(A)企业管理诊断问题方法
PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用
思维框架：PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用正略钧策管理咨询顾问宋炜PDCA、QQTC和内容分解这三种方法在分解绩效指标方面是卓有成效的。
但实际上，笔者发现，这些方法的应用不只是在绩效指标分解一个领域，在管理的很多方面，都有用武之地，例如，制度编写。
（二）笔者曾负责一个管理制度优化的咨询项目，对某上市公司的管理制度进行从整个体系到单个制度的全面优化。
项目组将制度首先分成法人治理制度和公司管理制度，然后在管理制度中再分三个层级，其中第二个层级的制度称“管理制度”，第三个层级的制度称“管理办法”，是对某一项工作具体的管理规定。
项目组设计了一套通用性的模板，以规范“管理制度”和“管理办法”的内部结构。
主要分为四大组成部分：第一部分，总则。
介绍编制该管理办法的目的，依据等。
第二部分，组织机构和责权划分。
第三部分，制度主要内容。
第四部分，附则。
介绍制度的实施时间以及批准部门。
在篇幅最多的第三部分，项目组提出借鉴QQTC、PDCA或内容分解的方法进行章节划分。
具体方法是：²首先按照内容分解的思路将该制度所约束的工作分解成各个子模块；²如果这些子模块在执行中有先后顺序之分，就按先后顺序编写各个模块（这体现了PDCA 的思想），如果没有先后顺序之分，就按重要性顺序编写各个模块；²如果无法按照内容分解的方式进行分解，则可以考虑将该制度所约束工作的按照类似于QQTC的方式进行分解，将各个关键要素找出来，再分章节进行单独的条款编写；²在实际的制度编写中，往往很难仅按一种思路进行结构划分，较常见的是将几种方法杂糅起来。
例如，在《物资管理办法》的第三部分中，首先是“物资计划”，对应着PDCA中的“P”，然后按先后顺序编写物资管理的各项工作，整体对应着“D”最后则是“监督与奖惩”，对应着“C”。
参见表4。
再如，在《人力资源管理制度》的第三部分，按照逻辑先后顺序分别介绍人力资源管理的各项工作：人事管理、薪酬绩效管理、培训管理、干部管理及其他专项工作等。
企业组织管理咨询与诊断ppt课件
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
报告中的管理问题诊断与解决方法
报告中的管理问题诊断与解决方法一、引言在现代企业管理中，报告是一种常见的沟通工具，它能够帮助管理人员了解企业的运营情况、发现问题、制定解决方案等。
然而，很多时候报告中存在一些常见的管理问题，比如信息不准确、结构混乱、逻辑不清等。
本文将从不同角度探讨报告中的管理问题，并提供相应的解决方法。
二、管理问题一：信息不准确1.问题描述报告中的信息不准确，可能来自于采集数据不精确，或者数据被篡改等原因。
2.解决方法（1）确保数据采集过程的准确性，比如建立科学的数据收集方式、严格执行数据采集流程等。
（2）加强信息安全管理，比如设置权限控制、加密数据传输、建立数据备份机制等，以防止数据被篡改。
三、管理问题二：结构混乱1.问题描述报告中的结构混乱，可能导致读者难以理清思路，无法抓住重点。
2.解决方法（1）遵循清晰的结构框架，比如引言、背景、问题描述、解决方案等，让读者能够系统地了解报告内容。
（2）合理安排段落和标题，使用恰当的衔接词语来引导读者阅读，比如"首先"、"然后"等。
四、管理问题三：逻辑不清1.问题描述报告中的逻辑不清，可能导致结论不具有说服力，读者产生疑惑。
2.解决方法（1）严谨分析问题，提供充足的论据和证据支持结论。
（2）合理运用逻辑推理，比如使用因果关系、比较对照、概括总结等方式，让结论更有说服力。
五、管理问题四：语言不通顺1.问题描述报告中的语言不通顺，可能给读者带来困惑，难以理解报告内容。
2.解决方法（1）提前规划写作流程，明确报告的目标和读者的需求。
（2）避免使用过于复杂的词语和句式，尽可能使用简洁明了的语言来表达观点。
六、管理问题五：排版不美观1.问题描述报告的排版不美观，可能给读者带来阅读体验上的不舒适。
2.解决方法（1）使用合适的字体和字号，并保持一致性。
（2）合理利用标题、目录等，使报告更加易读、易导航。
七、管理问题六：缺乏可操作性1.问题描述报告中的建议缺乏可操作性，可能导致提出的解决方案无法实施。
企业信息化问题诊断与处理方案
（五）安全与风险管理
1、企业信息化建设的第五个特征是安全与风险管理。随着信息化程度的提高，企业面临的信息安全风险也越来 越多。网络攻击、数据泄露、系统故障等问题可能给企业带来巨大的损失。因此，企业信息化建设需要具备强大的 安
