流程优化
流程优化的方法和案例
流程优化的方法和案例流程优化是指对现有的流程进行改进，以提高效率、降低成本、提升质量，从而使组织更加高效运作。
下面将介绍几种流程优化的方法和相应的案例。
1.流程重组流程重组是指对现有的流程进行重组和重新设计，以提高工作的协同性和流程的清晰度。
常用的流程重组方法包括：简化流程、合并重复步骤、增加并行处理和去掉不必要的环节等。
案例：制造企业的生产流程较复杂，导致资源调度不及时、成本增加。
通过对生产流程进行重组，合并了一些步骤，简化了调度程序，并增加了并行处理环节，使得生产效率提高了20%，成本降低了15%。
2.引入自动化技术案例：零售企业的订单处理流程较为复杂，需要员工手动处理订单和库存信息。
通过引入自动化数据收集和处理系统，订单和库存信息可以自动录入和更新，大大减少了人工处理的时间和误差，提高了订单处理的速度和准确性。
3.建立标准化流程和指导手册建立标准化的流程和指导手册，能够帮助员工更好地理解和遵守流程，提高工作效率和一致性。
指导手册可以包括具体的操作步骤、责任分工和常见问题解答等。
案例：服务企业的售后流程较为复杂，导致员工对流程不清楚，容易出现处理错误和延误。
通过编写售后处理的指导手册，明确了流程步骤和责任分工，员工可以按照指导手册进行操作，大大减少了错误和延误的发生。
4.应用数据分析和改进通过对流程中的数据进行收集和分析，可以发现潜在的问题和影响效率的环节，并进行针对性的改进措施。
常用的数据分析方法包括：流程图分析、效益分析、时间分析和根本原因分析等。
案例：制造企业的订单流程无法及时满足客户需求，导致客户投诉率较高。
通过分析订单流程中的数据，发现了一些瓶颈环节和原因，如物料缺乏和调度不及时。
针对这些问题，制定了改进措施，如增加库存量和优化调度程序，使得订单处理速度提高了30%，客户投诉率下降了50%。
5.进行持续改进和学习持续改进和学习是保持流程优化的关键。
组织应鼓励员工提出改进意见和建议，并定期对流程进行评估和优化。
流程优化
流程优化流程优化（Processes Optimization）什么是流程优化流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。
整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成、速度、服务）上取得突破性的改变。
对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化的过程流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
流程优化的途径流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。
大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。
对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。
（一）流程改造在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。
某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
2．合并必要的工作如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。
为了做好一项工作，自然要有分工和合作。
分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。
流程的优化
三流程的优化学习目标节次考试内容考核要求考试属性流程的优化①流程优化的意义及主要内容必考＋加试b②流程优化与设备、材料之间的关系 b③流程优化过程所应考虑的主要问题 c一、流程优化的意义及主要内容1．对流程的改进过程，称为流程的优化。
2．流程优化涉及工期、工艺、成本、质量等内容。
生产和生活中的技术改进和革新，多数是对已有流程的整体改进或是对其中某一环节的改进，目的是为了提高工作效率、降低成本、节约能耗、减少环境污染、保证安全生产等。
二、流程优化与设备、材料之间的关系流程的改进和优化需要一定的条件，它建立在设备和工艺水平提高的基础上，建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。
三、流程优化过程所应考虑的主要问题流程优化应在综合考虑各项指标的基础上，抓住主要矛盾，突出重点指标的优化，综合权衡，以达到整体优化的目的。
例1(2016·浙江)如图1所示是某工厂优化后的活性石灰生产流程示意图。
与优化前的生产流程相比，增加了布袋除尘环节，既回收利用排放物，又减少废气排放量。
关于该流程的优化，下列说法正确的是()图1A．保护了环境，提高了产品质量B．增加布袋除尘的设备是该流程优化的条件C．燃烧后的布袋除尘和预热后的布袋除尘回收的是同一排放物D．提高了生产效率，缩短了生产工期答案 B解析本题考查流程的优化。
选项A，增加布袋除尘流程目的是为了保护环境，但没有提高产品质量；选项C，燃烧后和燃烧前的物质不一样，产生的排放物也不同；选项D，该优化的目的是为了保护环境，对工期没有影响。
例21943年，美军军医道夫曼看着入伍前进行一个个验血检测的长队，想到了一种新的验血流程。
他把若干数量人的血液都放在一起集体化验一次，结果如果是阴性，就一下子全部通过；如果是阳性才进行一个个检测；如此操作果然大大加快了验血速度。
后来他把这种方法称为“群试”，从最直观的效果分析，这种流程优化属于()A．工期优化B．技术优化C．成本优化D．工艺优化答案 A解析“群试”大大加快了验血速度，缩短了工作时间，因此属于工期优化。
流程优化的方法
流程优化的方法首先，流程优化的方法之一是流程分析。
流程分析是指对企业内部各项工作流程进行全面深入的调查研究，找出其中存在的问题和瓶颈，以便对其进行改进和优化。
在进行流程分析时，可以采用流程图、数据分析、现场调研等多种方法，以全面了解整个流程的运作情况，找出其中的问题所在。
其次，流程标准化也是流程优化的重要手段。
流程标准化是指通过制定标准操作流程，规范各项工作流程的操作步骤和标准要求，以提高工作效率和质量。
在进行流程标准化时，需要充分考虑实际情况，结合企业的特点和实际需求，制定适合企业的标准操作流程，同时加强对员工的培训和监督，确保流程的执行达到预期效果。
另外，流程优化还需要借助信息化技术。
信息化技术可以帮助企业实现流程的自动化和智能化，提高工作效率和质量。
