绩效工资-绩效量化考核与薪酬体系设计全案配套光盘 精品
《绩效与薪酬管理》课程教学大纲.doc
河北经贸大学课程水平认定《绩效与薪酬管理》课程大纲一、课程性质木课程是工商管理专业的一门专业主干课程，根据木专业在职研究生培养要求，从人力资源管理视角出发，系统阐述绩效与薪酬管理的全过程。
二、学习目的通过本课程的学习使学生了解绩效与薪酬管理的全过程，即从基础的绩效考核到绩效管理、薪酬设计、薪酬管理等内容，帮助学生从整体上把握绩效与薪酬管理的内核，加深理论研究和实际操作技巧。
三、学习要求根据学习内容、学生特点及学时安排，采取自学、调研等相结合方式组织学习，要求学生阅读大量的相关资料，完成相关的自学、调研等学习环节，培养学生的独立研读能力。
课程内容与学时分配五、课程考核及成绩评定课程考核采用闭卷考试，评定成绩总分满分为100分，其中基础知识测试题目占40分，综合能力测试题目占60分。
60分为及格。
六、推荐教材和学习参考书七、学习具体内容和要求第一讲绩效及绩效考核一、基本要求明确绩效及绩效考核的基本概念，了解绩效指标和绩效标准的设计，掌握绩效考核的基本方法。
二、授课方法自学三、学习内容（一）绩效的概念1.绩效是结果2.绩效是行为3.绩效是结果与行为的统一体4.绩效是做了什么再加上能做什么（二）绩效指标和绩效标准的设计1.绩效指标与绩效标准概述2、绩效指标的设计3 .绩效标准的设计（三）绩效考核概述1 .绩效考核的概念2.绩效考核的分类3.绩效考核的目的4.绩效考核的原则（四）绩效考核的基本方法1 •绩效考核基本方法的分类2.绩效考核基本方法的选择3.常见的几种基本的绩效考核方法（五）影响绩效考核效果的因素1.绩效考核指标体系设计的因素2.考核者心理、行为上的因素、重点难点重点是绩效及绩效考核的基本概念，难点是绩效考核指标及绩效标准的确定。
五、思考与讨论1.四种不同的绩效定义分别适用什么情况？2.绩效指标与绩效标准有何区别和联系？3.举例说明非数量化及数量化绩效指标和标准如何设计？4.绩效考核的概念是什么？5.绩效考核的基木方法有哪些？6.绩效考核必须遵守哪些原则？7.举例说明影响绩效考核的因素第二讲绩效考核技术及应用一、基本要求了解二种系统的绩效考核技术的应用状况，理解二种系统的绩效考核技术的设计，重点掌握三神系统的绩效考核技术的运用。
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)
参考书目1．安鸿章．工作岗位研究EM3．北京：中国传媒大学出版社,2005．2．安鸿章，孙义敏．定员定额师培训教程［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2007．3．祝士苓．工作分析与组织设计[M］．北京:中国劳动社会保障出版社.2007．4．寒武．人力资源战略与规划[M］．北京：中国发展出版社，2007．5．郑明身．组织设计与变革一一理论·实务·案例［M]．北京：企业管理出版社,2007．6．安鸿章,余刘军．现代企业劳动定额定员管理与标准化［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2008。
7．林泽炎．执行人力资源战略规划I-M]．北京:中国发展出版社，2008。
8．汪玉弟．企业战略与HR规划[M］．上海：华东理工大学出版社，2008.9．侯光明．人力资源战略与规划［M]．北京：科学出版社，2009。
10．付亚和．工作分析（第2版）［M]．上海：复旦大学出版社，2009。
11．赵曙明,戴万稳．人力资源战略规划I—M］．北京：北京师范大学出版社，2009。
12．刘明鑫，刘崇林．人力资源规划（第2版）[M］．北京:电子工业出版社，2010。
13．萧鸣政．工作分析的方法与技术（第3版)［M］．北京：中国人民大学出版社,2010。
14．赵永乐，李海东,张新岭等．人力资源战略与规划[M］．北京：电子工业出版社，2010。
15．许玉林．组织设计与管理(第2版)EM]．上海：复旦大学出版社，2010。
16．郭威．新组织设计EM3。
北京：经济管理出版社，2011。
17．赵曙明．人力资源战略与规划（第3版）[M]．北京：中国人民大学出版社,2012。
18．安鸿章．工作岗位研究原理与应用（第3版)［M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2012。
19．马国辉，张燕娣．工作分析与应用(第2版）[M］．上海：华东理工大学出版社，2012。