革管理，以确保信息化建设的顺利进行，并实现企业的长期发展目标。
二、信息化问题诊断与处理
（一）问题诊断的重要性
1、信息化问题诊断的定义
信息化问题诊断是指对企业信息化建设过程中出现的各类问题进行识别、分析和评估，进而确定解决方案的过 程。
2、问题诊断的重要性
a∙提高信息化运维效率：通过及时发现和解决问题，可以减少系统故障和停机时间，提高信息化系统的稳定性 和可靠性。
2、优化资源利用：通过监测信息化系统的性能和资源利用情况,可以发现资源使用不当或过度的情况，进而优 化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
3、改进用户体验：及时发现并解决信息化系统中的问题，可以保障用户的正常使用体验，提升用户满意度，促 进
业务发展。
（二）信息化问题监测手段
1、实时监控：通过实时监控信息化系统的运行状态、性能指标、安全事件等，及时发现系统异常或潜在风险。 实时监控可以采用监控工具和平台，通过设定阈值和报警机制来实现。
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一、企业信息化建设面临的机遇与挑战
绩效管理第3阶段测试题3a
江南大学现代远程教育第三阶段测试卷考试科目:《绩效管理》第四、五、七、八章（总分100分）时间：90分钟学习中心（教学点）批次：层次：专业：学号：身份证号：姓名：得分：一、单选题（每题3分，共30分）1、(C)不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率；它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。
A、关键事件法B、行为锚定等级评价法C、行为观察法D、加权选择量表法2、加权选择量表法的具体设计方法中对每一个行为项目进行多等级(9～13)评判(A)同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项．A、合并B、删除C、简化D、更改3、对生产管理人员的绩效考评，经常采用的是(D)。
A、行为观察法B、以结果为导向的考评方法C、以关键事件为导向的考评方法D、以行为或品质特征为导向的考评方法4、以下关于绩效考评结果应用的说法错误的是(D)。
A、可以根据结果帮助员工制定绩效改进计划B、可以作为员工晋升的依据C、可以据此给员工发放奖金D、工作分析方法的选择5、分析工作绩效差距的具体方法不包括(D)。
A、目标管理法B、水平比较法C、横向比较法D、纵向比较法6、以下关于企业进行绩效面谈的准备工作的说法错误的是(C)。
A、面谈之前要先明确面谈的主题，并预先告知被考评者关于面谈的相关信息B、考评面谈之前主管一定要收集各种与面谈相关的信息C、绩效面谈的时候一般主管只谈员工的问题并不对员工提出表扬D、面谈的目的是帮助员工找到工作中存在的问题，并帮助其制定改进计划7．将员工再考评期内的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法是(A)。
A、水平比较法B、目标比较法C、横向比较法D、纵向比较法8、以下关于绩效考评中的排列法的说法错误的是(B)。
A、主管比较，有一定的局限性，不利于比较不同的部门B、是行为导向型的客观考评方法C、考评之后员工无法得到关于自己的优点或缺点的反馈信息D、当员工的绩效比较接近时比较难排列9、(A)不是行为导向型的主观考评方法。
【广东】2023年4月自学考试08819企业管理咨询与诊断真题及参考答案
广东省2023年4月高等教育自学考试【企业管理咨询与诊断试题】【课程代码】08819一、单选题：本大题共10小题，每小题1分。
共10分。
在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。
1、我国管理咨询存在问题的是（C）A、人员素质参差不齐B、缺乏统一的行业标准C、行业发展太慢D、缺乏完善的监督考察机制2、管理咨询存在的基础和前提是（C）A、科学性B、创新性C、有效性D、建议性3、逐步深入了解企业问题是企业管理咨询与诊断中的（B）A、业务洽谈阶段B、诊断阶段C、改善方案设计阶段D、方案实施指导和总结阶段4、适用于规模较大且经营领域分散的企业集团的组织结构是（D）A、直线型组织结构B、矩阵型组织结构C、职能型组织结构D、事业部制组织结构5、成本性态是指成本和产出之间的关系，其可分为（A）A、固定成本与变动成本B、沉没成本与付现成本C、平均成本与边际成本D、实际成本与机会成本6、按控制原理分类的成本控制（C）A、前馈控制B、防护控制C、过程控制D、反馈控制7、企业开展市场营销活动的出发点是（C）A、战略咨询B、营销环境C、竞争观念D、产品分析8、营销活动能力分析的是（A）A、产品强度分析B、市场地位分析C、销售渠道分析D、促销活动分析9、构成企业核心竞争力的关键内容是（C）A、人力资源管理B、市场营销管理C、生产运营管理D、企业项目管理10、项目不确定性分析主要方法的是（B）A、概率分析B、内部收益率分析C、敏感性分析D、盈亏平衡分析二、多项选择题：本大题共10小题，每小题2分，共20分。
