胜任力模型研究综述_王家奇
(2021年整理)国内外关于胜任力模型的研究综述(一)
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国内外关于胜任力模型的研究综述(一)摘要］文章阐释了胜任力与胜任力模型的含义，分析了国内外关于胜任力模型的研究综述,并总结了其不足的地方,作为进一步研究的方向。
关键词］胜任力胜任力模型胜任力概念由麦克利兰（1973）提出后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美发达国家.许多著名的公司,如AT&T、IBM等都建立了自己的胜任力体系.胜任力系统的合理使用，可以降低员工离职率，从而节约经营成本，由于它具有动态性,还可应付组织突如其来的变化,最重要的是，它可以激发员工的潜能、提高绩效、给组织带来最大的价值。
因此，胜任力模型是21世纪一个非常重要的工作发展体系，胜任力模型正迅速地成为本世纪工作发展的标准和业绩管理标准。
一、胜任力及胜任力模型的基本内涵1。
胜任力的含义1973年,McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《TestingforCompetenceRatherthanforIntelligence》(《测试胜任力而非智力》）的文章，提出用胜任力取代传统的智力测量，强调从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织绩效和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
同时。
他还提出进行基于胜任能力的有效测验的六个原则.这篇文章的发表，提出了胜任能力的概念,标志着胜任能力运动的开端，也为胜任力理论的诞生奠定了基础,随后掀起了人们对胜任力研究的热潮.Zemke（1982)认为：胜任力是个难以下定义的术语,因为这个问题不是来自其他方面，而是来自一些基本程序和哲学的不同。
胜任力 文献综述
文献综述一、前言胜任力的研究和实践起源于美国，在20世纪70年代开始有学者投入到胜任力特征的探究和模型的构建中来。
我国最早在上世纪90年代引入了胜任力模型，后经我国学者研究努力，在对国外已有研究成果的基础上充分结合我国国情，对该理论在人员招聘领域也有了初步的探究，为进一步的发展奠定了研究基础。
二、国外相关研究成果胜任力，在国外常常又被译为competency。
在20世纪70年代以来，国外对于胜任力以及模型建立和应用日臻成熟。
现今大家认可的胜任力定义，最早起源于戴维·麦克利兰（David McClelland）博士（1973）为美国国务院设计的甄选驻外联络官的项目中的应用。
在该项目中他将心理学和管理学相结合，认为绩效优者拥有某些特有的知识与行为使得他获得更高的工作成就，因此将胜任力定义为与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质和动机。
在研究中他发展了确定胜任力的一些关键的方法和和理论，如“行为事件访谈法”（BEI）。
戴维·杜波依斯（David Dubois）（1993）将胜任力定义为是一个人在其工作岗位上获得出色成绩的潜在特征。
提出了绩优者的胜任力特征，主要包括6个方面：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下级技能、其他、特殊知识。
莱尔·斯宾塞（Lyle Spencer）（1994）和麦克利兰对胜任力做了全面定义。
能够明确卓越绩效者和平庸者可准确测量的个体特征。
他们创建了冰山模型来形象的说明，包括了五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机,。
冰山上的技巧和知识是显性部分，而冰山下的部分为隐性部分。
而对于胜任力模型的建立和应用，最早始于1970年McBer和美国管理协会(AMA)进行了一次胜任力项目研究，该研究旨在比较一般绩效这和绩优者的行为，以此来找出管理者成功的五个重要能力特征：专业知识、心智成熟度、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度这五个关键能力特征，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者都有的。
胜任力模型研究综述
胜任力模型研究综述胜任力模型是一种用于评估和衡量个人在特定领域内的能力和技能的框架。
