PMP经典的挣值管理案例、复习题
2021项目管理PMP历年经典真题及解析part13
第1题单选题项目发起人通知一个办公室施工项目的项目经理CEO 已经将公司内部项目的预算减少了 20%，预算必须进行相应修订。
在与项目团队开会之前，项目经理决定通过施工设计外包的方式减少内部资源预算。
做此决定时，项目经理使用了什么技术？A.自制或外购分析B.储备分析C.偏差分析D.假设情景分析【解析】正确答案：A。
确定某项工作最好是由项目团队自行完成还是应该从外部采购，是自制或外购分析。
所属知识领域，项目采购管理，归属过程组：规划采购管理。
第2题单选题公司计划投资100万美元的产品，根据可行性研究，新产品将在第一年创造30万美元的收入，在随后两年每年收入40万美元，根据折现率为10%的假设条件，NPV和可行性怎么样？A.NPV为正的，可行性为正的B.NPV为负的，可行性为正的C.NPV为正的，可行性为负的D.NPV为负的，可行性为负的【解析】正确答案：D。
NPV和折现率结合使用，第一年1+10%=1.1；第二年1.1*1.1=1.21 计算公式：（30/1.1）+(40/1.21)+(40/1.331)=90.38。
90.38-100< 0，因此可行性为负数。
第3题单选题Your project management team has just completed the work breakdown structure for the project. The NEXT step is to:A. Calculate the activity duration estimatesB. Generate the schedule baselineC. Determine if additional project team members are neededD. Create the project scope statement你的项目管理团队刚刚为项目完成了工作分解结构，下一步要做：A.计算活动历时估算B.产生进度基准C.决定是否需要额外的项目成员D.创建范围说明书【解析】正确答案：C。
PMP经典的挣值管理案例、习题
PMP经典的挣值管理案例、习题————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录工作单元完工时间预算（百万美元）计划完工比例（%）实际完成比例（%）实际花费（百万美元）1 1月31日 4 100 100 52 2月28日 6 100 100 83 3月31日10 100 80 124 4月30日305 7月31日266 8月31日207 9月31日 28 11月30日 212月31日(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
PMP考试真题例题及练习题答题
PMP考试概要典型例题及练习题答题以下是希赛pmp培训学院为2014年最后一期（12月13日）的pmp参考学员分享大家分享实用的PMP考试概要典型例题及练习题答题，仅供大家参考学习使用。
1. 典型例题1.Important aspects of a product include the maintenance and on-going operations.They should.____.A）be include as activities in the project WBSB）not be viewed as part of a projectC）be undertaken as separate projects under a mutual programD）not be broken our as separate phases in the project life cycle产品的重要方面包括维护和日常运作，它们应当_.A）作为活动包含在项目的工作分解结构中B）不作为项目的一部分C）作为同一个项目集中的一个单独的项目D）不是从项目生命周期中分离出来的独立的阶段答案：B.维护和日常运作都是“运营”,不具有项目的特点，因此，不作为项目的一部分。
即选项B是正确答案。
A选项明显错误（不是项目，更不能进行项目分解而成为活动），由于不是项目，C也不是正确答案，不过需要说明的是项目集包括不是项目的工作。
产品的维护和日常运作可以作为产品生命周期中独立出来的阶段。
而不是项目生命周期中的阶段，因此。
D也是错误的。
2. The human resource department wants to hire a new project manager within the company. They can choose from the following candidates: Candidate U has good management knowledge; Candidate V has good project management knowledge; Candidate S has solid technical knowledge; Candidate W has general management, project management and technical skills. Who is the best candidate?A）UB）VC）SD）W2.人力资源部想在公司内部聘用一位新的项目经理。
PMP案例之挣得值分析练习题(答案)
挣得值分析练习答案 练习一（0403）在认真分析本软件开发项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的费用预算修正结果如表 1 所示。
表 1 项目各项工作费用预算修正结果及第 1 周至第 20 周实际发生的费用 工作 代号 A B C D E F G H I J K L M N 工作名称 现状分析 需求分析 总体设计 详细设计 软件开发环境准备 数据库开发 系统运行硬件环境开发 用户输入功能代码开发 用户查询功能代码开发 主界面代码开发 软件测试 试运行 修改完善 交付验收 合计 总预算费用 （万元） 18 24 36 40 48 120 120 12 14 12 10 12 14 6 486 每周平均预算费用 （万元/周） 9 8 18 10 16 30 24 6 7 4 5 6 7 6 1-20 周实际发生 费用（万元） 24 24 42 44 48 150 160 10 12 14 0 0 0 0假设在软件开发项目进展过程中利用甘特图进行跟踪管理，图 1 表达了最终所确定的该项目从 第 1 周到第 20 周的进度计划及实际进展状态。