例如，通过引入ERP系统、OA系统等信息化工具，可以实现企业内部各项流程的自动化管理和协同办公，提高工作效率和信息共享的便利性，从而达到流程优化的目的。
此外，流程优化还需要注重持续改进。
流程优化不是一次性的工作，而是需要持续不断地进行改进和完善。
企业需要建立起一套科学的流程管理机制，不断收集和分析流程数据，发现问题并及时进行改进，以确保流程的持续优化和提升。
最后，流程优化还需要注重团队合作和沟通。
流程优化涉及到企业内部各个部门和岗位之间的协同配合，需要建立起良好的团队合作和沟通机制，促进信息的畅通和共享，以便更好地实现流程的优化和改进。
总之，流程优化是企业提高效率、降低成本、提升竞争力的重要手段。
通过流程分析、流程标准化、信息化技术的应用、持续改进和团队合作与沟通，可以实现企业内部各项工作流程的优化和提升，从而为企业的可持续发展提供有力支持。
希望各位创作者能够在实践中灵活运用这些方法，为企业的发展贡献自己的智慧和力量。
流程优化的主要内容
流程优化的主要内容
流程优化的主要内容包括识别和分析现有流程、设计改进方案与实施优化措施。
首先，通过业务流程建模明确现有流程的步骤、环节与参与角色，发现瓶颈、冗余和无效活动。
其次，基于绩效指标（如效率、成本、质量）对流程进行评估，找出关键问题点。
然后，设计并提出改进策略，可能涉及简化流程、自动化处理、重组职责或引入新工具技术等。
最后，制定详细实施方案，在实践中逐步调整优化，并持续监控效果，确保流程改进目标得以实现。
流程优化的五种基本方法
流程优化的五种基本方法导读：什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。
对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗，然后保障产品的安全生产以及减少污染，流程优化的基本方法分为五种。
第一、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。
第二、DMAIC模型DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。
第三、ESIA分析法ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。
第四、ECRS分析法ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。
简化SIMPLIFU的一个缩写形式。
第五、SDCA循环SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。
而且为了确保准确性。
SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。
浅谈流程优化方法所谓无规矩不成方圆，各种事物、各种活动都有一定的规律及规则。
当然企业也不例外！拥有一个标准的流程，企业员工才能按章办事。
流程优化方法
流程优化方法一、流程优化的概念。
流程优化是指对企业内部各项工作流程进行全面、系统的分析和评估，以找出其中的瓶颈和低效环节，进而通过改进和创新，提高工作效率、降低成本、提升服务质量的一种管理方法。
流程优化的目的是使企业的运作更加顺畅、高效，为企业创造更大的价值。
二、流程优化方法。
1. 精细化管理。
通过对流程进行细致的分解和管理，将复杂的流程拆分成多个简单的环节，实现对每个环节的精细化管理，从而提高工作效率。
例如，制定详细的操作流程和标准化操作规范，明确每个环节的责任人和时间节点，确保每个环节都能够高效运转。
2. 创新技术应用。
利用先进的信息技术和管理工具，实现流程的自动化、智能化。
例如，采用ERP系统对企业的各项业务流程进行集成管理，实现信息的实时共享和处理，提高工作效率，降低人力成本。
3. 数据驱动决策。
通过对流程中产生的数据进行分析和挖掘，发现其中的规律和问题，为流程优化提供依据。
例如，通过数据分析发现客户投诉集中在某个环节，就可以有针对性地对该环节进行优化，提升客户满意度。
4. 人才培养和激励。
重视员工的培训和激励，提高员工的专业素质和工作积极性，从而推动流程的不断优化。
例如，建立绩效考核机制，将流程优化的成果与员工的薪酬和晋升挂钩，激发员工的工作动力。
5. 持续改进。
流程优化是一个持续改进的过程，需要不断地进行监控和调整。
企业应建立健全的流程优化机制，定期对各项流程进行评估，找出存在的问题并及时进行改进，确保流程的持续优化。
三、实施流程优化的步骤。
1. 确定优化目标。
企业在进行流程优化时，首先要明确优化的目标，明确优化的范围和重点，确定优化的具体目标和预期效果。
2. 流程分析。
对企业内部各项工作流程进行全面、系统的分析和评估，找出其中的瓶颈和低效环节，确定需要优化的重点。
3. 制定优化方案。
根据流程分析的结果，制定具体的优化方案，明确优化的措施和实施步骤，确定优化的时间节点和责任人。
4. 实施优化措施。
流程优化方法
典型例子：如果客户对供货时间不满意，需要收集过去若干次收到订单到发出货物的 天数。
如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253 000
如一个冰箱制造商过去一年的包装清单. 的DPMO 是85 000
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2.DMAIC模型——A(Analyze)
分析是运用多种统计技术方法找出存 在问题的根本原因。常用工具为右边五 种。
程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的
实用原则。
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3.ESIA分析法
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4.ECRS分析法
ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化 （Simplify）。 取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?为什么?” 合并(Combine): 如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。 重排(Rearrange): 对工作的顺序进行重新排列。 简化(Simplify); 指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