它被广泛应用于人力资源管理领域，以帮助企业和组织选择和发展合适的人才。
胜任力模型的研究可以追溯到20世纪70年代，当时研究者们开始探索人力资源管理中的胜任力概念。
随着时间的推移，不同的研究者和学者提出了各种各样的胜任力模型，以满足不同领域和组织的需求。
胜任力模型的基本原理是将个人的能力和技能分为不同的维度或者能力要素。
这些要素可以包括知识、技能、经验、个人特质等。
通过评估个人在每个要素上的表现，可以得出一个综合的胜任力评估结果。
在实际应用中，胜任力模型可以用于招聘和选拔过程中的人才评估。
企业可以根据自身的需求，设计一个符合岗位要求的胜任力模型，并据此评估候选人的胜任力。
这样可以提高招聘的准确性和效率，减少误聘的风险。
此外，胜任力模型也可以应用于员工发展和培训中。
通过评估员工在不同能力要素上的表现，企业可以制定个性化的发展计划，帮助员工提升其胜任力。
这样可以提高员工的工作表现和满意度，进而提升组织的绩效。
然而，胜任力模型也存在一些挑战和争议。
首先，胜任力模型的建立需要基于科学的研究和实证数据，这需要大量的时间和资源。
其次，不同领域和组织的需求各不相同，如何设计一个通用的胜任力模型仍然是一个挑战。
最后，胜任力模型只是评估个人能力的一种工具，它不能完全代替其他评估方法和工具。
总而言之，胜任力模型是一个有用的工具，可以帮助企业和组织评估和发展合适的人才。
然而，为了确保其有效性和准确性，研究者和从业者需要不断深化对胜任力的理解，并根据实际需求进行适当的调整和改进。
中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究
中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究一、本文概述1、研究背景：阐述人力资源管理人员在企业中的重要性，以及胜任力模型在人力资源管理领域的应用和发展。
随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业对于人力资源管理人员的要求也越来越高。
人力资源管理人员作为企业人才战略的核心，其胜任力的高低直接影响到企业的运营绩效和长远发展。
因此，构建一套科学、有效的人力资源管理人员胜任力模型，不仅有助于企业选拔和培养优秀的人力资源管理人才，还能为企业的人力资源管理实践提供有力的理论支持。
胜任力模型作为一种人力资源管理工具，旨在明确优秀员工的特质、技能和行为，为企业的人力资源管理提供明确的指导。
在人力资源管理领域，胜任力模型的应用和发展已经取得了显著的成果。
它不仅能够帮助企业识别和选拔具备高胜任力的人力资源管理人员，还能为员工的职业发展和培训计划提供有力的依据。
近年来，随着中国企业不断壮大和国际化程度的提高，对人力资源管理人员胜任力的要求也日益严格。
因此，本研究旨在深入探讨中国企业人力资源管理人员的胜任力模型，以期为企业的人力资源管理实践提供更具针对性和操作性的理论支持和实践指导。
2、研究目的：明确本研究的目标，即构建适用于中国企业的人力资源管理人员胜任力模型。
本研究的核心目的在于构建一个适用于中国企业环境的人力资源管理人员胜任力模型。
胜任力模型作为一种重要的人力资源管理工具，有助于企业明确人力资源管理人员的关键职责和能力要求，优化人才选拔和培养机制，进而提升整体的人力资源管理水平。
通过构建适用于中国企业的胜任力模型，本研究期望能够为中国企业提供一种科学、实用的人力资源管理人员能力评估和发展框架，帮助企业在日益激烈的市场竞争中保持优势，实现可持续发展。
具体而言，本研究旨在实现以下几个目标：深入分析中国企业人力资源管理的特点和实践，识别关键胜任力要素；通过科学的研究方法，验证并修正胜任力要素，形成完整的胜任力模型；将构建的胜任力模型应用于实际情境中，检验其有效性和实用性，为企业的实际应用提供指导。
国内外关于胜任力模型的研究综述
国内外关于胜任力模型的研究综述
胁任力模型一直都是商业领域的热门话题，因为它能够帮助企业更好地管理人员，并有效地提高绩效。
这一概念已被广泛应用于各行各业，以提供更有效的雇员招聘、培训和管理。
因此，许多学者都在国内外认真研究胜任力模型。
本文将就近年来的研究国内外情况进行综述，以探讨胜任力模型的现状和发展趋势。
首先，国内学者一直致力于通过系统分析和调查研究来研究胜任力模型，并将其应用于企业实践中。
譬如，2017年，张洁
等研究者提出了结合系统动力学的人口科学方法，探究和理解胜任力模型的内在机制，并分析了该模型对企业绩效的影响。
