基于平衡计分卡的企业绩效管理研究述评
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究述评
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究述评基于平衡计分卡的企业绩效管理研究述评一、引言企业绩效管理是现代管理的重要组成部分，对于企业的发展和竞争力提升具有至关重要的作用。
而基于平衡计分卡的企业绩效管理被广泛认可为一种科学、系统和有效的管理方法。
本文旨在对基于平衡计分卡的企业绩效管理研究进行述评，以期全面了解其应用现状、优势和挑战，并提出相关建议。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出。
它不仅关注企业财务绩效，还关注非财务绩效，包括顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
平衡计分卡通过建立各个维度的指标体系，使企业能够全面衡量和管理绩效，从而实现企业的长期战略目标。
三、基于平衡计分卡的企业绩效管理研究现状1. 国内研究现状国内学者对基于平衡计分卡的企业绩效管理进行了广泛研究，取得了一定成果。
首先，研究者对平衡计分卡的框架进行了改进和扩展，使之更符合中国企业的实际情况。
其次，研究者通过实证研究，验证了平衡计分卡在提升企业绩效方面的有效性。
此外，还有学者对平衡计分卡与其他管理方法的整合进行研究，如六西格玛、精益生产等，以期提高绩效管理的效果。
2. 国际研究现状国际上，基于平衡计分卡的企业绩效管理也得到了广泛应用和研究。
很多跨国企业将平衡计分卡作为重要的管理工具，帮助他们实现全面的绩效管理。
同时，国际学者也对平衡计分卡的应用进行了深入探讨。
例如，一些学者对平衡计分卡在不同行业的应用进行系统比较研究，以期挖掘最佳实践。
四、基于平衡计分卡的企业绩效管理的优势1. 促进战略与绩效的对齐平衡计分卡通过建立战略目标与绩效指标的关系，使企业能够将战略转化为具体的行动，从而实现战略与绩效的有效对齐。
2. 充分考虑非财务因素传统的财务绩效评价体系往往忽视了非财务因素的重要性，而平衡计分卡能够全面衡量企业的绩效，不仅包括财务维度，还包括顾客、内部流程和学习与成长等非财务维度。
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究
科学 、 可行 的关键绩 效指标 体系 ， 才能做好绩 效考核 评 价工作 ， 从而形成一个有效的激励 约束机制。
１ ６８
发新 产 品（ 服务 ） 、 为客户 增加增 值业务 、 增 强客户 对企 业 的信心等 方面设计 ： 产 品（ 服务） 市场 占有 率 、 客户满 意度 、 客户关 系管理等 。 （ 三） 内部业务 流程维度
值、 内部业务 流程 、 学 习与成长 四个 维度全 面评价 企业
可以让高管层 清晰知道所有者 的要求 ， 另一 方面可 以切 实反映高管层经过努力后所达成的 目标 。 所 以财务指标 在平衡计分卡 中处于关键地位 。 财务指标是企业 战略 目
标的最直接的数字化反映 ， 衡量高管们 为企 业提供 了什 么样的最终价值 。因此考核评价 的内容主要包括 ： 反 映 股东财富 、 资产运用效率 、 收入增长 、 成本控制等 四类指 标。 后三类指标为第一类指标企业价值最大化 目标实 现
一
、
企 业之间的竞争 越来越激烈 ， 在进行企业绩效 考核
评价时也 就很有 必要考虑 企业所 面临 的经 营风 险和财 务风险 。所 以本文从 财务指标 、 客户 价值 、 内部业 务流 程、 风险管理 、 学习与成长五个维度构建关键绩 效指标 ， 以考核 评价企 业绩效 。 （ 一） 财务 指标 维度 财务指标 是反映企业 一定期间经 营成果 的指标 ， 是 考核评价企业绩效的重要 内容 ， 也是 最终 目标 。一方面
秀管理才能和先进 的管理经验来提 高企业的绩效 ， 而所 有者根据 高管层 实现 的绩效情 况确定 高管层 的报酬 水
