华为供应链案例
华为的成功案例分析
华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。 5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
竞争策略
1、市场发展策略
国内:从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备,,一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
华为是一家以提供全球最好的综合通信解决方案而闻名遐迩的公司，
其供应链管理也是十分卓越的。
它具有丰富的经验和深厚的数据，其有力
的供应链管理一直受到世界各地的赞赏。
今天，我们将深入研究华为独具
匠心的供应链管理。
要建立一个有效的供应链管理体系，华为采用了多种战略手段来实施。
一方面，华为重视在物流领域的精细化管理，力求提升物流产品的全程质量，提升客户满意度，拓宽全球市场地盘，构建快速、有效的物流网络，
尽可能减少客户搁置的库存。
另一方面，华为把供应链管理集成到了公司
的总体战略中，以实现供应链整合，全面提升各环节的流程效率，实现全
球视角下的最佳运行状态。
在技术上，华为采取了多个措施来实施有效的供应链管理。
为了避免
长期的缺货，华为采用的预测销售技术，可以使得华为的物品供应适时，
更好地满足客户的需求。
华为还采用追溯技术，用于检测货物的质量，以
便及早发现问题，确保客户可以获得高质量的商品。
此外，华为还构建了一套严格的质量控制系统，将各个供应链各环节
的质量指标进行精确的测量、追溯和评估，把优劣物料实施分类查验。
企业供应链管理的成功案例
企业供应链管理的成功案例在当今高度竞争的市场经济中，企业供应链管理是企业能否获得竞争优势和市场成功的重要因素之一。
通过科学的供应链管理，企业能够在保持高品质产品和服务的同时降低成本，提高效率，并与其供应商和顾客建立良好的关系。
本文将介绍三个企业供应链管理的成功案例，分别从物流、库存和信息系统的角度探讨供应链管理对企业成功的贡献。
一、物流：华为技术有限公司华为技术有限公司（以下称“华为”）是一家全球性的电信设备和解决方案供应商。
华为拥有广泛的全球物流网络，其采购、生产和销售网络覆盖全球170多个国家和地区。
对于华为，物流效率对于其业务的成功至关重要。
为了提高物流效率，华为在供应链管理上采取了许多措施。
首先，华为实现了产品快速交付的目标。
这是通过优化物流过程来实现的。
华为建立了一个高效的物流管理系统，可以全天候跟踪供应商和客户订单的状态。
该系统还支持物流计划、物流执行和物流控制，并向客户提供即时更新。
其次，华为实现了定制化交付。
对于合同模式，华为会进行客户需求的分析，并建立相应的物流模式。
这个模式既包括产品生产的流程，也包括产品的运输和交付。
通过这种方法，华为可以为客户提供快速和定制化的产品和服务，提高客户的满意度和忠诚度。
华为的成功例子告诉我们，在物流方面要注重快速交付和定制化交付，这可以帮助企业提高客户体验和市场竞争力。
二、库存管理：沃尔玛沃尔玛是一家全球最大的零售商，其库存管理备受关注。
沃尔玛的业务理念就是在库存控制方面非常出色的同时，能够满足客户期望。
为了实现这一目标，沃尔玛采取了以下措施：首先，沃尔玛利用先进的库存管理系统。
该系统可以实时监控每一个库存位置，自动更新库存余量，并生成实时的销售和库存数据报告。
这一系统的好处在于，可以确保库存水平始终保持在最低点，同时避免了过多的库存积压。
其次，沃尔玛通过分销中心科学分配商品。
为了控制货架上的存货量，沃尔玛会将库存产品放置在分销中心，并按照每个店铺的需求进行分配。
供应链管理十大案例
供应链管理十大案例供应链管理是指在供应链内不同环节之间进行有效的协调和管理，以实现最佳的物流运作和资源利用。
下面是十个供应链管理的成功案例，展示了如何通过优化供应链来提高效率和降低成本。
1. 宝洁公司的供应链管理成功案例：宝洁公司通过建立全球统一的供应链网络，成功实现了全球供应链的协调和整合，提高了供应链的运作效率和灵活性，快速响应市场需求。
2. 沃尔玛的供应链管理成功案例：沃尔玛通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速流通和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。
3. 耐克的供应链管理成功案例：耐克公司通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了生产和物流的效率，并且能够及时应对市场需求的变化。
4. 华为的供应链管理成功案例：华为通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性，快速响应市场需求。
5. 苹果的供应链管理成功案例：苹果公司通过建立紧密的合作关系和供应链合作伙伴，实现了对供应链的全面控制和管理，提高了供应链的运作效率和灵活性。
6. 亚马逊的供应链管理成功案例：亚马逊通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。
7. 谷歌的供应链管理成功案例：谷歌通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。
8. 家乐福的供应链管理成功案例：家乐福通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。
9. 联想的供应链管理成功案例：联想通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。
10. 阿里巴巴的供应链管理成功案例：阿里巴巴通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。
07201_华为供应链案例
