佛吉亚卓越体系知识手册、2015.5.8

佛吉亚卓越体系概述FES Overview

3、佛吉亚卓越体系是怎样的一种方法？

佛吉亚卓越体系是针对营运的一种方法：

@它全面地阐述了佛吉亚是如何在核心过程的实施与持续改进中起作用并取得成果。

@它为实现佛吉亚目标提供了一种系统的方法。

@它包含着许多工具和技巧用来帮助每个佛吉亚员工取得进步并为集团的成功做贡献。5、FES包含哪几个子系统sub-system？

FES包含6个子系统。分别是EE、SP、LS、DS、PS、CS。

支持系统：

EE：Employee Empowerment员工激励

SP：Supplier Partnership供应商伙伴关系

实现过程：

DS：Development Subsystem开发子系统

PS：Production Subsyetem生产子系统

管理过程：

LS：Leadership Subsystem股东子系统

CS：Customer Subsystem客户子系统

7、什么是过程Process？

通过重复使用一些资源（人力、知道、材料、工具、FES文件）来完成输入要素到输出要素的转移的连续性行为。每个过程必须是认为有增加价值。

8、什么是FCP？

FCP是FES Core Procedure佛吉亚卓越体系核心程序

9、佛吉亚的五个价值观是什么？

透明度、团队合作、持续改进、企业家精神、尽职尽责

EE基本知识

1、什么是EE？

EE：Employee Empowerment员工激励，将员工组织在自主的小组中，致力于实现QCDP 的目标并以此方式持续改进QCDP。

2、什么是GAP？什么是UAP？

GAP：Autonomous Production Group自主生产小组

UAP：Autonomous Production Group自主生产单元

3、什么是佛吉亚垂直精炼的组织机构？

组织汇报关系不超过4层，即：工厂经理、UAP经理、主管、自主生产小组。

4、GAP的人数最少，最多，最好是多少？

最少2人，最多8人，最佳5人。

5、主管管理的人数最多和最好为多少？

最多25人，最佳15人。

6、UAP的人数最多和最好为多少？

最多200人，最佳120人。

7、EE的七个基础是什么？

人员生产组织OHP

日常沟通Daily Communication

主管和班长角色SV/GL Role

工位掌握Mastery of Workstations

合理化建议Improvement Ideas

任务转移Task Transfer

管理培训Managing Training

8、成为一个GAP必须具备的条件有哪些？

@同一生产线（或同一区域）

@同一工作时间

@一起工作的

@稳定的小组

@2-8人，最佳5人

@有主管（且主管最多管理25人）

@每个小组有组长，并有组长备份人员（万一组长不在）

@小组有支持功能（质量、维护、工艺、物流）

9、操作工的角色是什么？

稳定GAP中的一员：

@执行标准化作业

@反映遇到的问题

@致力于持续改进，提供合理化建议/参与问题解决小组

10、GAP班长的角色是什么？

防止GAP产生偏差：

@保证标准化作业（检查、培训、指导）

@保证生产（替岗、增援）

@在GAP内协调工作

@改进工作流程

11、主管的角色（第一级直线经理）是什么？

确保QCDP的实现：

@管理人员

@负责问题的解决

@负责持续改进

12、什么是多岗位？

多岗位是在GAP中一个人完全掌握多个工位的能力，并且在这些工位上都能遵守作业指导书，达到质量标准和效率标准。在GAP小组中，每个人必须至少在2个工位上达到3级。

13、多岗位的目的是什么？

@适应产量变化的需求

@应对缺勤状况

@通过轮岗减低繁重工位对人体的影响

@发展GAP的自主性

14、多岗位的级别如何测量？

一级：理解而且能够运用标准（包括HSE）

二级：只能够流出合格产品

三级：能够达到标准化作业时间+5%的范围

四级：已经掌握工位而且培训出另外一个人达到三级

15、谁是多岗位培训的老师？

@在该工位上达到三级水平的组长或操作工