20．毛文静，唐丽颖．组织设计EM3．杭州：浙江大学出版社，2012.21．王建民．战略人力资源管理学(第2版）[M］．北京：北京大学出版社，2013。
绩效考核与薪酬体系
绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
设计部薪资体系
设计部绩效管理第1条设计总监1、薪酬结构为：基础工资+绩效工资+提成+津贴补助+各种福利2、绩效奖金考核办法：（绩效为工资的40%）当月完成部门任务指标50%以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标50%（不含）～80%，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标80% （不含）以上，享受全额绩效奖金。
部门任务指标根据当月方案设计师人数×每人5套标准设计方案来确定。
3、部门综合提成考核办法：提成比例为公司当月实际完成产值的1%；提成的考核按照分司的产值完成量计算，完成产值任务50%以下的按照标准提成比例的30%计提；完成50%（含）--80%之间的按照标准提成比例的50%计提；完成产值任务80%（含）以上的按照标公准4、设计部经理受基本产值考核：1)如未完成保底产值考核，底薪和提成同时减半。
2)如完成保底产值且达到目标产值以上业绩，提成加1倍，同时，将超额完成部分加入下月保底产值内的考核标准。
3)有签单权的设计部经理，享有所签单值的签单提成，不在享有该单的设计部经理产值提成。
第2条方案设计师1、薪酬结构为：基础工资+绩效工资+提成+津贴补助+各种福利2、绩效奖金考核办法：（绩效工资为底薪的30%）个人任务指标为完成5套设计方案和预算（以签订合同为准）。
在公司分派任务饱满的情况下，当月完成个人任务指标3套以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标3（含）～5套的，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标5套（含）以上，享受全额绩效奖金。
因个人原因导致本月丢单两个的，除按规定进行处罚外，无绩效奖金；3、提成考核办法：（1）提成：装修合同2%A、月合同总额15万（不含）以内提点1%；B、月合同总额15万～25万（不含）提点1.5%；C、月合同总额25万以上40万以下提点2%.D、月合同总额40万以上提点2.5%.注：绘图设计师完成效果图制作；方案设计师完成CAD\PPT\预算\选料单；4、方案设计师考核内容（1）自定金收取之日起方案设计师在二日内必须量房（现房客户）。
绩效考核与薪酬方案
绩效考核与薪酬方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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bd薪酬设计与绩效考核全案
bd薪酬设计与绩效考核全案-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述是文章的引言部分，主要介绍薪酬设计与绩效考核全案的背景和重要性。
首先，薪酬设计与绩效考核是组织管理中非常重要的部分，它们直接影响到员工的积极性、工作动力和团队的整体表现。
薪酬设计是指根据工作内容、员工职责和企业目标制定薪酬政策和体系的过程，通过合理的薪酬激励机制吸引、激励和保留优秀人才。
而绩效考核是根据一定的标准和指标对员工的工作表现进行评估和排名的过程，旨在评估员工的工作绩效，为薪酬设计提供依据。
薪酬设计与绩效考核的整合，是指将薪酬设计与绩效考核有机结合起来，通过绩效考核结果影响薪酬的分配，从而实现有效激励和奖励优秀员工，提高整个组织的绩效。
这种绩效导向的薪酬设计能够帮助企业建立公正的激励机制，激发员工的工作激情和创造力，进而提升员工的工作效能和组织的竞争力。
本文旨在探讨bd薪酬设计与绩效考核的全案，通过对薪酬设计和绩效考核的概念、原则、要素、方法、指标以及实施步骤等方面进行分析和研究，进而探讨薪酬设计与绩效考核的整合，通过案例分析和优化建议，提出有效的薪酬设计与绩效考核方案，为组织管理者和HR相关人员提供有益的参考和指导。
总之，薪酬设计与绩效考核是一个非常重要的组织管理领域的课题，本文将从理论和实践两个层面，全面探讨和总结bd薪酬设计与绩效考核的全案，旨在帮助企业建立科学合理的薪酬体系和绩效评估机制，进一步提升员工激情和组织绩效，助力企业持续发展。