此外，2019年，王春革等研究者利用文献资料分析，提出了
一种基于KM框架的胜任力模型，以提升企业的社会责任感
和职业承诺水平。
而在国外，学者们一直忙于探究胜任力模型的实际应用。
比如，2019年，Gábor和Nikoletta等研究者对来自匈牙利大公司的
调查数据进行了分析，发现已建立的胜任力模型在提高员工绩效方面表现出色。
同时，在2018年，卢芹等研究者采用比较
研究、案例研究和文献分析等方法，发现企业通过开展胜任力模型的实践，能够更好地增强核心竞争力，促进组织高效率发展。
综上所述，国内外的学者都在努力探究胜任力模型的有效性和实施方法，并不断提高企业管理水平，推动企业绩效水平的提升。
因此，我们可以得出结论：胜任力模型可以作为企业管理
的重要工具，为管理者提供有效的帮助，从而提高组织的核心竞争力、增强组织的绩效水平，实现企业的良性发展。
国内外胜任力模型构建方法的研究综述
国内外胜任力模型构建方法的研究综述“胜任力”的研究，是当代人力资源管理领域热点之一。
胜任力模型的构建和使用可以更好地激励员工，降低员工离职率，节约招聘企业经营成本。
更重要的是，它可以激发员工的潜、提高绩效。
本文对国内外构建模型的研究方法进行了归纳总结，提出了我国科技人力资源胜任力模型研究的重要性。
标签：胜任力科技人力资源胜任力模型1 国外胜任力模型构建方法的研究综述胜任力研究和实践起源于美国，随后胜任力在西方国家掀起了应用狂潮，很多国家开始胜任力的研究和应用的探索，并建立了一系列的胜任力模型库和测量量表。
美国管理协会于1970年研究了一千八百多名管理者，通过比较优秀和一般绩效者的表现，抽取个性特征来定义工作胜任力。
1982年，Richard Boyatzis针对41个管理职位的两千多名管理人员进行访谈和问卷调查，全面分析了胜任力和胜任力模型的差异，构建出管理人员的胜任力通用模型。
Lew is(2002)通过关键行为事件访谈和360度访谈，针对绩效优秀和一般的酒店经理进行研究分析，建立了酒店经理胜任力模型。
Bueno & Tubbs(2004)在Chin,Gu,and Tubbs (2001)通过检验分析得出全球领导力模型关键的六大因素。
Ricciardi(2005) 通过分析研究多个案例，得出胜任力模型对培训的指导作用，构建了基于胜任力模型的培训体系。
Stewart(2006)参考Eisenhardt(1989)和Spencer（1993）的理论研究框架，调研了英国航空、英国电信等公司，研究针对固定岗位构建胜任力模型，并在实践中验证了所建立的胜任力模型。
综上，国外大都采用文献分析法，并结合行为事件访谈法和量表法，最终采用案例检验和验证来建立通用胜任力模型，但大都局限于管理者、经营者、领导者等。
2 国内胜任力模型构建方法的研究综述我国胜任力模型构建在管理领域的实践和应用起步比较晚，但发展势头良好，空间较大。
国内外胜任力模型研究综述
国内外胜任力模型研究综述作者：陈颢元来源：《管理观察》2012年第16期摘要：本文分析了国内外关于胜任力模型的调查研究，梳理了国内外关于胜任力模型的研究历程，归纳了具有代表性的研究成果，并总结了其不足的地方，作为进一步研究的方向。
关键词：胜任力胜任力模型人力资源管理胜任力（Competency）一词源于拉丁语Comepetere，意为适当的。
由于是舶来品，对Competency的中文翻译也有很多种，如胜任素质、素质等。
1.国外胜任力模型研究现状国外对胜任力模型的研究起步较早，关于胜任力的研究最早可追溯到19世纪20年代泰勒的“时间——动作”研究，这是对胜任力最初进行的研究与分析。
他认为，从事经营管理工作的管理者应该具备：聪明的头脑、良好的教育、专业的知识、以及精力、判断力、健康等方面。
1949年，福莱·诺格（Flanagan）在其著作《人事评价的一种新途径》（“A new approachto evaluatingpersonnel”）中首次提出了关键事件技术（CIT），关键事件技术主要体现在实例中成功者和失败者在完成工作时所表现出来的不同。
此后，关键事件技术开始作为一种重要的研究方法应用到胜任力的研究中。
20世纪70年代，大卫·麦克利兰（David McClelland）在关键事件技术的基础上进行优化，创造了行为事件访谈技术（BEI），这是一种开放式的行为回顾式探索技术，成为延续至今的胜任力研究的主要工具。
首次采用行为事件访谈技术的是一个为美国政府选拔驻外联络官（Foreign Service Information Officers）的项目。