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例引言随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重企业绩效评价，定期对企业运营进行评估和监控，不断优化企业管理体系，提高企业核心竞争力。
本文以比亚迪为例，采用平衡计分卡法对其企业绩效进行评价，以期为企业绩效评价提供有价值的探索和参考。
一、研究背景及意义比亚迪是中国新能源汽车领域的领导者，海外市场也在不断拓展。
该公司业务范围涉及新能源汽车、传统汽车、电子元器件、照明产品等多个领域。
企业管理和运营有效性的评价对于企业的可持续发展和成长至关重要。
而平衡计分卡作为目前企业绩效评价中广泛应用的工具，可以从财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面综合评价企业的运营状况，为企业提供科学、全面、客观的绩效评价方法。
通过基于平衡计分卡的企业绩效评价，比亚迪能够全面了解自身运营状况、发现潜在问题和机会、及时采取有效措施，不断提高自身绩效和核心竞争力。
二、研究方法采用平衡计分卡法对比亚迪企业绩效进行评价，主要从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度进行综合评价。
1. 财务维度财务维度主要从盈利和财务稳健两个方面考虑，主要指标有收入增长率、净利润、资产利润率和资本回报率等。
2. 顾客维度顾客维度主要通过客户满意度、市场份额、产品质量等指标评估企业的市场表现和客户关系处理能力。
3. 内部流程维度内部流程维度主要从企业整体流程和效率两个方面考虑，主要指标有产品研发周期、生产效率、供应链管理等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度主要考虑企业学习和创新能力，主要指标有人员培训率、新产品研发比例、创新能力等。
三、研究结果分析1. 财务维度分析比亚迪近年来经营稳健，财务表现较为优异。
2018年，公司实现营业收入 1300.38亿元，净利润48.59亿元，资产利润率和资本回报率分别为9.70%和8.75%。
2. 顾客维度分析比亚迪在客户满意度和市场份额方面表现不错，产品质量也在不断提高。
比亚迪新能源汽车连续多年销售稳居市场领先地位。
基于平衡计分卡的混合所有制国有企业绩效评价体系研究
基于平衡计分卡的混合所有制国有企业绩效评价体系研究目录1. 内容概括 (2)1.1 研究背景和意义 (2)1.2 文献综述 (3)1.3 研究方法和数据来源 (5)2. 平衡计分卡理论基础 (6)2.1 平衡计分卡的起源与发展 (7)2.2 平衡计分卡的构成与应用 (9)3. 混合所有制国有企业概述 (10)3.1 混合所有制经济的内涵 (11)3.2 混合所有制国企的特点和功能 (12)4. 绩效评价体系研究现状 (14)4.1 绩效评价的目的和原则 (15)4.2 绩效评价体系的设计要素 (16)5. 基于平衡计分卡的国企绩效评价体系框架构建 (17)5.1 财务维度评价指标体系设计 (19)5.2 客户维度评价指标体系设计 (20)5.3 内部流程维度评价指标体系设计 (22)5.4 学习与发展维度评价指标体系设计 (23)6. 混合所有制国企绩效评价案例分析 (24)6.1 案例选择与数据收集 (26)6.2 评价指标体系的实证检验 (27)6.3 评价结果分析与讨论 (28)7. 问题与挑战 (29)7.1 平衡计分卡应用于国企的局限性 (31)7.2 混合所有制国企的特殊性 (33)8. 政策建议与未来研究方向 (34)8.1 实现国企绩效评价与经营管理深度融合的建议 (35)8.2 研究展望 (36)1. 内容概括本文旨在探讨基于平衡计分卡的混合所有制国有企业绩效评价体系，并对其有效性进行分析评价。
对平衡计分卡的理论基础及其在国有企业绩效评价中的应用进行深入解析。
介绍了混合所有制企业的特殊性及绩效评价的特殊要求，提出了基于平衡计分卡的国有企业绩效评价体系的构建框架，包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。
通过实证分析方法，选取了部分混合所有制国有企业作为研究样本，对其绩效进行量化评价。