从第 1 周至第 20 周已经完成的各项工作的实际费用 如表 1 所示，并假设该项目的费用预算、实际费用支付及已完成工作量的费用预算都是均匀支付。
1．假设图 1 所列各项工作均已完成，请计算项目从第 1 周至第 20 周每周计划工作量累计预算 费用（BCWS） ，每周已完工作量实际费用及累计实际费用（ACWP） ，每周已完工作量预算费用及已完 工作量累计预算费用 （BCWP） 并将计算结果填入表 2 中。
， 并请至少写出某一周上述参数的计算过程。
第 2 周各参数计算过程： 每周费用计划：9+8=17，BCWS=17+17=34， 每周已完工作量实际费用：24/3+24/4=8+6=14，ACWP=6+14=20 每周已完工作量预算费用：18/3+24/4=6+6=12，BCWP=6+12=18 2.计算第 10 周末与第 20 周末的费用偏差（CV）和进度偏差（SV） ，并根据计算结果分析项目的 费用执行情况和进度执行情况。
pmp考试复习题
pmp考试复习题项目管理专业人士（PMP）考试是一项全球认可的资格认证，它要求考生对项目管理的各个方面有深入的了解。
以下是一些PMP考试的复习题，帮助考生检验自己的知识掌握情况。
1. 项目启动阶段的关键活动是什么？- 确定项目目标- 制定项目章程- 识别主要利益相关者2. 在项目管理中，什么是范围蔓延，它如何影响项目？- 范围蔓延是指项目范围未经批准而发生的变更，这可能导致项目延期、成本超支和质量问题。
3. 描述WBS（工作分解结构）的作用和重要性。
- WBS是将项目分解成更小、更易管理的部分的过程，它帮助团队理解项目的所有组成部分，并确保没有遗漏任何任务。
4. 风险矩阵是什么，它如何帮助项目经理？- 风险矩阵是一种工具，用于评估风险的可能性和影响，帮助项目经理优先处理风险并制定相应的缓解策略。
5. 敏捷项目管理与传统项目管理的主要区别是什么？- 敏捷项目管理强调适应性、团队协作和快速迭代，而传统项目管理更侧重于计划、控制和文档化。
6. 在项目执行阶段，项目经理应该关注哪些关键领域？- 资源分配、团队协作、进度跟踪、质量保证和沟通管理。
7. 项目收尾阶段的主要任务有哪些？- 完成所有项目活动、正式验收项目成果、释放项目资源、总结经验教训和更新组织过程资产。
8. 如何有效地管理项目中的沟通？- 制定沟通计划、使用适当的沟通工具、确保信息的透明度和及时性、定期举行会议和报告进度。
9. 项目质量管理的关键组成部分是什么？- 质量规划、质量保证和质量控制。
10. 描述项目时间管理的重要性及其主要工具和技术。
- 时间管理确保项目按时完成，主要工具包括甘特图、关键路径方法（CPM）和敏捷看板。
11. 成本管理在项目管理中扮演什么角色？- 成本管理帮助项目经理控制预算，避免成本超支，并确保项目经济效益。
12. 人力资源管理的关键活动包括哪些？- 组织结构设计、人员获取、团队发展和资源分配。
13. 整合管理在项目管理中的作用是什么？- 整合管理确保项目的所有方面都协调一致，包括范围、时间、成本、质量、沟通等。
PMP经典的挣值管理案例、习题
挣值管理的案例(1)情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1项目的记录工作单元完工时间预算（百万美元）计划完工比例（%）实际完成比例（%）实际花费（百万美元）11月31日4100100522月28日6100100833月31日10100801244月30日3057月31日2668月31日2079月31日2811月30日212月31日(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
pmp考试试题及答案
pmp考试试题及答案PMP考试试题及答案PMP（Project Management Professional）是国际上公认的项目管理领域的权威认证，对于从事项目管理工作的人来说，拥有PMP证书是一种重要的职业资质。
PMP考试的难度较高，需要对项目管理的理论和实践有深入的了解。
本文将介绍一些PMP考试试题及其答案，帮助考生更好地准备考试。
一、项目管理过程组1. 项目管理过程组包括哪些阶段？答：项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾五个阶段。
2. 启动阶段的主要任务是什么？答：启动阶段的主要任务是明确项目目标、确定项目范围、制定项目计划和建立项目团队。
3. 规划阶段的主要任务是什么？答：规划阶段的主要任务是制定详细的项目计划，包括项目范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险等方面的计划。
4. 执行阶段的主要任务是什么？答：执行阶段的主要任务是实施项目计划，按照预定的时间、成本和质量要求执行项目工作。
5. 监控和控制阶段的主要任务是什么？答：监控和控制阶段的主要任务是跟踪项目进展，及时发现和解决问题，确保项目按照计划进行。
6. 收尾阶段的主要任务是什么？答：收尾阶段的主要任务是完成项目交付物，总结项目经验教训，确保项目顺利结束。
二、项目范围管理1. 项目范围管理包括哪些过程？答：项目范围管理包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程。
2. 什么是WBS（Work Breakdown Structure）？答：WBS是项目范围管理的重要工具，它将项目的工作分解成可管理的、具体的、可交付的工作包，帮助项目团队理解项目的范围和工作内容。
3. 什么是确认范围？答：确认范围是指与相关方一起确认项目交付物是否符合预期的过程，确保项目交付物满足相关方的需求和期望。
4. 什么是控制范围？答：控制范围是指监督项目范围的变化，确保项目范围在可接受的范围内，并及时处理范围变更请求。
150道历年PMP考试试题及答案解析分析(2021年整理精品文档)
