会展业来说，这是一个绝好的机会。
32
危机管理计划的实施----原则、影响要素
危机管理计划的实施需要遵循以下几个原则： 1）时间第一原则 危机的突发性和紧迫性决定了危机管理的实践第一
的原则，因此一旦危机爆发，企业必须在尽可能短 的时间内采取果断措施，从而能减缓或者消除危机 的蔓延。 2）保障利益相关者权益原则 危机管理的核心目的就是要保护利益相关者的权益， 出发点就是尽一切可能满足危机中利益相关者的权 益要求。
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中国会展企业的机遇和挑战
首先，规模化、专业化的展览会很少，具有国际影响品牌的展 览会更是凤毛麟角。由国内机构主办、获得国际展览联盟认可 的展会仅有14个。而且大量的展会主题重复，展览水平普遍不 高，整体表现就是“规模小、质量差、秩序乱”。会展提供的 是服务产品，与有形的产品相比，服务产品具有不可感知性， 消费者的接受服务之前，很难判断服务的品质。所以，品牌对 于展会这样的服务产品来讲，更为重要。无论是参展商、采购 上，还是一般观众，他们对展会的任职，对展会的置信度，都 主要来自对展会品牌的认识。展会没有品牌就没有竞争力，特 别是当同质的展会充斥市场而又良莠不齐时，一旦遭遇洋品牌 的输入或者其他国际化的竞争，国内展会的命运难免岌岌可危。
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
战略管理第十、十一章(战略选择与实施)
又叫GE矩阵。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业 内部实力归纳在一个矩阵内。 行业引力取决于外部环境因素，如市场规模、市场增 长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、 规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因 素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究 开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、 管理能力等。同理可分出强中弱三档。 最后作出图，可以看出，GE矩阵共9个方格，根据各 业务分布来看，提出了处于各个区域内的业务的基本 战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利 用或退出。
第四节 战略选择过程
有下列几个因素影响决策者的战略选择： 1.企业对外界环境的依赖程度； 2.管理者对待风险的态度； 3.企业过去战略的影响； 4.企业中的权力关系； 5.中层管理人员和职能人员的认识与影响。
第十一章
战略实施与控制
第一节 战略实施
1、如何有效地实施企业战略
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第十章 战略评价方法 与战略选择过程
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略方案的评价 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
第一节 企业战略方案的评价
一、企业战略方案的评价过程 二、企业战略方案评价的方法
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第3页
第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状
（一）战后多元化的发展 （二）20世纪80年代和90年代的调整 1．反多元化势头出现 2．引起调整的原因 (1)企业的目标由增长回归到盈利； (2)波动的经营环境使多元化公司表现出明显的不足； (3)管理思想出现了新的倾向。
课程名称：《企业战略管理》
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第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论 （三）多元化与规避行业萎缩理论 （四）多元化与市场势力理论 市场势力理论是由Corwin Edwards（1955）首先 提出的。 Edwards后经济学家们认为企业可以通过三种方式 实现市场力量：交叉补贴 、共同克制 、互惠购买。 美国学者Gribbin发展了市场势力理论。
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第二节 多元化战略的动因与价值
一、多元化的利弊分析 二、多元化的动因
（一）追求股东利益的动机 1．实现范围经济,有两种途径： (1).实现共享活动; (2).转移核心能力。 2．增大市场力量 3．实现财务经济性
课程名称：《企业战略管理》
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第二节 多元化战略的动因与价值
一、多元化的利弊分析 二、多元化的动因
课程名称：《企业战略管理》
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第二节 多元化战略的动因与价值
一、多元化的利弊分析
（一）多元化的利益 （二）多元化的弊端 1．多元化形成管理上的冲突 (1).管理观念上的冲突; (2).管理操作上的冲突。 2．新业务面临进入壁垒风险和筹资风险 3．原有产业面临削弱的市场风险
课程名称：《企业战略管理》
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状
（一）战后多元化的发展 （二）20世纪80年代和90年代的调整 1．反多元化势头出现 2．引起调整的原因 3．多元化得到发展的原因 (1).管理技术和组织形式的新进展； (2).管理理科学新理念的形成； (3).组合计划技术的发展； (4).企业动机的转变。
课程名称：《企业战略管理》
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第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 （二）选择目标行业的战略 1．选择目标行业的三条标准 2．选择目标行业的三种思路 3．相关多元化战略 4．不相关多元化战略 (1).不相关多元化战略的特点 (2).不相干多元化战略的实施方式 资产被低估的公司； 财务困难的公司； 增长前景光明但缺少投资资本的公司。
企业战略管理
第十一章 多元化战略
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状