@新项目

培训返回的操作工或工艺/产品工程师是培训老师

参与开发和工艺设计的工艺/产品工程师是培训老师

16、如何保证多岗位的级别的有效性？

操作工通过级别评定后的每个月必须在此岗位上工作、培训或联系达到4小时，以保证该级别持续有效。

18、什么情况下多岗位的级别要重新评定？

（1）评审原则未被遵守，该级别无效，倒退一级。

（2）由于小工艺改动而引起的CT改变，自三级开始重新评定。

（3）工作内容中增加或减少质量点，自二级开始重新评定。

（4）操作工违反工位上安全/质量/工艺的规则，自一级开始重新评定。

（5）工艺流程或产品发生重大变化，自一级开始重新评定，

19、多岗位如何目视化管理。

展现在GAP板上

必须是手动更新

GAP板上的状态

GAP板上的状态必须是和实际相吻合的

20、常见GAP绩效指标有哪些？

质量：内外部客户抱怨

交付：PPH/SW变差，停机事件跟踪

人员：合理化建议

21、什么事合理化建议？

合理化建议使能改善团队的工作条件，是工作流程更加有效，或改善经营状况的人和类型的反馈意见（无论该建议是如何简单或是初步形成的建议）

22、合理化建议的目的

（1）随时解决发生的问题

（2）实现QCDP的目标

（3）关系到工厂的每个人

（4）持续改进

23、公司员工可利用哪几种途径提出合理化建议？

（1）填写合理化建议提案表，填完后放入GAP看板上合理化建议“稿件”栏或交于经理/主管

（2）在GAP的班前会、GRCI或各种问题解决的会议的机会讨论合理化建议

（3）在班长和主管的例行会议，UAP的TOP5会或部门的TOP5/月会上讨论合理化建议。（4）员工和经理/主管讨论他们的合理化建议

（5）在各种日常审核过程中，产生合理化建议

24、哪些建议不属于合理化建议

（1）非建议性之批评案件或个人诉苦事项

（2）涉及个人生活隐私、薪资、人事异动的任免问题

（3）单纯个人希望或仅指摘问题缺点，而无具体改善内容

（4）补救修理操作不属于合理化建议

（5）请求修理遗漏问题不属于合理化建议

（6）与其它合理化建议内容相同，合理化建议相同时，以经理/主管采纳的签字时间早的计算交件数。其余均不计算件数。合理化建议相同且经理/主管采纳的签字时间也全部相同时，

每个GAP小组只计算一件。

25、合理化建议的答复期限？实施期限？

合理化建议自提出，5日内要予以答复；3个月内要实施完毕。

26、GAP板上要包括哪些信息？

（1）GAP展示板：

供应商，客户，产品，GAP成员，GAP布局与5S责任区，支持功能（质量/工艺/物流/维修/EE）急救队&消防

（2）GAP绩效指标

内外部客户抱怨，返工件数，PPH/SW变差，停机时间跟踪，班长日工作表，5S检查表

（3）多岗位

多岗位建议，合理化展示

（4）信息：

班组之星，生产快速反应卡，安东灯使用规则，工厂&部门&GAP当月优先项，考勤，新闻，安全警告，控制计划，失效模式分析

（5）持续改进：

月度重点行动计划，HSE核心小组审核报告，主管&班长面对面交流，班组改善展

示，分层审核

（6）LINE QRCE：

证据，QRCE签到表，收敛计划

27、TOP5的定义

TOP5是每天工作开始前举行的，对GAP来说大约持续五分钟。

它是一种沟通和交流的工具。

TOP5内容包括前一个班和当班前一天的QCPD绩效指标和相关问题。

讨论合理化建议，工艺，安全问题。公司通知或信息。

QSE基本知识

1、什么是QSE？

质量系统有效性Quality System Efficienccy

2、QSE包括哪些内容？

包括：设计阶段的7个质量基础、生产阶段的7个质量基础和变差减少等

3、7QB（7个质量基础）的内容是什么？

收件合格（OK 1 Part）、防错（Poka-yoke）、自检（Self-inspection including Stop at defect）、终检（Final inspection including Tempory Quality Wall）、红箱子（Red Bins）、受控下返工（Rework under Control）、快速反应持续改进（QRCI）