作为受理公司的负责人，麦克利兰采用了行为事件访谈技术，目的在于减少传统智力和能力测试的误差，从中分析出了三种核心胜任力：跨文化的人际敏感性、人的积极期望和快速进入当地的政治网络。
1982年，Boyatzis对12个公共事业和私营企业的41个管理职位中的2000名管理人员的胜任特征进行了全面分析，提出了管理者胜任力的通用模型，主要包括6个维度——目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识及19个胜任特征。
胜任力研究综述
胜任力研究综述胜任力是指个人在特定工作场景下，具备完成工作任务所需的知识、技能、能力和特质，同时能够与工作环境相匹配，胜任工作任务并产生显著业绩的能力。
(Spencer & Spencer, 1993) 。
胜任力的研究不断深入，以体现人力资源的重要性以及企业管理的重要性，本文将简要介绍相关研究进展，并探讨其对人力资源管理实践的影响。
1.胜任力的理论发展与实证研究早期的胜任力研究主要关注个人的工作表现以及个人素质和能力因素与工作表现之间的关系。
Spencer和Spencer(1993)提出了一个广泛接受的模型来定义胜任力，其中包括个人能力、个性特质、价值观和利他情感等方面。
Lloyd and Sharma(2002)研究认为，工作表现与胜任力之间存在积极的相关性，表现好的员工通常会更加具备胜任力。
2.胜任力框架的建立和应用随着对胜任力概念更深入的研究，研究者开始将其应用到实际的企业管理和人力资源管理实践中。
例如，Mansfield(1996) 将胜任力视为对特定岗位的成功招聘和雇佣的关键要素，并且在雇佣员工时考虑到胜任力因素。
Schneider和Konrad(1997)通过胜任力框架和自然语言分析技术，可以更好地预测面试中胜任力的得分。
3.胜任力的评估和发展胜任力的发展和评估也是企业的一个重要任务。
Zibarras和Wood（2010）建立了一套评估工具来评估应聘者及员工胜任力的水平。
评估结果可以用于制定发展计划和解决员工表现问题。
Lopez和Pou(2005)则关注了企业对员工的胜任力发展的投资，认为员工在胜任力意识和胜任力技能方面能够得到有针对性的培训和发展，将有利于提高员工个人和团体表现。
4.胜任力与组织绩效胜任力通常被认为是支持组织绩效和成功的关键因素。
Chen和Fang(2007)认为，在高胜任力环境中工作的员工，其工作绩效要显著好于低胜任力环境中的员工。
Keshtidar(2010)研究发现，胜任力评价评估过程可以帮助企业制定更有效的业务规划和绩效评价制度。
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胜任力模型研究综述3□王家奇 汤舒俊 记凌开摘 要:胜任力是绩效优异者的潜在特征,胜任力模型是人力资源管理的重要工具。
文章从胜任力的内涵出发,介绍了如何识别胜任力,如何建立胜任力模型,如何检验模型的有效性,并通过国内外典型的胜任力模型的介绍,在评价国内外相关研究特点的同时也对未来胜任力模型研究的趋势也进行了展望。
关键词:胜任力 行为事件访谈 胜任力模型中图分类号:F120・3 文献标识码:A 文章编号:1009-5675(2009)05-118-02 一、胜任力的内涵胜任力的思想最早可追溯至古罗马时代,当时人们为了说明“一名好的罗马战士”的属性,就曾构建过胜任剖面图(Competency Profiling),这可视为胜任力的最早雏形。
20世纪初,“科学管理学之父”泰勒(Taylor),开始“时间-动作”研究,早在1911年他就根据其时间研究发现优秀工人和较差工人在完成工作时存在差异,他建议管理者使用时间和动作分析方法去界定工人的胜任特征是由哪些成分构成的,同时通过系统的培训或发展活动去提高工人的胜任力,进而提高组织效能,这可视为胜任力建模的启蒙[1]。
真正系统完整地提出胜任力的概念并推动胜任力实证研究的是美国心理学家麦克利兰(McClelland),他是从对美国选拔驻外信息情报官(foreign information service officer)的研究开始的,通过优秀的情报官的访谈,找出其区别于一般的情报官,McClel2 land将胜任力定义为能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[2]。