引言：供应链管理是企业核心竞争力的重要组成部分，对于提高产品质量、降低成本、提高客户满意度具有重要作用。
华为作为全球知名的科技公司，其供应链管理能力备受瞩目。
本文将以华为供应链案例为例，从概述华为供应链管理的背景、目标以及重要性，以及正文中的五个大点，详细阐述华为供应链管理的成功经验。
概述：华为供应链是华为公司全球运营的重要支撑，它以高效、灵活的方式，为华为产品提供全球范围内的零部件、原材料及服务。
华为供应链管理架构包括物流管理、采购管理、供应管理、质量管理、风险管理等多个方面。
华为供应链以精益管理、信息化、关注企业社会责任等核心理念，不断提升供应链的可靠性、质量和灵活性，为公司的全球化运营提供了强有力的支持。
正文：一、密切合作、建立长期伙伴关系1.华为与供应商之间建立了长期稳定的合作伙伴关系，成为合作共赢的伙伴。
2.华为采取战略合作的方式，和供应商共同发展，分享风险和收益。
3.积极与供应商共同制定目标，建立供应链协同机制。
二、信息化管理、助力供应链协同1.华为通过自主研发的供应链管理系统，实现全球范围内的供应链协同管理。
2.通过信息化系统，实现供应链的透明化、实时化、数字化管理。
3.通过信息系统的支持，实现供应链的智能化和敏捷化。
三、全球化布局、优化供应链网络1.华为采取多元化采购策略，建立全球供应链网络，降低成本，提高供应链灵活性。
2.华为积极响应国家政策，积极参与全球外包，并与合作伙伴共同发展。
3.华为通过全球合规、全球调配、全球交付等方式，建立全球一体化供应链网络。
四、质量管理、确保供应链可靠性1.华为建立了严格的供应商审核制度，筛选合格的供应商。
2.华为对供应商进行严格质量管理，确保供应链的可靠性和稳定性。
3.华为与供应商建立了质量信息共享机制，及时发现和解决问题，提高供应链的质量水平。
五、关注企业社会责任、推动可持续发展1.华为积极推动绿色供应链，加强对供应商环保管理的要求。
2.华为通过培训、指导等方式，提高供应商的社会责任意识和环境保护能力。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理华为是一家全球领先的ICT（信息通信技术）解决方案供应商，拥有全球领先的技术和创新能力。
在过去几十年里，华为一直致力于通过独特的供应链管理来支持公司的快速发展。
以下是华为的供应链管理案例，展示了华为如何通过创新和卓越的供应链管理实践来取得成功。
首先，华为在物流和运输方面采取了一系列创新方法来提高效率和降低成本。
在国内，华为的物流系统基于大数据分析和智能算法，可以实时优化货物的运输路径和方式，确保货物能够以最快速度到达目的地。
在国际业务方面，华为通过建立全球化的物流网络和自有货运船队，降低了供应链的风险和成本。
其次，华为注重供应链的可持续发展和环境保护。
华为与供应商建立了长期战略合作关系，并要求供应商遵守环境和社会责任政策。
华为还通过绿色供应链管理，减少了供应链中的能耗和废弃物，提高了资源利用效率。
此外，华为在供应链管理中充分利用了信息技术的优势，提高了供应链的可见性和协调性。
华为建立了全球统一的供应链信息系统，实时跟踪物料流动和订单状态，以便及时调整供应链的运作。
华为还采用了先进的供应链规划和预测模型，帮助预测市场需求和优化库存管理，以减少供应链中的浪费和风险。
另外，华为在供应商管理方面采取了一系列创新方法来提高供应链的效率和可靠性。
华为建立了严格的供应商审核和评估体系，确保供应商的质量和可靠性。
华为还通过供应商共享的信息平台，提高了与供应商的协同效率，确保供应链中的各个环节能够紧密衔接。
最后，华为在风险管理方面采取了一系列创新方法来保障供应链的稳定性。
华为建立了全球统一的风险管理体系，对供应链各个环节的风险进行全面的评估和监控。
华为还制定了相应的应急预案，并与供应商建立了紧密的合作关系，确保在突发事件发生时能够迅速应对和恢复供应链的正常运作。
综上所述，华为通过独具匠心的供应链管理实践，在业界取得了巨大的成功。
通过创新的物流和运输方法、注重可持续发展和环境保护、利用信息技术提高供应链协调性和可见性、采取创新的供应商管理方法、以及有效的风险管理措施，华为不仅提高了供应链的效率和可靠性，还为公司的快速发展提供了坚实的支持。
华为供应链分析
华为采购流程
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华为采购流程
认证和选择供应商： 华为的供应商选择及公平价值评定 供应商选择的目标： 负责供应商选择的主体 部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服 务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG 有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值 。 采购集中控制： 采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以 外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。 采购需求履行： 生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时 处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华 为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积 极地参与物料族采购策略的制定。
、 供应商考核、供应商改进（PMDCA循环）。
六级认证：供应商认证
七维考核：供应商绩效评估 TQRDCES
Forecast、库存
华 为
S PO信息 C C
异常信息
供 应 商
总结
6
总结
一套流程：采购流程 两块业务：Sourcing 、Fulfillment 三个环节：认证和选择供应商、执行采购、供应商绩效管理 四种选择：竞争性评估、招标、价格比较、成本分析
