市场竞争者战略培训教材精品课件(共62页)
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市场竞争战略讲义课件(ppt 52页)
6
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
竞争战略培训教材精品示范68张
第一章 行业的结构化分析——五项竞争压力（一）进入者的威胁
现有竞争对手
现有竞争者 之间的竞争
压价能力 客户
替代品或服务的威胁 替代品
五项行业竞争压力（“五力模型”）
➢任何企业都在特定的行业中，五大竞争压力组 成了行业结构。
➢行业内的竞争烈度取决于五项竞争压力的合力。
➢竞争越激烈，整个行业的赢利水平越低，反过 来也一样。前者如钢铁业，后者如化妆品行业。
包商银行研究所 王 青
2016年4月
1
第一部分：基本的竞争战略分析技巧 “五力模型”、三大通用竞争战略 竞争对手、供应商、客户的分析方法 如何解读市场信号 战略群体与行业变革
第二部分：五种行业环境下的竞争战略 分散型行业、新兴行业、成熟期行业、衰退行业、全球化行业
第三部分：三类具体的竞争战略分析 垂直一体化战略、产能扩张战略、进入新行业战略
企业生产独特的产品或服务，如独特的产品功能、客户服务、经销 渠道、技术实力和产品形象，或者以上几项的结合。
该战略的焦点在于提高客户的忠诚度，提高利润率,应对五大竞争 压力。
企业将目标集中在特定的买方群体、产品类别或者地域市场。它 实际上是对客户的差异化。
要选择那些最不容易受到替代品影响，或者竞争对手势力最弱的 目标群体，如某些精品店就把区域内少量的高端客群作为目标。
的判断
竞争对手分析框架
能力 竞争对手的优势和劣势
第三章 如何分析竞争对手（二）
未来目标 竞争对手各层级、各类型的经营
目标
分析其业绩目标、对待风险的态度、是否有志于成为行业统帅？ 了解它内部的组织结构（哪个部门直通董事会？）、薪酬与激励 体系、会计制度与惯例。 调查其高管背景及任职经历、董事会成员情况、受到哪些政府政 策或合同契约的限制。
市场竞争战略课件(PPT68页)
❖
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午11时55分52秒上午11时55分11:55:5221.6.10
❖
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
❖
11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.1011:55:5211:55Jun-2110-J un-21
❖
12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。11:55:5211:55:5211:55Thur sday, June 10, 2021
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( )
A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争
2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ）
A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦
3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。
A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
❖ 两种形式 1、质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获
得低成本优势 2、差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异
化优势
集中战略的适用条件
❖ 行业内存在不同的细分市场 ❖ 在相同的目标细分市场中其他竞争对手
不准备实施集中战略 ❖ 企业资源有限，不允许追求更广泛的市
场 ❖ 企业在某个规模、成长率、获利水平有
第七章 市场竞争战略
市场竞争战略培训课件(共 77张PPT)
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要
2019/2/3 11
三、竞争者分析与选择
• • • • •
识别竞争者的战略 确定竞争者的目标 评估竞争者的优势和劣势 估计竞争者的反应 竞争者选择
⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。
寻找和攻击对手的弱点
方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场
目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻
特别适用于资源较少的攻击者
2019/2/3 39
Canon复印机与施乐
分散复印技术 八国联军策略
佳能个人复印机
佳能便携复印机
佳能迷你复印机
施乐发明了复印机，成了复印机行业的 老大和代名词。为了保护自己，施乐采取
2019/2/3 20
一、市场主导者战略[3种]
（一）扩大市场需求总量[3种]
⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]
②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] [凡士林润滑油→凡士林润肤脂]
⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]
[法国的轮胎公司、时装制造商]
取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航