对评价结果进行分析和讨论，提出改进建议，旨在为混合所有制国有企业的绩效管理提供参考和指导。
该段落概述了文章的各个部分，包括理论分析、问题提出、体系构建、实证分析以及结论和建议。
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究一、绪论企业绩效管理是现代管理的重要内容，对于企业的长远发展具有重要的作用。
平衡计分卡是企业绩效管理的一个重要工具，它能够帮助企业实现策略、控制风险、提升绩效。
本文将以平衡计分卡为核心，探讨企业绩效管理的研究问题。
二、平衡计分卡的基本原理1. 平衡计分卡的定义平衡计分卡是一种基于战略管理的绩效评估工具，它可以帮助企业制定全面的战略计划，通过绩效指标的设计、管理和评估，实现企业的全面发展。
2. 平衡计分卡的四大维度平衡计分卡的核心就在于分析企业在四个方面的表现：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
其中，财务维度是企业绩效的基础维度，客户、内部业务流程、学习与成长则是企业长期发展的关键维度。
3. 平衡计分卡的操作流程企业在使用平衡计分卡进行绩效管理时，需要从以下几个步骤入手：梳理策略、制定目标、设计指标、制定计划、实施管理、评估绩效。
三、基于平衡计分卡的企业绩效管理实践1. 平衡计分卡的应用范畴平衡计分卡的应用范畴非常广泛，它既适用于制造业企业，也适用于服务业企业，甚至还可以延伸到政府机构、非营利组织等领域。
2. 平衡计分卡的收益平衡计分卡的最大收益在于帮助企业实现了战略目标，提高了企业的业绩表现。
具体来说，平衡计分卡可以帮助企业实现以下几个方面的收益：提高财务绩效、提升客户满意度、提高内部业务流程效率、建立创新文化等。
3. 平衡计分卡的不足平衡计分卡虽然是一种很好的绩效评估工具，但是也存在一些不足之处。
例如：评估指标的选择可能存在不准确的情况，评估体系的建立可能需要较长的时间，评估结果可能存在主观性等问题。
四、平衡计分卡与企业绩效管理研究的展望1. 平衡计分卡的优化随着社会的发展，企业的运营环境也在不断变化，因此，平衡计分卡也需要不断地进行优化和调整，以适应新的市场发展需求。
2. 平衡计分卡与大数据的结合平衡计分卡的核心在于数据分析，而大数据则提供了更广阔的数据来源，未来可以考虑将平衡计分卡与大数据进行结合，以提高绩效管理的准确性和有效性。
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究基于平衡计分卡的企业绩效管理研究一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业绩效管理是企业追求可持续发展的关键所在。
通过科学、合理、系统化的绩效管理，企业能够明确目标、全面衡量绩效、提高效率、优化资源配置，从而提升企业竞争力和市场地位。
平衡计分卡是一种绩效管理的重要工具，在企业绩效管理中具有广泛的应用。
本文将基于平衡计分卡对企业绩效管理进行研究和探讨。
二、平衡计分卡绩效管理的基本概念平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种绩效评估和管理工具。
它以企业的战略为出发点，将企业目标分解为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，通过制定相应的指标衡量绩效，从而实现全面衡量和管理企业绩效的目的。
1. 财务维度财务维度是评估企业绩效的重要指标，包括利润率、资本回报率、现金流等。
通过对这些指标的监控和改善，可以评估企业的盈利能力和财务健康状况。
2. 客户维度客户维度是评估企业在市场中的地位和竞争力的指标，包括市场份额、客户满意度、客户忠诚度等。
通过关注客户需求，提供高品质的产品和服务，可以提升企业在市场中的竞争力。
3. 内部流程维度内部流程维度是评估企业运营效率和流程优化的指标，包括生产周期、产品质量、成本控制等。
通过对内部流程的改善，可以提高企业的生产效率和竞争力。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估企业创新能力和人力资源发展的指标，包括员工培训、知识管理、创新意识等。