随后学者们又提出了许多胜任力的定义,如Spencer认为胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中准则相关绩效之间存在某种程度的因果关系[3]。
Boyatizis R.E(1994)指出,胜任力是个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色方面,或者他所运用的知识体[4]。
而Jorgen Sandberg (2000)认为,工作胜任力并不是指个人所有的知识和技能,而是指在工作中所使用的知识和技能[5]。
总结他们对胜任力概念的界定,胜任力的内涵通常包括以下三个重要方面: (1)与工作绩效有着密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作业绩;(2)与工作情景相关联,具有动态性;(3)能够区分绩效优秀者与绩效一般者。
因此并不是一个员工所具有的知识、技能、个人特征都可被认为是胜任力,只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特征才能被认为是胜任力。
二、胜任力的识别方法胜任力识别通常有两种方法。
第一类方法是从人的特征角度出发去识别胜任力,将胜任力视为与人的特征相关的现象,这些特征是独立于情境的,能够适应较广范围内的工作活动,识别胜任力就是找出这些绩效优秀者的特征,这是一种静态驱动的识别方式。
第二类方法是从行为的角度对胜任力进行识别。
这是一种动态驱动的识别方式,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识和技能等胜任力的构成要素共同决定了人的行为,胜任力构成要素之间以潜在的部分(动机、个性、自我形象、价值观、社会角色)“推动”或“阻碍”表象部分(知识、技能)的方式,这是将胜任力看作为特定情境下知识、技能、态度、动机等的具体运用的行为表现形式。
通过可以观察到的行为指标来反映胜任力,这也意味着胜任力可以通过外在行为来度量,而胜任力识别的结果就体现为胜任力模型。
三、胜任力模型的构建与检验方法胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,是一个胜任力结构。
构建胜任力模型的方法3基金项目:本文系湖北省教育科学“十一五”规划课题“大学教学行为评价研究”(编号:2007A028)阶段性成果。
作者简介:王家奇,长江大学教育科学系教授,湖北荆州,434023;汤舒俊,长江大学教育科学系讲师,湖北荆州,434023;记凌开,湖北大学教育学院讲师,湖北武汉,430062。
很多,如一些学者提出的焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查、专家会议法关系,但行为事件访谈法(Behavior Event Interview)是公认为最有效的方法。
它是一种开放式的行为回顾式调查技术,主要是与高绩效者面谈(有时也会找一些普通绩效者作为对比)引发他们讲述在实际工作中发生的3件左右的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件,并且让被访者详尽地描述整个事件和当时的想法。
面谈时通常遵循STAR法则,即通过对被访者所经历的情境(situation)、任务(task)、行为(action)和最后结果(result)的追问,从而识别出导致高绩效的行为。
McClelland和Boy2 atzis共同开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序。
通常一个模型的最终建立包括如下步骤:(1)定义绩效标准。
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。
用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的标准。
专家小组就相关工作(岗位)的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论,并得出最终的结论。
(2)选取分析效标样本。
根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
(3)数据收集。
这是建模过程中的主要工作,收集模型构建中必要的数据信息,以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。
(4)建立模型。