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2.DMAIC模型——C(Control)
控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。
没有工作描述和过程程序就谈不上控制
对流程进行一定的改进之后，接下来问题就是 坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主 要目的。6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的 人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必 须要有工作描述。没有工作描述和过程程序,就谈不 上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。
制定任务书：6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓 住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部 门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但 主要内容有：
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流程优化流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。
整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
流程优化，最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
那么，该如何进行流程优化呢？首先需要对流程进行评估工作。
当然也可以参考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。
参考CMMI的流程能力分级情况，结合流程在企业中的实际运用水平，对流程能力划分为五个等级。
初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，没有计划。
经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。
规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限结构，员工可以参考执行。
度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业运营、组织绩效紧密相关，已经可以让组织具备更强的市场竞争力。
卓越级：流程已经可以实现对战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平，可以成为区域性的标杆。
目前，大多数的企业流程处于经验级和规范级的能力水平，即已经建立了规范的流程指引，部分流程也实现了电子化审批，有相关的流程专员进行梳理推行。
对于流程能力具体所处的等级，我们可以从文化、管理、技术等多个维度进行界定和分析，评估流程目前所处的等级，确定未来优化所需要达到的等级，以此不断的提升流程运行效率。
二、流程优化的三种策略那么，在完成了流程评估的第一步工作之后，流程优化该怎样具体进行呢？流程优化可以依据PPS三种策略进行优化，即分别是基于绩效（Performance）、过程（Process）以及战略（Strategy）的三种策略，而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。
核心问题编辑概述（一）管理流程和业务流程混为一谈；（二）核心业务流程不清晰，核心业务流程受到职能的不合理制约，导致流程不顺畅；（三）核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；（四）核心业务流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下；（五）流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重；（六）工作流不畅，工作方法经验化，协调多；（七）采购业务环节控制不力，导致采购成本高、质量下降；（八）物流配送流程不合理，导致供货周期长，客户不满意；（九）对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够；（十）企业信息化管理平台建设失败。
流程问题的解决思路（一）帮助企业对业务流程、战略、组织职能，信息化水平综合诊断分析；（二）理清管理流程和业务流程；（三）对企业原有核心业务与管理流程进行梳理和评价；（四）为企业提供业务、管理流程优化培训；（五）进行业务流程重组、设计与优化，建立以市场、客户为导向的工作流程；（六）疏通企业信息流、工作流，满足业务需要；（七）帮助企业建立信息化管理平台，提高快速反应能力；（八）协助企业软件选型，配合软件厂商实施信息化管理。
（九）围绕流程制定管理制度和作业规程与操作规程。
流程优化后给企业带来的收益（一）建立一个以客户、市场为导向的业务，管理流程体系；（二）核心业务、管理流程清晰、简洁，工作效率提高；（三）工作方法优化，提高了工作质量与效率；（四）流程顺畅，无效劳动减少，成本降低；（五）工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制；（六）减少不必要的流程环节，提升效率；（七）基础管理规范，信息化管理实施成功；（八）业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控，目标更易达成。
流程优化前需考虑的重要原则今天在知乎上看到一个很有意思的问题，“怎样改进一下ATM 机才能保证用户不会忘记退卡呢？”答案是五花八门的。
有的说加装屏蔽门，不抽卡的门就开不了；还有的说把卡槽出口与出币口放在一个视野范围；甚至还有人提出做一个告警装置，未拔卡的机器又是警报声又是闪红灯。
这些七嘴八舌的主意，的确都能解决忘记退卡的问题。
但是请注意，在产品设计时，时刻要牢记成本收益比的对称。
要让银行面对几万个已铺设的ATM点，统统重新去改造设备，只为了提升那么点用户体验，需要多少人力，物力？会有多少银行有这个驱动力去做？所以，知乎上最好的答案当然是：先退卡，再出钱。