通过提升员工的技能和知识水平，培养创新能力，可以推动企业不断发展和成长。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中具有很强的应用价值，可以帮助企业实现战略转化、全面衡量绩效、激励管理和持续改进等目标。
1. 战略转化平衡计分卡将企业战略目标具体化并分解为各个维度的指标，帮助企业明确目标并将其传达给各个部门和员工，实现战略的转化和执行。
2. 全面衡量绩效平衡计分卡通过四个维度的指标，全面衡量企业绩效，避免只关注财务层面，能够更全面、客观地评估企业的运营情况和市场地位。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
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基于平衡计分卡的企业绩效管理研究述评【摘要】平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系,其战略目标和绩效评价来源于组织远景和战略。
作为一种全新的绩效管理工具,平衡计分卡自产生以来,受到国际知名公司的青睐以及中介机构的力举,但也面临一些国内外学者的质疑。
本文梳理了有关平衡计分卡运用于企业绩效管理的研究文献 ,并对相关文献进行评析,进而提出了后续研究的思路。
【关键词】平衡计分卡;绩效管理;评析;思考一、引言绩效管理在企业管理中有着举足轻重的作用,但是,就我国企业目前的绩效管理总体建设来看,尚处于被称之为绩效评价的时代。
大量企业在尝试推行绩效管理时,常常陷入困境:企业花费大量的时间和精力却得不到相应的利益。
这种现象与企业的管理现状有关,比如:最高决策层的授权和支持不足;主管的管理水平和能力不高;绩效考核的结构缺陷如绩效考核而非“绩效管理”等等。
如何解决企业绩效管理问题亟待研究。
传统的绩效管理局限于从财务方面来评价企业绩效,但在信息时代,实物资产对于公司的相对重要性己经远远降低,它们仅仅是公司经营的必要条件,诸如人力资本、知识资本等无形资产才是公司成功的充分条件。
今天,企业面对的是个新的充满变化的操作环境。
激烈的竞争、全球化、客户需求的多样化、产业链上下游的新型关系都需要企业不断地创新,而创新的源泉是企业的人力资本和知识资本等无形资产,但是传统财务衡量方法无法评价这些无形资产。
人们需要一种新的评价模式去评价公司的无形资产,平衡计分卡正好在这样的情况下应运而生,并逐渐引起理论界和实务界的关注。
二、理论渊源与相关文献回顾(一)卡普兰和诺顿对平衡计分卡用于绩效管理的开创性研究平衡计分卡(balanced score card,简称BSC)这一概念,自1992 年由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维·诺顿提出,到现在已有16 年的历史。
最初是为了从财务、客户、内部业务流程、学习和生长四个角度改善公司的绩效管理。
卡普兰和诺顿于1992 年发表在哈佛商业评论1-2 月份上的文章《平衡计分卡——绩效驱动指标》,可谓平衡计分卡运用于绩效管理中的开山之作,它系统阐述了平衡计分卡用于绩效管理,如何弥补了传统绩效管理只关注财务指标的不足,并构建了平衡计分卡的基本理论框架。
平衡计分卡用于绩效管理这一概念提出以后,美国很多公司运用平衡计分卡来改善公司的绩效管理,取得了很好的成效,如ECI 半导体公司、苹果电脑、南方贝尔、杜邦公司、通用电气公司、惠普公司、DHL 等等。
这些公司在实际运用过程中,发现平衡计分卡不仅可用以改善企业的绩效管理,而且对于战略的执行、企业内部组织结构协调、业务流程的重组、领导力的提升以及学习型组织的建立等都能发挥重要作用。
卡普兰和诺顿发表在哈佛商业评论上的第二篇文章《在实践中运用平衡计分卡》就把绩效管理和战略联系起来,分析平衡计分卡怎样能够把公司战略目标转化为一套环环相扣的绩效指标,丰富和发展了战略绩效管理理论。
该文阐述了 Rock water 公司,一家全球性的工程建筑公司以及苹果电脑公司,如何根据企业的战略和使命来建立自己的平衡计分卡绩效考核指标;同时介绍了 FMC 公司如何将平衡计分卡用作战略变革以及战略绩效管理的工具,从而逐步把平衡计分卡提高到一个战略的高度。