文章结构部分的内容如下：1.2 文章结构本文主要分为四个部分：薪酬设计、绩效考核、薪酬设计与绩效考核的整合以及总结。
在薪酬设计部分，将介绍薪酬的概念、薪酬设计的原则、薪酬设计的要素以及薪酬设计的实施策略。
通过这些内容的阐述，读者可以了解到薪酬设计的基本概念和原则，并了解如何设计一套科学合理的薪酬制度。
在绩效考核部分，将介绍绩效考核的概念、绩效考核的方法、绩效考核的指标以及绩效考核的实施步骤。
薪酬体系设计四部曲(杨少杰)
组织结构 业务流程
使命 远景 战略 文化
3 3
…
企 业 核 心 竞 争 力
工作分析
职位评价
职位等级
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不久的将来激励机制的五大趋势
市场竞争越激烈，越强调薪酬外部竞争性 产业发展格局越不确定，越强调薪酬长期性、捆绑性 关键人才必须进行股权激励（获得产权） 整体向宽带薪酬转变（从职位等级向能力差异转变） 个人成长将成为激励机制中必要组成部分
岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 ……
直接上级 直接下级
岗位基本信息 岗位基本信息 工作内容 工作内容 任职要求 任职要求 岗位性质 岗位性质 权限与责任 岗位特征情况 岗位特征情况 岗级职责范围 岗级职责范围 工作设备与工具 工作设备与工具 工作环境 工作环境 素质模型 素质模型 培训计划 培训计划 考核计划 考核计划 招聘测试项目 招聘测试项目 …… ……
占 全 部 薪 酬 的 比 例 传统
长期激励
奖金 福利 基本工资 现状 未来
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解决问题需要引入适合的薪酬设计理念——4D与4E薪酬模型
现代企业薪酬设计的基本目标是体现四个差异，实现四个公平 Difference of position
职位差异
Difference of conditions
最终企业的薪酬体系是一个薪酬矩阵
从薪酬矩阵图中审视4D与4E的薪酬设计理念
（定范围）
以市场定位
级别 14 13 12 11 市场参照 75P 75P 75P 75P 50P 50P 50P 50P 50P 25P 25P 25P 25P 25P 级差 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 带宽 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 重叠度 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 1档 619,280 482,780 376,370 293,410 228,730 178,320 139,010 108,370 84,480 65,860 51,340 40,030 31,200 24,330 2档 707,750 551,750 430,130 335,320 261,410 203,790 158,870 123,850 96,550 75,270 58,680 45,750 35,660 27,800 3档 796,220 620,720 483,900 377,240 294,090 229,260 178,730 139,330 108,620 84,680 66,010 51,460 40,120 31,280 4档 884,690 689,690 537,670 419,150 326,760 254,740 198,590 154,820 120,690 94,090 73,350 57,180 44,580 34,750 5档 973,160 758,660 591,430 461,070 359,440 280,210 218,450 170,300 132,760 103,500 80,680 62,900 49,040 38,230 6档 1,061,630 827,620 645,200 502,980 392,120 305,690 238,310 185,780 144,830 112,910 88,020 68,620 53,490 41,700 7档 1,150,100 896,590 698,970 544,900 424,790 331,160 258,170 201,260 156,900 122,320 95,350 74,340 57,950 45,180 4：6 5：6 5：5 5：5 6：4 6：4 7：3 7：3 7：3 7：3 8：2 8：2 9：1 9：1