主要是对收集到的原始数据进行提炼,以得到相应的胜任力模块。
首先,是对承载已收集数据的报告进行内容分析,记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。
其次,对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。
最后,根据不同的主题进行胜任力模块的归类,并根据频次集中程度,估计各类胜任力的大致权重。
(5)验证模型。
模型初具规模之后,构建过程并没有结束,还需要通过绩效考评进行效度验证。
只有在一定时间后,员工的绩效符合模型中的预测,才能证明此模型是有效的。
而这一步却往往被很多企业所忽视,构建出的模型也就失去了区分绩效的实际效用。
验证可以采用回归法及其他相关验证方法,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验,关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
胜任力模型的检验方法主要是通过编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合。
近年来验证性因素分析法(Con2 firmatory Factor Analysis,CFA)被日益广泛地应用到胜任力模型的检验当中去。
四、胜任力研究的发展趋势自胜任力概念面世,相关研究已历时30多年,呈现出百家争鸣、百花齐放的态势,胜任力研究的数量和质量明显的提高,也体现出如下的发展趋势:(一)从工具的寻求到工具的使用目前,胜任力识别的方法和模型建立途径基本上已在学界达成共识,最根本的方法和逻辑思维论证已经完成,借助于管理咨询公司的推力,现在越来越多的胜任力研究都是如何结合某一行业,或在某一特定企业进行胜任力建模,并在此基础上利用建好的模型与企业的整个人力资源管理体系进行绑定管理,尤其是在人员招聘选拔、促进绩效管理、人员培训和薪酬管理等具体环节,使胜任力模型在更大层面上、在更深层次上服务于企业管理。
(二)从单一性研究到系统性研究从现有的胜任力模型研究来看,相当数量的研究都体现在单一的行业、单一的部门管理者胜任力模型的建立,往往没有对同一行业、同一部门中不同层次管理者建立系统的胜任特征模型。
同时也缺少胜任力模型的比较研究,如不同行业、相同部门管理者胜任特征模型之间差异的跨行业比较,以及同一行业、部门不同层次管理者胜任特征模型之间差异的跨层级比较。
这种跨部门和跨层级的比较研究将增强胜任特征研究的系统性,对实践的指导意义更强。
(三)从个体层面的研究到组织层面的研究胜任特征的研究最初均是针对个体的研究,尤其是处于某一特定岗位的管理者。
20世纪90年代后,人们越来越注重从组织战略理论的角度,对组织的核心胜任特征进行研究,基于个体、群体和组织三个不同层级,胜任力的研究已经从第一级开始向上走,但组织层面的胜任力研究尚处于初步阶段,还存在一系列问题,比如,理论研究多,实证研究少,研究中的组织多为公司、企业等营利性的组织,而对非营利性组织较少涉足。
注释:[1]Frederick W.Taylor.The Principles of Scientific Management[M]New Y ork:Harper-Row Publishing House,1911.[2]David C.McClelland.Testing for Competence rather than for Intelligence.American Psychologist,1973,(28):1 -14.[3]Spencer,L.M.,&petence at work:Models for superior performance.[M]New Y ork: John Wiley&Sons,Inc,1993,P.9-11.[4]Arthur K petencies for HR profession2 als:An interview with Richard E.Boyatzis,2002.[J].Hu2 man Resource Management,Spring1996:119-332[5]Jorgen Sanberg.Understanding human competence at work:An interpretative approach[J].Academy of Man2 agement Journal,Feb2000,43(1):9责任编辑:周勇经济・管理。