4、何时要进行OK Fist Part（收件合格）？目的是什么？包括确认哪些内容？强制原则有什

么？

（1）启动时机：换班（强制必须进行）；另外在工装或原材料更换换模、设备故障，质量问题、安全问题时需要重新启动。检查项目应该根据启动情况而变化。

（2）目的是：开始生产前确认生产线有能力生产合格品。

（3）包括：HSE、5S、培训、防错、过程参数、产品特性。

a）HSE—是否穿戴劳动保护，设备保护在适当位置，危险材料的处理，安全设备的检查等等。

b）5S—遵守5S标准（整洁，所有可用的工装，在正确的位置），在物料架上正确的

外购件，空的红箱子。

c）培训—每一个操作者有资格运行他/她的工位。

d）防差错—工作正常

e）过程参数—根据控制计划要求，包括预防性维护

f）产品特性—根据控制计划要求，包括所有检验项目要求。

g）检查清单必须不可擦掉

h）对于计量型的参数，要记录数值而不是OK或NOK

i）虽然Gap班长对整个生产过程负责，但最好是尽可能地授权给生产线的操作工。

但不能授权的是：零件的检查和操作工的培训。

j）可能的话，首件检查是在每个检查过的项目处画上记号

k）备份模式必须是实用的紧急措施，而不是像“通知Gap班长”这样的空话

（4）强制原则：

a）首件合格指导书和首件合格检验清单来自与控制计划，包括：HSE，5S，培训，防错，过程参数，产品特性。上面要清楚描述合适应用首件合格程序。有一个专

门的位置来展示首件。

b）每一个检查项，检查方法，合格的标准以及备份模式要被清楚定义。

c）班长确认首件合格检查，生产不能启动。如果要启动，则必须应用被验证过的备份模式。期间的可疑零件要被管理。

5、Poka-yoke（防差错系统）如何验证？验证失效时，如何反应？

（1）验证—开始生产前、生产中断后必须根据Poka-yoke验证Poka-yoke的有效性（2）标识—若验证有效，将Poka-yoke标签绿色向外：一旦验证失效，保持红色标识向外