在每小题列出的备选项中至少有两项是符合题目要求的，请将其选出，错选、多选或少选均无分。
11、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为（ABCDE）A、物资采购咨询B、生产加工咨询C、仓储储运咨询D、销售和服务咨询E、产品开发与设计咨询12、对预备调查应认真做好的准备主要包括（ABCD）A、选派预备调查人员B、交通和生活准备C、预备调查人员的技术准备D、和客户联系人约定要做的工作E、参观现场13、确定企业业务经营范围的主要考虑因素有（ABDE）A、企业的初始战略B、产品市场的变化C、经营风险的分散D、政治、经济形势变化E、产品多元化发展方向14、从控制的切入点来看，企业的战略控制可分为（ABCDE）A、销售规模控制B、财务控制C、生产控制D、质量控制E、成本控制15、常用的诊断组织标准具体内容包括（ABCDE）A、讲求效率B、工作划分C、有效度的测定D、按责权明确功能E、明确确定信息沟通的途径16、属于市场营销管理咨询特点的是（ABCDE）A、战略性强B、综合性强C、富于创造性D、行业的特征明显E、竞争的色彩浓厚17、属于企业生产运营管理最主要任务的是（BDE）A、保证系统性B、保证和提高产品质量C、保证产品价格低D、为企业带来利润E、保证适时、适量地将产品投放市场18、属于生产能力诊断方法的是（ABCE）A、生产能力与生产任务（负荷）平衡诊断B、流水线均衡效率诊断C、标准作业时间分析诊断D、销售计划完成度诊断E、生产效率分析诊断19、属于可行性研究报告主要内容的是（ABCDE）A、项目背景与发展概况B、市场分析与建设规模C、环境保护与劳动保护D、项目实施进度安排E、投资估算与资金筹措20、属于电子商务管理职能的有（ABCDE）A、决策B、组织C、领导D、控制E、创新三、名词解释：本大题共5小题，每小题4分，共20分。
经营管理诊断方案
经营管理诊断方案1. 引言经营管理诊断是指对企业的经营管理进行系统的分析和评估，以确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出改进方案和措施，以促进企业的健康发展。
本文将介绍经营管理诊断的基本概念和方法，并给出一个针对企业的经营管理诊断方案。
2. 经营管理诊断的基本概念经营管理诊断是指通过对企业的经营管理活动进行系统的分析和评估，以确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出改进方案和措施，以促进企业的健康发展。
经营管理诊断通常包括对企业的组织架构、人力资源管理、财务管理、市场营销、生产管理等方面的分析。
3. 经营管理诊断的方法经营管理诊断可以采用多种不同的方法和工具，以下是常用的几种方法：3.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的经营管理诊断方法，它通过分析企业的优势(S)，劣势(W)，机会(O)和威胁(T)，确定企业在经营管理方面的主要问题和挑战，并提出相应的解决方案。
3.2 问卷调查问卷调查是一种收集信息的常用方法，通过向企业的员工、客户和合作伙伴发放问卷，了解他们对企业的经营管理的评价和建议，从而确定企业在经营管理方面的问题和改进的方向。
3.3 经营数据分析经营数据分析是通过对企业的经营数据进行统计和分析，了解企业在经营管理方面的情况，并发现问题和改进的空间。
经营数据分析可以包括财务数据分析、销售数据分析、生产数据分析等。
4. 经营管理诊断方案4.1 诊断目标经营管理诊断的目标是确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出对策和措施，以实现企业的健康发展。
4.2 诊断步骤经营管理诊断通常包括以下步骤：1.收集信息：通过SWOT分析、问卷调查和经营数据分析等方法，收集有关企业的经营管理信息。
2.分析数据：对收集到的经营管理数据进行统计和分析，了解企业在经营管理方面的情况。
3.确定问题：通过分析数据，确定企业在经营管理方面存在的问题和挑战。
4.提出对策：根据问题的性质和严重程度，提出相应的对策和改进方案。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，（一）诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