而他们发表在哈佛商业评论上的第三篇文章《运用平衡计分卡作为战略管理系统》 ,则最终把绩效管理看作战略管理的一个支持系统,阐述了平衡计分卡如何通过战略管理的四个过程将企业的长期战略目标与员工的日常行动联结起来,探讨了平衡计分卡作为战略管理系统的可行性和优越性。
卡普兰和诺顿的专著《平衡计分卡——化战略为行动》以及《战略中心型组织》都详细阐述了平衡计分卡在战略绩效管理以及战略管理中的应用。
(二)国外其它学者对基于平衡计分卡的绩效管理的研究卡普兰和诺顿两位学者从整体性角度对平衡计分卡思想进行了深刻阐述,但却没有建立起平衡计分卡应用于绩效管理的基本架构,对技术细节性的东西也很少描述。
其后的一些学者则分别从以下四个角度探索了构建平衡计分卡绩效管理系统的细节性内容。
1.绩效指标的选择。
Lea 和Parker 指出,指标应该透明,容易理解。
Lynch 和Cross 强调,要关注指标与战略之间的联系。
Globerson 探索了指标测量的方法,指出了一个设计良好的指标所应包含的 9 个要素。
Fortuin 则延续了 Globerson 的研究,又补充了 4 个要素。
而 Andy Neely (1997)在对前者的研究进行总结分析的基础上,提出了“绩效指标记录量表”的概念,为设计绩效指标提供了一个完整的固定框架。
2.探求指标间的相互关系。
如 Ghalayini 和Noble (1996)从定性化的角度对财务指标和非财务指标进行了相互比较,指出了财务指标的缺点和不足。
Neely 在 1999 年指出了财务指标受到批评的原因:鼓励短期主义;缺乏战略关注,不能提供有关质量、反应能力以及弹性的数据;鼓励局部观点;不能鼓励持续发展等。
Michail Kagioglou、Rachel Cooper、GhassanAouad(2001)则研究各个指标间的相互作用,并通过对怎样运用平衡计分卡改善一家建筑行业绩效管理系统进行研究的基础上,开发出了绩效评估关系矩阵,绩效评估矩阵可用于评估指标的重要性以及指标间的相互关系,它弥补了Letza (1996)等人对卡普兰和诺顿模型缺陷的批判。
尽管绩效评估矩阵并没有通过准确的数学证明,但通过两个公司的实际运用发现,它是一个更有效地建立绩效指标、形成对价值的认识以及展示指标重要性的基础工具,是有效绩效管理的基础。
3.权重的设置。
David Tarantino (2003)从实践的角度介绍了企业怎样开发自己的平衡计分卡,怎样运用 AHP(Analytic Hierarchy Processing)技术为平衡计分卡上的每一个角度以及每一个角度内的每一个指标赋以权重,以及怎样在此基础上计算绩效指数。
4.绩效管理过程。
Bonnie P Stivers 和Teresa Joyce (2000)阐述了绩效管理的重要性以及平衡计分卡用于绩效管理后,怎样把战略目标转化为具体的绩效指标,以提高企业的战略关注性和文化适应性。
Preston Cameron (2002)介绍了在当今动荡不安的经济环境中,在实施平衡计分卡绩效管理的过程中,必须考虑的四个关键因素——定义衡量框架、围绕战略目标达成一致意见、选择和设计指标、开发实施方案。
Guido Koning (2004)则具体研究了企业在实施平衡计分卡时,必须有效管理的四个关键因素——聚焦、有效、连结、融合,同时提出了必须把计分卡融合进绩效管理系统中,才能形成有效的激励,才能调动一切资源,向企业的战略目标前进。
(三)国内学者对基于平衡计分卡的绩效管理的研究除了国外学者的研究之外,国内很多学者也研究了平衡计分卡在绩效管理中的运用问题。
其中进行系统介绍的著作不多,有些作者只是对基于平衡计分卡的绩效管理的某一个部分进行了介绍。
孙永玲、毕意文(2003)的著作《平衡计分卡——中国战略实践》介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题。
付亚和、许玉林(2003)在其著作《绩效管理》中,对基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨。