薪酬(绩效考核)设计方案
薪酬（绩效考核）设计方案二〇二三年二月十五日目录一、薪酬设计原则 (2)1.合理体现价值和综合平衡原则 (2)2. 公平原则 (2)3.分职系职级原则 (3)4.连续性原则 (3)二、薪酬设计方法 (3)1．薪酬的组成 (3)三、绩效考核 (8)1．管理职系、技术职系： (8)2．技术职系： (23)3．高层管理人员考核： (26)4 . 考核机构 (27)5. 考核周期 (27)5.考核流程 (27)6．考核结果的应用 (27) (27)7 .审批流程 (28)8. 考核面谈与绩效改进 (28)9.考核结果的管理 (28)薪酬制度一、薪酬设计原则随着公司的不断发展，业务量不断增加，部门和员工都不断增加，同时市场竞争也不断变化，面对的竞争对手也越来越多，业务发展难度越来越大。
为了更好的保持公司的持续发展，同时更好的为员工提供良好的发展空间及个人收入，也发挥大家的有效潜能，在设计思路上结合行业和公司的特点，在给予员工一定保障的同时，通过合理的职系职级设计，将给予员工更多的空间和激励。
薪酬体系是员工绩效考核和激励的基础，所以薪酬设计遵守以下原则：1.合理体现价值和综合平衡原则公司薪酬制度的设计必须能合理体现公司人才的价值。
为充分调动员工的积极性，公司根据不同的工作性质设立不同的工作岗位，为不同的工作岗位设立不同的职务级别，为不同的职务级别设立不同的工资收入，以体现出合理的价值和利益分配，同时给予员工努力向上的激励。
薪酬体系主要考虑为员工带来稳定的收入的同时给予员工晋级的合理路径,因此薪酬体系的设计必须考虑到对员工的稳定性所必须的薪酬基数与奖励额度的平衡。
我们制定了各个职务系列的薪酬等级制度，使每个职务级别对应各自的薪酬等级，以体现工作岗位的价值。
为了使公司的各类员工能最大限度地发挥作用，我们还设计了动态的薪酬制度，员工可以通过自己的努力，使自己的职级不断得以提升，在薪酬等级中向上调整，以获得更高的收入及福利待遇，实现其个人价值与市场价值的同步与统一。
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绩效量化考核与薪酬体系设计全案第3章企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计3.1 企业战略目标量化考核3.1.2 企业战略目标量化3.1.3 战略目标量化考核3.2 企业经营目标量化考核3.2.2 企业经营目标量化3.2.3 经营目标量化考核第4章企业业务目标量化考核与薪酬体系设计4.1 企业生产业务量化考核4.1.3 企业生产目标的量化考核4.1.4 车间生产目标量化考核4.1.5 班组生产目标量化考核4.2 企业销售业务量化考核4.2.3 企业销售目标的量化考核4.3 企业研发业务量化考核4.3.3 企业研发目标的量化考核4.4 企业业务总监量化考核4.4.1 生产总监量化考核4.4.2 销售总监量化考核4.4.3 研发总监量化考核4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计第5章生产人员量化考核与薪酬体系设计5.1 生产部量化分析与量化考核5.1.1 生产部量化管理分析5.1.2 生产部量化指标设计错误!未定义书签。
5.2 设备部量化分析与量化考核5.2.1 设备部量化管理分析5.2.2 设备部量化指标设计5.3 质量部量化分析与量化考核5.3.1 质量部量化管理分析5.3.2 质量部量化指标设计5.4 工艺部量化分析与量化考核5.4.1 工艺部量化管理分析5.4.2 工艺部量化指标设计5.5 生产部各岗位目标量化与考核5.5.1 生产部经理目标量化与考核5.5.5 车间主任目标量化与考核5.5.6 生产班组长目标量化与考核5.6 设备部各岗位目标量化与考核5.6.1 设备部经理目标量化与考核5.6.4 设备维修专员目标量化与考核5.7 质量部各岗位目标量化与考核5.7.1 质量部经理目标量化与考核5.7.5 质检专员目标量化与考核5.9 生产人员薪酬体系设计5.9.5 生产一线人员薪酬体系设计方案5.9.6 班组长薪酬体系设计方案5.9.8 生产一线人员薪酬管理制度设计第6章销售人员量化考核与薪酬体系设计6.1 市场部量化分析与量化考核6.1.1 市场部量化管理分析6.1.2 市场部量化指标设计6.2 销售部量化分析与量化考核6.2.1 销售部量化管理分析6.2.2 销售部量化指标设计6.4 