（3）反映规则—立即通知GAP Leader或主管。在放错功能恢复前，必须启动防错系统备份模式或停止生产。

（4）对于S/R特性，备份模式要求：

a）100%手工检查（如扭矩扳手）

b）100%在检查特性上目视标识

c)保持备份模式下生产产品的追溯记录

6、自检的含义是什么？

（1）自检指操作工完成一项操作后，由他自己检验产品的质量，自检是达到自动质量的一个行动

（2）自检意味着：

a）操作工在完成一项操作后立即检查产品的质量。

①自检指导书

②检验路径

b）由操作工判断他生产的零件是否合格。

③缺陷样件

④极限样件

c）如果零件不合格，塔将被隔离（参考红箱子）。如果零件合格，则把它传递到下一道工序。

d）如果操作工将缺陷流出，那么

⑤生产线能立即停止以便流出缺陷的作业员能看到缺陷零件。

⑥班组长执行下列两个基本检查：

a）是否标准化操作要求检查该缺陷？标准化工作是否足够清晰以便于针对缺陷

的检查执行？

b）是否对作业员进行了充分的标准化工作培训（检查培训记录）？

⑦如果这些检查被证实，作业员必须对未检出负责并且接受再培训，主管跟踪每个

人的响应绩效指标：

e）作为一个预防方法，GAP班长要定期审核操作工的自检：

⑧标准工作的跟踪

⑨在GAP内跟踪自检的效率

⑩质量指标的展示

7、自检的强制性规定

（1）主管和班组长根据控制计划要求，制作和更新规定如何把工作做好的工作指导（2）班长、主管培训作业员执行标准工作、验证技能等级的取得

（3）作业员严格遵守自检，尽力不流出缺陷零件到下一工位

（4）班组长在标准化工作中确保自检得到关注

（5）作业员当出现问题时停止生产线

——手动过程第一个缺陷时停止；

——连续过程是达到极限值时停止。

（6）GAP成员采取快速行动解决问题，上游留出缺陷时：立即反馈到发生缺陷的过程并采取措施遏制和改进检查。

（7）主管通过缺陷流出，监控每个作业员的自检效率

8、自检效率的计算公式是什么？

自检效率=自检发现缺陷缺陷数/（自检发现的缺陷数+漏检缺陷数）*100%

9、什么是终检和临时质量墙？临时质量墙与终检相比有哪些不同？

（1）终检是指产品在到达客户前在生产线上的最后一道检验操作。

（2）临时质量墙是在终检之后附件的一个100%的检验操作，目的是防止将不合格品送到客户处

（3）临时质量墙与终检相比不同之处

a)工作内容：临时质量墙仅仅检验和包装，不进行返工，不增值；持续时间：质量墙

是临时的，而终检是永久的

10、终检的强制点和指导方针

（1）工作指导书中确认的项目

a)来源于控制计划

b)标准工作中规定了检查时间。

c)清楚的展示检查项目，检查项目不超过20项。

①注1：一个终检工位不要求100%地来做检查。

②注2：如何计算检查项目？计算一个检查项目：

a.一个待检查的区域（比如：一个面或一个盖板）

b.一个相同的特性在不同的位置检查

③注3：十项检查项目是在终检时推荐的最大数目。检查的项目过多会导致操作工的超

负荷量的工作以及无意中犯错的风险。

d)根据客户反馈，尤其是客户抱怨更新检查项目。

e)检查项目：检查什么，怎样检查，检查频率，接受标准，不合格时的处理（报废或返

工）。

f)在工位上展示检查项目和检查路径

g)工作指导书需要时，要有被客户或质量部承认的极限样件/缺陷样件

(2)检验工位

清洁整齐，照明状况与顾客处一致。

(3)培训

对于每个检查项，作业员经过正式培训。外观缺陷进行了R&P研究，多岗位3级。(4)遵守标准

上周执行了标准化工作审核，遵守检查时间

(5)双重检查

质量墙执行双重检查（挑战终检和执行效率）

(6)反馈到问题发生处理过程

发生缺陷时迅速反馈到班组长和根据既定的程序处理。

11、何时建立质量墙？

（1）临时措施：当在顾客出现质量问题时要建立质量墙。它是一个管理决策，由工厂经理决定。

（2）预防措施：当顾客质量有风险时，新项目或有重大生产调整时必须建立质量墙。

12、临时质量墙的强制要求有哪些？

（1）执行

a)预防性的质量墙：性项目或有重大生产调整时必须建立质量墙。

b)由UAP经理批准的综合计划展示生产线，它包括了启动时间，撤销时间。

c)培训良好的操作工，直接向生产汇报，与生产线工作时间相同。

d)工位只用来检验

e)质量墙工位要靠近生产线。缓冲区内的产品应明确标识，数量减到最低，并且受

控。

f)与终检的布局相同，从终检检验指导书和每天的检查表中萃取的得成质量墙的检

验指导书和每天的检查表。

（2）每天管理

a)单独跟踪未发现的不合格零件缺陷

b)一旦有缺陷立刻系统化的反馈给终检。

c)质量墙检验出的缺陷要在QRCI上回顾

（3）撤销

由质量确认

13、红箱子的含义是什么？

红箱子只是一个概念（箱子，挂钩，手推车，架子等等），我们使用它来放置不合格零件（外购件，半成品或成品）。

14、红箱子的目的是什么？

（1）从生产流中分开及隔离不合格品或可疑品。

（2）为缺陷分析提供样件，以便清楚这些缺陷。

15、红箱子的要求有哪些？

（1）红箱子应目视化管理，区域定置用红色，并易于操作工接近。

（2）每一件不合格品都应该在缺陷处明确标识。

（3）可返修品和报废品要分开放置，红色用来放报废品，黄色放可返修品。

（4）班末要清空

（5）容量是一个班次的不合格品。

（6）不需盛放垃圾或其他物品。

16、不合格品如何隔离与处理？

（1）红箱子被用于收集所有不合格品，包括外购件、自制件和产成品件。

（2）红箱子需放在工作位置附近，靠近产品缺陷已被发现的地方，存放在红箱子里的没一个零件都要记录，不合格产品的缺陷部位要用红箭头或不干胶标注，以便容易分析不合格产品。

17、什么是返工？

（1）对产品来说，返工是一个不正常的、没有附加值的操作过程，返工分成三类，重点是第一类：线外返工线上返工非标准化操作

（2）返工是一种浪费，佛吉亚的目标是通过找到它的根本原因来消除返工。线外和线上的返工要记录，减少返工是GAP Leader的责任。

18、什么是线外返工？

（1）当返工需要长时间或从技术方面讲不可能在线上返工是，需要下线返工（如仪表板上有洞或座椅没有装配），在一些装配线，在生产线末端零件才可被移动。

（2）返工产品有专门的返工工位，这个位置靠近生产线，它包括所有工具和方法。返工比较简单，没有自动化装置。

（3）GAP Leader班长要掌握本班组所有返工和检验技能，对外线的返工品负责。一旦有可能，他将负责分析第一件不合格品的缺陷原因，并且惊醒返工。当需要时，他能帮助单一工种操作者进行返工，在交接班时，所有的返工品要被完成且被标识和记录。