线的票价降低，由于这条航线是对方主要 收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进 攻。
5、运动防御
• 即要求领导者不但要积极防守现有阵地， 还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余
地。
• 可以用两种方式来实现： 市场扩大化和市场多角化
入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行
2019/2/3 11
三、竞争者分析与选择
• • • • •
识别竞争者的战略 确定竞争者的目标 评估竞争者的优势和劣势 估计竞争者的反应 竞争者选择
⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。
寻找和攻击对手的弱点
方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场
目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻
特别适用于资源较少的攻击者
2019/2/3 39
Canon复印机与施乐
分散复印技术 八国联军策略
佳能个人复印机
佳能便携复印机
佳能迷你复印机
施乐发明了复印机，成了复印机行业的 老大和代名词。为了保护自己，施乐采取
2019/2/3 20
一、市场主导者战略[3种]
（一）扩大市场需求总量[3种]
⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]
②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] [凡士林润滑油→凡士林润肤脂]
⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]
[法国的轮胎公司、时装制造商]
取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航
线的票价降低，由于这条航线是对方主要 收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进 攻。
5、运动防御
• 即要求领导者不但要积极防守现有阵地， 还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余
地。
• 可以用两种方式来实现： 市场扩大化和市场多角化
入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行
《市场竞争战略》课件
不同的竞争战略（例如成本领先战略、差异化战略、专注战略和集中战略）各有优劣，我们需要根据企业的资 源和市场需求选择适合的战略，以达到最佳效果。
公司价值主张
公司价值主张是企业向客户传达的独特承诺，可以通过提供独特的产品、服务、定价策略和品牌形象等方面来 区别于竞争对手，塑造企业的竞争优势。
可持续竞争优势的建立
《市场竞争战略》PPT课 件
欢迎来到《市场竞争战略》PPT课件！在这个课程中，我们将探讨如何制定和 执行有效的市场竞争战略，以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
什么是市场竞争战略？
市场竞争战略是一系列战略决策和行动的整合，旨在增强企业在竞争环境中 的竞争优势，以实现组织目标和长期可持续发展。
市场竞争环境分析
通过深入了解市场竞争环境，包括市场规模、市场增长率、行业竞争力、潜在竞争对手和市场需求变化等，可 以为制定有效的竞争战略提供准确的基础数据。
SWOT分析
SWOT分析是分析企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过识别 并利用优势，改进劣势，抓住机会，应对威胁，可以为竞争战略的制定提供 有力支持。
竞争对手分析
了解竞争对手的目标、策略、资源、优势和劣势，可以帮助我们预测他们的 行为和反应，从而制定针对性的竞争战略，保持竞争优势。
选择竞争战略的基本原则
在选择竞争战略时，我们需要考虑市场定位、目标市场、竞争优势和资源配 置等因素。制定具体方向和战略目标，为竞争战略的实施提供明确的指导。
ห้องสมุดไป่ตู้
不同竞争战略的优缺点
要建立可持续竞争优势，我们需要关注企业核心能力的培养、创新的推动和 组织文化的塑造。只有不断进化和适应变化的企业才能在竞争激烈的市场中 立于不败之地。
公司价值主张
公司价值主张是企业向客户传达的独特承诺，可以通过提供独特的产品、服务、定价策略和品牌形象等方面来 区别于竞争对手，塑造企业的竞争优势。
可持续竞争优势的建立
《市场竞争战略》PPT课 件
欢迎来到《市场竞争战略》PPT课件！在这个课程中，我们将探讨如何制定和 执行有效的市场竞争战略，以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
什么是市场竞争战略？
市场竞争战略是一系列战略决策和行动的整合，旨在增强企业在竞争环境中 的竞争优势，以实现组织目标和长期可持续发展。
市场竞争环境分析
通过深入了解市场竞争环境，包括市场规模、市场增长率、行业竞争力、潜在竞争对手和市场需求变化等，可 以为制定有效的竞争战略提供准确的基础数据。
SWOT分析
SWOT分析是分析企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过识别 并利用优势，改进劣势，抓住机会，应对威胁，可以为竞争战略的制定提供 有力支持。
竞争对手分析
了解竞争对手的目标、策略、资源、优势和劣势，可以帮助我们预测他们的 行为和反应，从而制定针对性的竞争战略，保持竞争优势。
选择竞争战略的基本原则
在选择竞争战略时，我们需要考虑市场定位、目标市场、竞争优势和资源配 置等因素。制定具体方向和战略目标，为竞争战略的实施提供明确的指导。
ห้องสมุดไป่ตู้
不同竞争战略的优缺点
要建立可持续竞争优势，我们需要关注企业核心能力的培养、创新的推动和 组织文化的塑造。只有不断进化和适应变化的企业才能在竞争激烈的市场中 立于不败之地。