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企业管理问题诊断方法
管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。
但在认识论和方法论的关系上一直却百家争鸣。
知和行的关系倍受关注，知和行到底谁关键各家也自执一词。
作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确和否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。
从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。
如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好和不好、优越和不足。
对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。
我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。
我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。
一、我们的基本假设包括以下几个方面：
基本假设1：企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长和发展；
基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；
基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个
人的领导风格；
基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系；
二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面：
1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固和超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示：
图1。
0 优秀企业管理结构
根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容：
1、业务管理：企业使命和愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理
2、组织运营：组织结构、工作分配和职责关系、业务流程、管理结构
3、人力资源管理：组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配和考核、薪酬的系统性组织规划和
设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔和激励等
4、企业行政管理：办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范和运行等 三、企业管理问题基本研究 1、企业成功的要素
著名企业管理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的发展和国际长寿命大企业的发展做了比较研究，认为企业的成功发展因素可以归纳为环境因素、人文因素和组织因素。
● 也有人把环境因素称为上帝的第一次推动。
也就是产业发展和特殊经济环境带来的企业发
展机遇，在一个没有发展前途的产业里，再好的公司也不会获得超额的利润回报； ● 人文因素包括公司的全体员工，但更主要是指企业家的自身修炼。
企业的初步发展是离不
开企业家的胆识、魄力和眼光的。
但企业的长久发展对企业家提出了更高的要求，这要求企业家不仅仅要不断提升自身的能力，更要克服因成功而带来的自满和骄傲；
● 组织因素主要指企业的长久发展必须要在企业家自身修炼的前提下，构建起一个系统的企
业发展系统和过程，并且这个组织系统要能够随着产业环境的变化和公司发展意图的调整而不断的进行改进和修正。
2、在市场经济环境下企业发展的几个基本规律
在对众多企业的发展研究过程中，并且结合其他管理专家的研究成果，我们发现任何企业的成长都有着特征鲜明的一个生命周期，如下图所示：
图1.1企业发展S 曲线 企业的停滞不是始于利润的下
滑，而是源于观念的保守和停滞
成熟期