(完整版)150道历年PMP考试试题及答案解析分析编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整版)150道历年PMP考试试题及答案解析分析）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整版)150道历年PMP考试试题及答案解析分析的全部内容。
以下哪项基准可用于评估请求的变更或额外的工作是否包含在项目边界之内？（分值：1 答错扣0分）During the execution phase of the project， you realized the subcontractors are working with incomplete and different scope statements。
As the project manager， what should you do FIRST？A。
check the work completed against the correct scope statementsB. review the scope of work with the stakeholdersC. document the inconsistencies to management, calculating the cost of non-conformanceD. stops all activities until the scope of the work is complete在项目执行阶段,你发现分包商在按照不完整并且不同的范围说明进行工作。
作为项目经理，你应该首先作什么？（分值:1 答错扣0分 )下列关于分解的说法，错误的是____。
最新PMP经典的挣值管理案例、习题资料
精品文档挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
(2) 项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3) 项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？♦从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
♦项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。
PMP-历年高频计算题考点解析汇总
PMP-历年高频计算题考点解析汇总一、投资回收期项目回收期等于项目最初的固定投资除以每年预计的现金流。
1. 某项目投资成本为 100000元，如果每年的净现金流入为 25000元，那么回收期是多少年？分析：根据公式回收期 = 最初固定投资 / 每年预计现金流 = 100000 / 25000 = 4年。
二、平均回报率 (ROI)平均回报率是平均年利润与项目最初投资的比率。
1. 某项目投资 100000元，每年平均利润是 15000元，那么平均回报率是多少?分析：根据公式平均回报率 = 平均年利润 / 项目最初投资 = 15000 / 100000 X 100% = 15% 2.选择项目时,公司要求回报率必须大于 10%,如果按回报率最高来选择,应该选择哪个项目?项目名称收益成本项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 145000美元120000美元118000美元108000美元125000美元105000美元104000美元102000美元A. AB. BC. CD. D答案:A分析 :通过公式回报率=(收益-成本)/成本来进行计算三、网络图及关键路径解题知识要点：(1) 关键路径是相对的，也可以是变化的 (2) 关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为 01．网络图中包括 A、B、C、D四活动，A活动为开始活动，历时 10天；B活动是 A活动的紧后活动，完成开始关系，历时 24天；C活动是 A活动的紧后活动，完成开始关系，历时 19天，有 5天的滞后;D 活动是 B活动的紧后活动，完成开始关系，历时 12天，有 2天的提前；D活动是 C活动的紧后活动，完成开始关系。
问此网络图的关键路线为几天?A. 42天B.44天C.46天D.48天分析：根据题意，可以绘制如下的网络图：计算关键路线的要点是两个(1)活动的逻辑关系 (2)活动的持续时间有这两个要素即可。
将提前量和滞后量作为一个活动即可。
提前量为负,滞后量为正从上图可以看出 A-C-D路径=10+5(滞后量)+19+12= 46天。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan 立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
表2 案例的挣值分析（1）表3 案例的挣值分析（2）◆ 现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。
◆ 因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。
1．挣值管理的图解说明这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。
情景：本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。
从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：项目中CV 明显为负数．说明项目在成本方面是不利的(cost overrun)；同样，SV 也明显为负数，说明进度滞后了(behind schedule)。
2．完工估算(EAC)8765432101234567成本历时完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。
完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。
下面是三种常用的完工估算方法。
(1)EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+(BAG—EV)／CPI。