市场竞争战略课件ppt
第二节
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
市场竞争战略第一节ppt课件
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
使用条件：市场商品供过于求企业具有强大的投资 能力运用多种不同技术和经营促销各类产品的能力。
竞争战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无 关但满足顾客同一需要的行业。
顾客导向与多元导向
顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的 需求。
适用条件：企业在某类顾客群体中享有盛誉和销 售网络等优势并且能够转到公司的新增业务上。
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争者分析
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
三、判断竞争者的市场反应
从容不迫型竞争者
凶猛型竞争者
选择型竞争者
随机型竞争者
第1节 竞争者分析
四、选择竞争对策时应考虑的因素
竞竞争争者者的的强强弱弱 竞竞争争者者与与本本企企业业的的相相似似程程度度
竞竞争争者者表表现现的的好好坏坏
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： -卖方密度 -产品差异 -进入难度
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商 少数销售商 许多销售商
无差别 产品
市场竞争战略培训课程(PPT 62页)
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须 刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈 钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措（阵地防御）。后来 威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜 剃须的角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行 动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世 界上最早的双刃剃须刀来进行反击了（反击防御）。特瑞克Ⅱ的成功奠定 了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传 道。该公司的消费者称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以 替代旧产品（自己夺去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列 公司又引入了阿特拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然 是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
成本领先战略
• 成本领先战略（低成本战略）是指企业通过实现规模经营， 提高劳动生产率，强化管理等措施，千方百计地降低和控 制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化，以创造和 赢得竞争优势的战略。
差异化战略
• 差异化战略是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和 形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战 略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特 的产品和服务。
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
（二）保护市场占有率
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彩电价格大战
彩电价格大战回顾
* 早在1988年，长虹就借和工商银行(601398,股吧)合作搞有奖储蓄的 机会，第一次价格闯关，冲破当时垄断格局，以低于“黑市”但高 于出厂价的价格销售彩电，获利丰厚。
* 事隔多年，经过几次市场行动，长虹实力渐增，而其他厂家却日渐 衰落。1996年3月，长虹再一次大规模发动价格战，又把整个彩电行 业拉到竞争的战车上。
12
2020/8/18
一、识别竞争者
首要竞 争者 次要竞 争者
一般竞 争者
潜在竞 争者
13
2020/8/18
二、识别竞争者的目标与战略
1、竞争者的目标 ①提高市场占有率。 ②长期稳定收益。 ③短期内出清产品。 ④先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。 ⑤提高信誉(加强完善的服务)。
14
2020/8/18
4
2020/8/18
竞争无处不在
5
2020/8/18
竞争无处不在
6
2020/8/18
忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效 仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜 的公司则在领导着它们的竞争者。
——菲利普·科特勒
7
2020/8/18
竞争战略分析步骤
首先，需要分析竞争者 其次，要确定竞争战略
二、识别竞争者的目标与战略
2、竞争者的战略