由于竞争、环境变化和人性弱点的存在，使得企业的发展都必然经历一个从成长到衰弱的过程、阶段和周期。
但每个企业的生命延续的时间长短不尽相同，短的2-3年、长的100多年，所以企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。
其原因在于：在经营过程中，企业在每一个阶段（甚至是每一个很短的时间里）都会因为实际的经营背景和状况面临着一个经营决策的选择，而这种经营决策的选择是决定企业生命周期进化方式的主要因素，如下图：
经营提升
转折点
经营下滑
图1.2 企业发展转折曲线
在企业发展到一定的阶段，好的重大决策可以使经营得到提升，而反之则下滑。
企业就是在这种不断的抉择中曲折发展。
成功的企业总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时的做出正确反映的企业，而只有这样的企业才能保持持续向上的发展势态，并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。
而长寿命企业的发展就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。
如下图所示：
图1.3 长寿命企业发展模式
对于企业的升降轮回，管理学界成之为企业生命周期。
我们认为企业生命周期结构由三个方面构成，即观念周期、组织周期、效益周期。
观念是引领性周期指标，组织是前导性周期指标，效益是滞后性周期指标。
而企业的落后是始于观念的落后，显于组织的落后，而最终终结于效益的落后。
一个观念落后的企业，虽然可以利用原来的优势惯性继续保持一定的增长和发展，但在竞争的市场环境下，很快就会发生组织系统的僵化和效率低下，如果不能及时的变革和更新，则必然带来销售和利润的下滑，如果这种情况的持续导致企业到了积重难返的地步，那么企业的生命周期也就走到了尽头。
观念的变化周期一般体现在企业员工的心态上，从心理学的角度讲，企业员工的心态发展历程包括以下方面：从团结创业心态、到成功共喜心态、到官僚享乐心态、到保守自封心态、再到争功分裂心态这么一个基本的过程，这种心态过程不仅在企业，在政治性和其他组织中也同样存在。
这种心态历程的出现不可避免，但可以用系统的规范和法制来约束这种心态。
在观念和心态的变化过程中，自然就带来企业组织系统的周期性变化，企业组织的周期性变化如
下图，下图中的每个阶段都需要相应的管理升级来保持企业组织的活力和发展动力。
团结创业 成功共喜
官僚享乐
保守自封
个人动力危机
缺乏科学危机
缺乏标准危机
官僚本位危机
组织年龄
组织规模
平稳发展时期
变革时期
创业阶段
再发展 继续成熟
衰退
发展阶段 正规化阶段
精细化阶段
争功分裂
图1.4 企业组织发展周期
总结起来，每个企业在各个组织阶段具体问题都有其产生的根本原因，主要包括以下方面： 1、 内部管理滞后于企业的发展，缺乏系统、前瞻性的业务流程管理、人力资源开发和管理、信息及决策管理系统、内部约束机制和激励机制等。
2、 公司缺乏高屋建瓴的系统管理和战略规划理念，难以展现公司远景并保障整个组织运营系统在“有效控制、保证效率、快速反应、资源共享”的原则下规范运作。
3、 新环境下企业文化建设不足。
表现在公司内非制度化管理不足，企业远景、领导者价值观和员工目标的结合不利。
4、
不能实现从“用眼管理向用心管理”的突变，这对于多数快速跨地域扩张的企业来讲容易发生，由于对管理文化系统了解不够，使得对不能“眼见为实”的业务管理乏力。
针对企业不同的发展阶段和具体的问题特性，需要设计相对应的管理系统和方法。
四、确定企业再发展命题
企业的进一步发展，需要确定以下三个方面的命题：
靠齐心协力的热情成长 靠领导艺术成长
靠科学管理成长
靠团队智慧而成长
个人动力危机
缺乏科学危机
缺乏标准危机
官僚本位危机
组织年龄
组织规模
平稳发展时期 变革时期
创业阶段
再发展 继续成熟 衰退
发展阶段 正规化阶段
精细化阶段
1、我们的现状是什么
1）行业势态定位
2）资源积累定位
3）行业优势和劣势
4）企业组织系统的发展情况
2、我们的未来是什么
1）发展意愿
2）行业目标
3）企业的使命
4）企业的愿景
3、我们通向未来的路径是什么
1）企业竞争战略的选择
2）企业核心竞争力的构建
3）企业战略的实现方式和途径
4）企业管理系统的选择
五、诊断结果分类
通过系统的诊断和分析，我们一般把从员工处和其他方面的企业管理问题信息归结为四类：第一类是正向型判断，既员工感到满意或者认为作的比较好的方面；
第二类是负向型判断，既员工感到不满意或者认为需要改进的方面；第三类是模糊型判断，既员工难以明确表达自己意见和观点的方面；第四类是中性判断，既员工认为还可以，但不是很优秀的方面。