客户服务部量化分析与量化考核6.4.1 客户服务部量化管理分析6.4.2 客户服务部量化指标设计6.5 售后服务部量化分析与量化考核6.5.1 售后服务部量化管理分析6.5.2 售后服务部量化指标设计6.6 市场部各岗位目标量化与考核6.6.1 市场部经理目标量化与考核6.6.2 市场调研主管目标量化与考核6.7 销售部各岗位目标量化与考核6.7.1 销售部经理目标量化与考核6.7.2 区域主管目标量化与考核6.7.4 大客户主管目标量化与考核6.7.6 电话销售员目标量化与考核6.9 客户服务部各岗位目标量化与考核6.9.1 客户服务部经理目标量化与考核6.9.2 客户关系主管目标量化与考核6.10 售后服务部各岗位目标量化与考核6.10.1 售后服务部经理目标量化与考核6.10.4 售后服务专员目标量化与考核6.11 销售人员薪酬体系设计6.11.5 销售一线人员薪酬方案设计6.11.7 销售辅助人员薪酬方案设计6.11.8 销售专员提成方案设计6.11.9 销售人员薪酬制度设计第7章技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计7.1 技术部量化分析与量化考核7.1.1 技术部量化管理分析7.1.2 技术部量化指标设计7.2 研发部量化分析与量化考核7.2.1 研发部量化管理分析7.2.2 研发部量化指标设计7.3 设计部量化分析与量化考核7.3.1 设计部量化管理分析7.3.2 设计部量化指标设计7.4 技术部各岗位目标量化与考核7.4.1 技术部经理目标量化与考核7.4.3 技术员目标量化与考核7.5 研发部各岗位目标量化与考核7.5.1 研发部经理目标量化与考核7.5.3 研发专员目标量化与考核7.7 技术研发人员薪酬体系设计7.7.4 研发人员薪酬设计方案7.7.5 技术人员提成设计方案7.7.6 研发项目奖金管理办法第8章项目部人员量化考核与薪酬体系设计8.1 工程项目部量化分析与量化考核错误!未定义书签。
8.1.1 工程项目部量化管理分析8.1.2 工程项目部量化指标设计8.2 软件项目部量化分析与量化考核8.2.1 软件项目部量化管理分析8.2.2 软件项目部量化指标设计8.3 工程项目部各岗位目标量化与考核8.3.1 工程项目部经理目标量化与考核8.3.2 电气工程师目标量化与考核8.3.5 施工员目标量化与考核8.3.7 材料员目标量化与考核8.4 软件项目部各岗位目标量化与考核8.4.1 软件项目部经理目标量化与考核8.4.2 软件开发工程师目标量化与考核8.5 项目部人员薪酬体系设计8.5.4 项目提成管理方案8.5.5 项目奖金管理办法第9章供应采购人员量化考核与薪酬体系设计9.1 采购部量化分析与量化考核9.1.1 采购部量化管理分析9.1.2 采购部量化指标设计9.2 储运部量化分析与量化考核9.2.1 储运部量化管理分析9.2.2 储运部量化指标设计9.3 物流中心量化分析与量化考核9.3.1 物流中心量化管理分析9.3.2 物流中心量化指标设计9.4 采购部各岗位目标量化与考核9.4.1 采购部经理目标量化与考核9.4.2 采购计划主管目标量化与考核9.4.8 采购专员目标量化与考核9.5 储运部各岗位目标量化与考核9.5.1 储运部经理目标量化与考核9.5.3 仓管员目标量化与考核9.6 物流中心各岗位目标量化与考核9.6.1 物流中心经理目标量化与考核9.6.2 物流运输主管目标量化与考核9.7 供应采购人员薪酬体系设计9.7.2 供应采购人员薪酬方案设计9.7.3 供应采购人员薪酬制度设计第10章财务会计人员量化考核与薪酬体系设计10.1 财务部量化分析与量化考核10.1.1 财务部量化管理分析10.1.2 财务部量化指标设计10.2 会计部量化分析与量化考核10.2.1 会计部量化管理分析10.2.2 会计部量化指标设计10.3 审计部量化分析与量化考核10.3.1 审计部量化管理分析10.3.2 审计部量化指标设计10.5 财务部各岗位目标量化与考核10.5.1 财务部经理目标量化与考核10.5.5 资金管理专员目标量化与考核10.6 会计部各岗位目标量化与考核10.6.1 会计部经理目标量化与考核10.6.4 出纳目标量化与考核第11章行政人事人员量化考核与薪酬体系设计11.1 行政部量化分析与量化考核11.1.1 行政部量化管理分析11.1.2 行政部量化指标设计11.2 后勤部量化分析与量化考核11.2.1 后勤部量化管理分析11.2.2 后勤部量化指标设计11.5 