（一）战后多元化的发展 1．美国的多元化 (1). 19世纪80年代至90年代的兼并高潮 (2). 20世纪20年代的兼并高潮 (3). 20世纪60年代到80年代的兼并高潮 (4). 20世纪80年代开始的兼并高潮
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论 所谓横向战略是对既相互区别又相互联系的各业务单 元目标和政策的统一协调，包括协调现有业务单元和 基于与现有业务单元的关联，从而选择进入新产业。 横向战略是对以竞争优势为基础的集团、部门和公司 战略的综合。 迈克尔· 波特 ：“没有横向战略，多元化经营企业的 存在就缺乏令人信服的理由……” 。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 丹尼尔· 内桑斯等认为，如果多元化经营是为了实现 范围经济，则经营业务必须与如下两个方面中的任何 一个方面相关： 公司能够通过出售类似的产品（类似的生产技术） 或在类似的市场中出售（类似顾客）。 另外一种观点表明，多元化经营可以实现范围经济是 因为“杰出的通用管理逻辑”的存在。
课程名称：《企业战略管理》
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第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 （二）选择目标行业的战略 1．选择目标行业的三条标准 (1).吸引力标准; (2).进入成本检验； (3).状况改善检验。
课程名称：《企业战略管理》
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第三节 多元化战略的组织与实施
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论 （三）多元化与规避行业萎缩理论 （四）多元化与市场势力理论 （五）多元化与资源理论 资源理论基于Edith Penrose（1959）的《企业增 长理论》。 企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源 决定。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度
（一）多元化程度的定量描述 多元化程度的定量描述存在一定困难： 不能完全统计每种产品到底有多少种规格； 每个规格的每种产品，它们的价值也不大相同， 相差甚远； 每种产品的产量在各企业之间也存在很大差别。 杰拉尔德· 戴维斯等三人曾称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 成本节约的范围经济程度（SC） SC=[C(Q1)+ C(Q2)-C(Q1, Q2)]/C(Q1, Q2) C(Q1)—生产Q1的产出所耗费的成本； C(Q2)—生产Q2的产出所耗费的成本； C(Q1, Q2)—生产两种产出所耗费的联合生产成本。 SC>0 ,范围经济；SC＜0 ，范围不经济。 多元化经营是为了实现范围经济。
（一）追求股东利益的动机 （二）追求管理层利益的动机 1．动机的特点：追求的是管理者的目标，而不是公司的 目标；维护的是管理层的利益，而不是股东的利益。 (1).实现共享活动; (2).转移核心能力。 2．形成管理层动机的范围 (1).代理问题; (2).管理层的私利。
课程名称：《企业战略管理》
第22页
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度 四、多元化的理论
（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论 （三）多元化与规避行业萎缩理论 （四）多元化与市场势力理论 市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业 更为兴旺发达，这不是因为多元化经营企业比单一经 营企业更有效率，而是因为多元化经营企业已经进入 了集聚状态。
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 （二）选择目标行业的战略 1．选择目标行业的三条标准 2．选择目标行业的三种思路 一是外部思路； 二是内部思路； 三是核心能力思路。
课程名称：《企业战略管理》
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第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 （二）选择目标行业的战略 1．选择目标行业的三条标准 2．选择目标行业的三种思路 3．相关多元化战略 (1).相关多元化战略的特点是进入与现有业务有战略 匹配关系的新业务； (2).相关多元化战略的优势在于存在很多将战略匹配 关系转变为竞争优势的机会； (3).相关多元化的通常操作方式。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 多元化战略概述
一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状
（一）战后多元化的发展 1．美国的多元化 2．多元化的总体特征 (1).单一业务公司不断减少； (2).现代企业在美国大量出现 ； (3).知名大公司大多都是多元化经营的主。
课程名称：《企业战略管理》
第三节 多元化战略的组织与实施
一、进行多元化之前的战略思考
（一）选择多元化的时机 1．关于多元化战略地位的总体观念 (1).多元化战略不总是一个必要的战略; (2).多元化战略能成为一个好的战略。 2．选择进行多元化时机的一般原则 3．识别实施多元化的前提条件: (1).企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余，能 保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模 起点上进行; (2).发散型的行业技术特性; (3).行业生命周期三阶段:新兴、成熟和衰退。
一、多元化的利弊分析
（一）多元化的利益 1．协同效应 2．分散风险 3．增强市场力量，多元化企业可以通过三个机制来实施 市场力量 4．形成内部资本市场与人力资源市场 (1).实行多元化战略的企业可以在其内部建立资本市 场，通过资金在不同业务领域之间的流动来满足 各业务领域的资金需求。 (2).多元化经营企业同样可以通过内部人力资源市场 来促进人才流动并节省费用。 5．有利于企业的继续成长
课程名称：《企业战略管理》 第15页
第二节 多元化战略的动因与价值
一、多元化的利弊分析
（一）多元化的利益 1．协同效应 种类： (1).管理协同 (2).市场营销协同 (3).生产协同 (4).技术协同