只要升级ATM系统即可。
优化产品流程，永远是节约成本和提高效益的最佳方案。
具体而言，流程优化的实施包含以下几个方面：1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。
要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。
2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。
3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。
4、流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。
5、配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。
6、实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。
7、项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。
8、持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。
总之，企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。
此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。
只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。
优化方式编辑流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。
水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
优化之路编辑摆正心态流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。
开展流程优化要进行流程优化，必须要先进行流程的培训和宣导，只有把大家真正发动起来了，各项工作才好开展，学管理出身的李进很清楚这一点。
流程管理不是万能的，并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。
流程管理不是万能的当6西格玛开始流行的时候，很多企业都把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”，同样地，当流程管理成为一种主流之后，企业的管理层碰到问题第一个就会想到流程管理这一“灵丹妙药”，流程优化甚至流程再造就自然成为了很多管理人员的选择。
作为重要的管理部门已经开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这可能吗？流程仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都是与流程相关的，但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。
所以，我们在判断某个问题是否适合通过流程优化的手段来解决，首先需要通过分析产生问题的原因，再来分析这些原因有多少是因为流程的问题而引起的。
都是流程优化但是方法却各异即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业常会犯的另外一个问题就是：没有考虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行，甚至根本不会考虑到不同流程优化的项目是需要不同的方法来支撑的。
很简单，我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化比如新产品开发流程的优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗？流程本身问题的优化与以业务问题为导向的流程优化的操作方式是一样的吗？部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作方式是一样的吗？诸如此类的问题我们还可以问出一堆来，未必每种流程优化的方式都会影响最终的操作方式，但是我们可以肯定地判断如果没有选择合适的流程优操作方式要想取得很好的成效是非常难的。
很多企业在开展流程优化的项目的时候都会犯前面的两个错误，一段时间之后发现没有预期的效果就会回过头来倒打一耙，把流程管理或者流程优化从天上打人地下，流程管理又被批为一文不值。
首先需要摆正心态，然后再来考虑流程的优化。
流程优化操作第一步：界定分析问题既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理，那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要的紧急的问题，是否是需要立马解决的问题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。
如何分析问题的原因有很多种，我们在这里不一一赘述了。
那些影响因素分析出来之后，我们可以再对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。
流程与流程管理的常见问题参考如下：条框太多，流程并行、串行处理不合适；流程过程中的部门以短期利益为中心、牺牲长远利益。
比如，两个业务部门互相指责、各自为各自的经济着想，导致全局受损；管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制；现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大；流程在执行面上的问题，流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责，比如关键管理流程相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；流程还未与绩效考核密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部分工作交派以方便为考量，并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点。