其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；(BAC—EV)是项目剩下工作的原来预算。
这种情况的假设前提为：目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：工作有相同的生产效率．(2)EAC＝AC+(BAC—EV)。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；(BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。
这种情况的假设前提为：目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。
(3)EAC=AC+ETC。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；ETC是所有项目剩下工作的新预算。
这种情况的假设前提为：原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。
3．进度报告与挣值管理进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告(progress reporting)时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。
“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。
4．挣值管理的应用作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。
挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差(variances)，然后找出偏差产生的原因。
根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施(corrective action)。
如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。
如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求(change requests)。
(2)将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
(3)不要忘记总结经验教训(1esson learned)。
将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川。
例子例一：某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。
在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。
与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。
试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：PV=800万元 AC=400万元 EV=200万元CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支200万元SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后600万元SPI=EV/PV=200/800=25% 4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
例二：某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。
预算单价为45元/立方米。
该挖方工程预算总费用为180000元。
计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得EV=BCWP =45元/立方米×2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。
18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
例三：某项目可交付成果【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
见表二实际成本（AC）计算情况如下：第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。
同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。
依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万3、记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。
把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。
见表三4、绩效分析在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。
在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差)SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，or本文转自项目管理者联盟EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)例四：现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。
到15周初，对前14周的实施情况进行总结。
请计算如下：（单位：万）1、计算前14周每项工作的挣得值，并填入表中。
至少写出1个挣得值计算公式2、计算第14周挣得值BCWP总和3、假设前14周完成了工作量的70%，请计算前14周的计划成本4、计算改项目前14周已完成工作量的实际成本5、根据以上结果分析项目进度执行情况。