19、什么是线上返工？

线上返工（例如，缺失外购件，差的铆接…）由发现缺陷的操作者或班长执行。无论如何，缺陷停止规则要被应用。

20、什么事非标准化操作？

非标准化操作由于它的低发生率或变化性决定了它不是一个被标准化的操作。包括：灰尘清洁，零件校准。

21、缺陷样件包括哪些？

缺陷样件应该包括了主要的抑制的缺陷。它将提供以下内容：

（1）每个缺陷要有一个专用名称，用来保证大家对缺陷的理解是一致的，无论是操作工、经理还是支持部门。

（2）对于新员工的培训资料。

22、缺陷展示板的要求是什么？

（1）缺陷展示板必须包括所有典型的缺陷样件。这些缺陷或者被客户抱怨过，或者是被我们自己确认过（例如FMEA或者控制计划）。

（2）所展示的缺陷必须非常明显，它可以是一个不合格的零件或者只是含缺陷的一部分。

缺陷处必须要标识，而且要喊有缺陷的名称（这个名称必须和不合格品统计表里的名称一致）。

（3）缺陷展示板必须满足下列条件：

a)必须靠近相应的工位，高度可视。

b)不被工作环境所污染（例如灰尘、潮湿）。

c)定期评审，若有必要则要更新。（例如：样件已经救了或损坏了）。

23、什么是极限样件？用途是什么？在何种情况下更新？

（1）对于不同的缺陷，有不同级别的接受程度。极限样件就是用来给出一个可以接收的极限程度。

（2）极限样件有两个用途：

a）帮助操作工判断零件是否合格

b）避免检验标准过严或过松

（3）对于每一个缺陷，我们必须尽可能清楚的展示接受的极限，通过展示一个可能接受的极限（用绿色标识）和一个不可能接受的极限（用红色标识）。

（4）极限样件在以下情况下更新：

a）在客户抱怨之后（新的样件）。

b）当零件的可接受极限改变后

24、什么是QRCI？分哪几种？

（1）快速反应持续改进Quickly Respond Continuous Improvement

（2）分为：

a)Line QRCI(生产线QRCI)—生产线主管主导，每日回顾

b)UAP QRCI（UAP QRCI）—UAP经理主导，UAP3个主要问题，每日回顾。

c)Plant QRCI(工厂QRCI)—工厂经理主导，顾客投诉，24小时内采取遏制措施，每日回顾。

25、什么是QRCI的六要素？

（1）真实的地点

（2）真实的零件

（3）真实的数据

（4）快速反应

（5）逻辑思维

（6）在岗培训

26、减小变差的是步法是什么？

（1）定义问题

（2）验证检查过程

（3）观察过程

（4）清除特征原因

（5）验证过程的稳定性

（6）识别可能的变异原因

（7）识别流入的参数

（8）控制流入的参数

（9）验证变差的减少

（10）关闭过程并使其标准化

27、S/R（安全法规件）评审要点有哪些？

（1）每个工厂将每年一次被评估。

（2）从有安全法规件风险的工厂和供应商开始。

（3）评审目标得分>90%并且无障碍点。

（4）审核中一旦发现障碍点，需要立即制定纠正措施并在审核中得到认可。

（5）完成障碍点的措施应在60天完成。

（6）项目应在SOP3个月之前得到评估。

（7）审核员来自集团业务部（business）或区分（division）而不是来自工厂或项目。

（8）评审的结果应向业务部和集团质量经理汇报。

（9）行动计划的确认在评审后3个月内完成。

PSE基本知识

1、什么是PSE？

Production System Efficiency 生产系统的有效性

2、什么事目视化管理？

简单地说就是用眼睛看看就知道哪里错了。

利用“一目了然的工具”来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。

以视觉信号为基本手段，一公开化为原则，尽可能的将公司要求和意图让任何人都看得见，达到自主管理，监督的目的。

3、什么是5S？

所谓5S就是指对生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”所以简称5S。

4、什么是标准化作业？

为生产工序中每一个产线员工都建立起准确的工作程序，通常包括下面四个因素：

a)节拍时间：是指一个生产工序或一条线，能够符合客户需求的生产速度。

b)准确的工作顺序：产线员工在节拍时间里，要按照规定顺序来工作。

c)标准库存（包括机器里的）：用来保证生产过程能够平顺运转。

d)合理的作业指导描述，包含安全注意事项，质量观察和技巧描述，以及清晰的

图片描述。

简单来说标准化操作就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法标准。它应当是最省时、最省力、最简单的方法。

5、我们为什么要遵守标准化作业？

标准化的目的主要是把企业内成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术经验跟着流失。达到个人知道多少，小组就知道多少，也就是将个人的经验（财富）组、公司的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率和品质上出现太大的差异。、