①以优取胜战略：质量优，服务优。 ②以新取胜战略。 ③以美取胜战略。 ④以快(速度)取胜战略。 ⑤以诚取胜战略。 ⑥以廉取胜战略。 ⑦以多取胜战略：功能，品种，造型，花色。 ⑧以有利信息取胜战略。
15
2020/8/18
火锅市场竞争战略小肥Biblioteka 羊海底 捞谭鱼 头
（1）产品 （2）销售渠道 （3）市场营销 （4）生产与经营 （5）研发能力 （6）资金实力 （7）组织 （8）管理能力
21
2020/8/18
美的强势挺进豆浆机市场
健康好豆浆，九阳轻松做
22
2020/8/18
美的强势挺进豆浆机市场
九阳豆浆机的辉煌历史： 1999年，王旭宁的智能型家用全主动豆浆机取得国度发明专利。 2000年，他的豆浆制备手腕及主动豆浆机再次取得国度发明专利。 2002 年，山东九阳小家电有限公司成立，并确立了小家电多元化经营的发 展战略。 2006年，“九阳”商标被认定为中国驰名商标； 2007年，“Joyoung 牌豆浆机”被评为中国名牌产品，公司的品牌优势非 常明显。同一年引进战略投资者，改制成为九阳股份有限公司。 2008年，它凭借豆浆机80%的国内市场占有率，被冠以“单品王”美誉。 2005年~2007年，九阳在豆浆机业务上的销售收入从3.1亿元、4.5亿元一路 攀至9.7亿元。2008年“三聚氰胺”事件也戏剧性将食品安全问题的连锁反 应快速转化为豆浆机的需求，九阳股份（002242）一跃变成国内豆浆机行 业的寡头垄断者。
场 费 织 场 标 场 产 品 牌 价 销 通 场 场场 场
营 者 市 需 市 竞 品 与 策 策 策 与 营 营营 营
销 购 场 求 场 争 开 服 略 略 略 促 销 销销 销
环 买分 分 战 战 发 务
销 计 组执 控
境 行析 析 略 略 战 策
策 划 织行 制
分为
略略
略
析分
析
3
竞争无处不在
第7章 市场竞争者战略
1
本章要点
本章内容： * 竞争者分析 * 基本竞争战略 * 市场地位与竞争战略 学习重点： 识别竞争者的主要方法 竞争战略的基本类型 市场地位与竞争战略的选择
2
第7章 市场竞争战略
市场营销学
市场分析
市场营销战略
市场营销策略
市场营销管理
市 消 组 市 目 市 新 产 品 定 分 沟 市 市市 市
呷哺 呷哺
16
2020/8/18
小肥羊市场竞争战略
羊肉
现制鱼 虾丸
地道宽 粉
17
2020/8/18
谭鱼头市场竞争战略
鱼头
锅底
手打四 宝丸
18
2020/8/18
海底捞市场竞争战略
环境
表演
儿童 区
19
2020/8/18
呷哺呷哺市场竞争战略
电磁炉
小火锅
标准化产 品处理
20
2020/8/18
三、识别竞争者的优势与劣势
11
2020/8/18
一、识别竞争者
（一）识别竞争者的类型 1、首要竞争者：当其他企业以相似的价格向相同目标市场 提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。 2、次要竞争者：凡是与某企业提供相同产品或服务的企业 都可以看作是该企业的竞争者。 3、一般竞争者：与某企业提供同类产品或服务的所有企业。 4、潜在竞争者：潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾 客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。
* 1996年之前，中国彩电有如意、黄河、青岛、环宇、孔雀、金凤、 三元、飞跃、凯歌、西湖、长城、昆仑、菊花、赣新、星海、华日 、莺歌、韶峰、春笋、双喜、山茶等60多个品牌。在长虹大降价之 后，大多数品牌因不适应惨烈的市场竞争在几年内销声匿迹。
23
2020/8/18
美的强势挺进豆浆机市场
豆浆机该换代了
24
2020/8/18
美的强势挺进豆浆机市场
2011年全国豆浆机的市场份额
25
2020/8/18
美的强势挺进豆浆机市场
美的无网干豆豆浆机的特点：
特性 是否需要泡豆 是否有网 是否充分加热
传统豆浆机 是 是 否
美的豆浆机 无需 无网设计 底盘加热
* 同年4月，TCL“拥抱春天”降价大行动在全国展开，销售迅速上升。 * 原来宣布不降价的熊猫、康佳等大厂，在观望3个月后，最终也加入
了降价的行列。
彩电价格大战结果
* 1996年彩电价格大战之后，每年都有新的价格大战发起，价格战成 为彩电业的常态，并延伸到中国的其他产业当中。电脑大战、微波 炉大战、冰箱大战、空调大战、DVD大战，层出不穷。
竞争者分析 基本竞争战略 市场地位与竞争战略
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第1节 竞争者分析
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竞争者分析内容
谁是竞争者？ 他们的目标是什么？
他们的优弱势是什么？
他们的策略是什么？
其竞争反应模式如何？
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一、识别竞争者
竞争者：一般是指那些与本企业提供的产品或服务类 似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
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四、识别竞争者的反应模式
1、从容不迫型竞争者 2、选择型竞争者 3、强劲型竞争者 4、随机型竞争者
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第2节 基本竞争战略
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一、成本领先战略
（一）概念 又叫低成本策略，是指通过有效途径降低产品的生产和 销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的 产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大销售量，提 高市场占有率的竞争策略。