彭剑峰教授提出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论,其中提到了基于平衡计分卡的关键业绩指标的考评体系;孙清华、赵景华(2008)认为,平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,通过逐层分解的细化指标,同每个部门以及员工的个人工作结合起来,并可以及时反馈,进行调整,使企业的战略目标的实现有了保障。
郭彦斌、李静(2006)认为,平衡计分卡指标体系突破了传统业绩评价指标体系仅仅从财务层面上评价企业经营业绩的局限性,可以综合反映经营者长期和短期目标、财务与非财务指标、定量指标和定性质指标以及内部与外部指标等方面的绩效评价情况。
除此之外,其他一些学者的研究都散见于一些零星的批评性文章。
如:有的学者用实例介绍了中国企业怎样运用平衡计分卡来构建企业的战略绩效管理系统(如红仁公司和光明乳业的战略绩效管理系统),有的学者对在中国如何应用平衡计分卡提出了自己的建议,还有的学者从定性的角度分析了我国应用平衡计分卡的失败案例三、现有研究的评析及后续研究的思考现阶段,国内的大多数文章都属于一枝半叶的介绍性和经验总结性文章,虽然也有学者提出了基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建问题,但大多是描述性、概括性的文字,没有系统性、定量化、技术性的内容,因此,这方面的系统研究还需要进一步深入。
(一)平衡计分卡是否是经营管理中普遍适用的方法虽然平衡计分卡在许多企业已经成功应用,而且有大量的资料记载成功应用平衡计分卡的案例。
但卡普兰和诺顿强调,平衡计分卡的应用远不是那么简单,而需要对其有关原理的全面理解、对新理念的接受和实施必要的变革。
对于我国企业来说,由于大多数企业、公司的治理并不完善,因此采用平衡计分卡来获得中国企业的竞争优势仍然是有待探讨的问题。
(二)平衡计分卡是否能增加企业价值?价值来源在哪里?“很多论著都赞同平衡计分卡的价值,但很少研究与平衡计分卡相关的财务业绩价值的评估或断言平衡计分卡优于其他业绩评价系统”(Davis et al,2004, p136)。
不管在理论界还是实务界,许多文献都关注平衡计分卡定性的研究,很少有人采用实证定量研究方法来证实平衡计分卡的价值创造。
简言之,这意味着两个方面:“平衡计分卡是否能增加企业价值?价值来源在哪里?”(三)平衡计分卡的通用(共性)指标及其四个维度是否是有效的绩效模型调查显示,越来越多的公司使用平衡计分卡,但对于其认可的指标、维度的可靠性和有效性以及平衡计分卡的设置和实施问题却知之甚少(Ittner, Larcker and Meyer2003)。
对平衡计分卡是否是有效的业绩评价模型的实证研究一直以来很少得到关注,而这一点是卡普兰和诺顿最初所强调的。
因此,需要进一步研究的问题是:平衡计分卡的通用指标和它的四个维度是否能代表业绩评价模型的可靠性和有效性?(四)平衡计分卡的具体运用存在的问题财务指标与非财务指标的结合需要实践的检验;平衡计分卡体系只是考虑了股东利益而忽视了利益相关者应得的权益;平衡计分卡体系仍沿用股东财富最大化的财务管理目标,并且将权益资本看成是免费资本,尤其是在知识经济的今天,其未能把股东利益与经营者利益联系起来,未能使经营者注重资本的有效利用和企业的长远发展 ;运用过多的指标对一个主体进行评价容易造成部门领导无所适从。
【主要参考文献】[1]孙清华,赵景华.基于平衡计分卡的企业战略性绩效管理[J].山东社会科学,2008,(2):149.[2]赵新伟. 平衡计分卡与绩效管理[J].企业研究,2007,(3):75.[3]孙永玲,毕意文.平衡计分卡——中国战略实践[M].北京:机械工业出版社,2003:94.[4]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003:73.[5]邹玮,张巧良.重新审视平衡计分卡——平衡计分卡研究与应用的文献回顾[J].商场现代化,2006,(12):70.注:*基金项目:云南省哲学社会科学规划项目《权证对云南省上市公司投融资体制影响研究》的阶段性成果。