6、5S和标准化有何关系？或者说为什么说5S是标准化的基础，两者相辅相成？

（1）通过推行5S管理，使得生产现场处于可控的状态，原材料和工具都放置在正确的位置，操作过程才能按准确的工作顺序进行，标准化才具有实施的可能。

（2）5S的最后一条是修养，而生产过程中的修养就是严格按标准进行作业。

（3）修养是比较抽象，我们如何才能达到良好修养的境界？其实简单地说，修养就是良好的习惯，如果说优秀是一种习惯，那么懒惰也是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏习惯。

所以从现在起就要把优秀变成一种习惯，是我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。

7、标准化实施的核心力量？谁是标准化制定者？谁该对标准化作业负责？

a)以上三个问题的答案都是：主管和班组长。理由是我们是自主的小组，对整个

小组负责，按照谁制定谁遵守的原则。

b)主管：每天都要面对无数的琐事，疲于奔命，但真正想做、真正要做的事情却

没有时间做，解决办法就是实施标准化，才可以把自己从异常中解脱出来。

c)火车跑得快，全靠火车头，可见一个得力的班长对于一个团队来说是很重要的。

一个合格的班长必须具备三个条件：工作认真、具有主动工作的精神、具有承

担责任的魄力。一项工作的如何执行，执行的是否有效，完全取决与组长的能

力和态度。

8、对标准化作业工作有哪些误解？

误解一：标准化作业我们做过，并没有见到什么改善？

领导支持，员工参与，详细的实施计划，缺一不可，还有不断的跟踪。

误解二：标准化就是把每一项工作都确认，像机器人一样干活？

有了标准化，操作才有依据，改进才有依据。标准化与个性化是一个矛盾组合，但个性化也是标准和改进的一个动力。个性化中发现更合适的作业方法，把此再次标准化，然后发现再提高。

误解三：标准化作业就是增加几张表格，摆摆花架子，走走形式？

把表当做标准，按照标准做了留下记录，顺理成章；为了填表而填表，自然觉得是走形式。不是表走形式，而是人走形式。

误解四：标准化是管理部门的事情，和一线员工没有关系。

没有一线员工的参与，制定不出完善的、可执行的标准化作业指导书。

误解五：生产太忙，我们没有时间做。

所谓磨刀不误砍柴工，标准化可以提高效率，降低劳动强度，操作者是受益者。做标准化就是要改变太忙的情况，所以受有时间要做，没时间也要做。

误解六：标准化作业指导书写得那么详细、复杂，无法执行

为了避免作业指导书脱离实际，无法执行，所以我们决定是谁做谁写。如果自己写的自己无法执行，那么首先要从自己身上找原因。

误解七：我的经验都写出来了，我就不是那么重要了，企业随时会把我裁掉

现场的改善必将带来效益的改善，公司的发展必将会给每个员工创造更好的发展空间。作为员工，我们必须要认识到，只有企业发展了，我们才有更好的前途。

误解八：标准化操作只要适当的执行。

定义工作，并且白纸黑字的明文规定，是基于写的依旧有差距，这就有可能是标准化作业定义的乱七八糟还是员工执行有问题？所以我们的标准化作业要细心，谨慎的制定，要达到可以一眼就看出员工执行的有偏差效果，即把各种可能性消除。如果标准化作业没问题，那就是员工执行有问题，一直跟踪下去。我们制定这个就是要严格执行它，不可以有妥协。

误解九：标准化作业张贴朝向产线员工？

错，产线员工每天完成上百或几百个产品，还需要看吗？标准化应当朝向走道，因为他是目视管理的一部分，便于目视管理者方便监督。

9、应当如何定制标准化作业？

（1）主管和小组长收集相应工位中最优的方法。

（2）主管之间对比自己最优的操作方法，然后选出一个。

（3）让小组长或组员检查确认。

（4）然后书面化，培训，执行、跟踪。

10、标准化操作包括哪些表格？

主要包括3张表，标准化作业指导书、标准化操作组合表、标准化流程图。

（1）标准化作业指导书：详细记录产线员工的工作内容、工作顺序、共组方法同时保括工作的周期时间。

（2）标准化操作组合表：记录了产线员工的工作时间、步行时间和机器加工时间的结合。可以体现这个工位中人机状况，并且用来衡量当前的工作时间是否符合客户

的节拍时间。

（3）标准化流程

这张表示员工和材料存放位置与机器的相对位置关系，以及整个生产过程的布

局。同时也表达了标准化操作的3个要素：工作节拍时间、工作顺序和标准库存。