人力资源部量化分析与量化考核11.5.1 人力资源部量化管理分析11.5.2 人力资源部量化指标设计11.6 行政部各岗位目标量化与考核11.6.1 行政部经理目标量化与考核11.6.3 行政文秘目标量化与考核11.7 后勤部各岗位目标量化与考核11.7.1 后勤部经理目标量化与考核11.7.4 绿化主管目标量化与考核11.10 人力资源部各岗位目标量化与考核11.10.1 人力资源部经理目标量化与考核11.10.3 招聘专员目标量化与考核11.10.4 培训专员目标量化与考核11.10.5 薪酬专员目标量化与考核11.10.6 绩效考核专员目标量化与考核11.10.7 劳动关系专员目标量化与考核第14章不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计14.1 不同企业绩效考核制度设计14.1.1 销售企业绩效考核制度设计14.1.2 生产企业绩效考核制度设计14.2 不同行业薪酬体系设计方案14.2.3 高科技企业薪酬体系设计方案14.2.4 房地产企业薪酬体系设计方案第3章企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计3．1 企业战略目标量化考核3．1．2 企业战略目标量化一家企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。
企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的基础。
对于企业来讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。
表3-1是对图3-2中的十项目标进行的量化分解。
表3-1 企业战略目标量化分解3．1．3 战略目标量化考核设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标都应是具体的、可度量的。
表3-2是对其中的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。
表3-2 战略目标量化考核3．2 企业经营目标量化考核3．2．2 企业经营目标量化只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。
因此，在企业的目标体系中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述，如：公司年底实现市场份额的____%覆盖；客户保有率不低于____%；将成本控制在____%～____%，并在____个月内完成；提高客户响应速度，争取将回应时间控制在____分钟以内。
由于企业发展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。
表3-3是某企业年度经营目标分解的一个示例。
表3-3 年度经营目标量化分解表3．2．3 经营目标量化考核对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以达到创新发展、扩量提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。
由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中两项目标进行量化考核说明。
1．生产管理目标量化考核企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、成本、交期、安全等各项要求，其量化考核项及评分标准详见表3-4。
表3-4 生产管理目标量化考核2．销售管理目标量化考核销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标，对其量化考核的内容详见表3-5。
表3-5 销售管理目标量化考核第4章企业业务目标量化考核与薪酬体系设计4．1 企业生产业务量化考核4．1．3 企业生产目标量化考核企业生产目标量化考核的内容详见表4-2所示。
表4-2 企业生产目标的量化考核4．1．4 车间生产目标量化考核1．车间生产目标车间生产目标如图4-3所示。
图4-3 车间生产目标2．车间生产管理量化考核表3．车间生产现场量化考核表1．班组业绩量化考核管理图4-4 生产班组业绩量化考核（2）生产班组业绩量化考核量表2．班组质量量化考核管理（1）生产班组质量考核指标生产班组质量考核指标如图4-5所示。