五步评估：制定评估标准和计划、全流程过程监控、集体绩效评估
LOGO
华为采购管理
制作人：黄蒙、陈浪
目录
01
公司简介
02
华为采购概述
03
华为采购组织 结构
04
华为采购流程
05
华为采购IT系 统
06
总结
公司简介
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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参考：SCOR 8.0, Supply-Chain Council, 2006
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SCOR模型构建
运作参考模型业务流程重组、标杆设定及最佳实际分析结合在一个完整的模型中。
华为供应链考核指标示例
序号 KPI 描述 计算公式 数据来源 计算频 率 责任人 目前数 值
目标值 3%
SG-SC01
合同履行错 误引起的内、 外部客户投 诉（%）
从制作建议书到初验整个周期 内，因合同管理、订单管理导 致合同错误而受到客户投诉率 及内部发现的合同错误率。时 间划分：外部投诉，从发货到 初验期间发生的投诉；内部投 诉，从合同签订到发货期间的 投诉。
新建及优化核心流程。对于集团缺乏的流程，例如招投标流程进行筹建。对于已有流程，配
合运用甫瀚特有的六要素模型，识别现有流程的缺陷，并提出切实可行的建议方案
建立全套的流程手册（约100多个子流程）
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矿业公司内控梳理项目
华为供应链体系
与供应商界面
供应商认证体系 （7个方面） 供应商分层分级管 理 考核淘汰机制 AP变革流程
华为内部
根据SCOR模型，选取计划、订单、生 产、采购、物流、逆向物流作为构建 架构
与客户界面
市场需求管理
供应链主流程分为约50多个子流程， 近200个孙流程
制定了3大类4大项30项考核指标 自动化生产物流系统（德马泰克合作） QCC（品管圈）……
矿业公司内控梳理项目
某矿产集团
项目性质
客户背景
内控流程梳理和内控建设
该集团是2003年成立于东北的一家集矿业资源开发、钢铁冶炼原料加工和生产、物流及国际贸易 于一体的民营企业。集团经过近年的高速发展，已经从企业的成长期逐步转向成熟期。 集团业务分为矿业板块和工贸板块(朝鲜贸易）。其中矿业板块包括勘探、基建、采矿、选矿、 烧结球团各环节，供贸板块包括进口矿粉和出口业务。
面临挑战
对新设控股公司缺乏管控经验。集团新投资了一家控股子公司，目前尚处于筹建期。集团对
控股公司的产权管理及行政关系的管控缺乏经验；
采购模式无法适应公司结构调整。目前采矿板块与工贸板块目前共用一个采购部，未来由
于采矿板块需要搬离另外一个城市办公，现有采购职能和采购模式面临改革。集团缺乏采购模式 的变革经验；
IPD流程(集成产 品开发）
E2E流程（端到 端交付流程） AR变革流程
SCC(供应链协作系统)、B2B
ERP、APS（先进计划调度系统）、WMS、RF
WEB
提升客户服务满意度，降低供应链总成本。
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SCOR模型概述
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SCOR模型简介-第一层
SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开 发支持，于1996年底发布了供应链运作参考模型 (SCOR)，目前是9.0版本。 SCOR结构体系目前已成为一个公认的国际标准，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，为企业供 应链结构的构建提供了良好的指导作用。
Call Center, issue feedback from OE upstream,En gineering Design business monthly sheet.
Monthl y
Bidding Office Manager, Engineering Mgnt Dept. Manager, Contract Mgnt Dept. Manager
Oracle, Order change work flow
Monthl y
Sales Mgnt. Dept. Manage r
14%
8.5%
5
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矿业公司内控梳理项目
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分析出产生业内最优绩效的 管理方式和软件解决方法的 特点
对相似公司的运营绩效加以 量化,建立基于最优绩效 （best-in-class）的内部目 标
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付款流程低下，无法适用未来总部搬迁要求。集团所有业务的付款流程均采用同一流程，
审批程序繁杂，效率不高，影响业务运营效率，目前待再造优化；
流程、制度建设基本空白。
工作内容
针对管理层关注的专题，包括控股公司管控模式、采购模式优化、付款流程再造三个方面， 进行了大量调研和数据分析，提出方案，并与管理层达成一致。
业务流程重组
找出业务流程现状 （as-is）,推导出预 期的未来状况(to-be)
最佳实践分析
标杆设立
供应链运作参考模型
找出业务流程现状（as-is）, 推导出预期的未来状况(tobe)
分析出产生业内最优 绩效的管理方式和软 件解决方法的特点 对相似公司的运营绩 效加以量化,建立基 于最优绩效（bestin-class）的内部目 标
合同“错误”的定义 为任何有关合同配置 的错误。包括客户投 诉及工勘、成套、制 造部门各环节发现的 上游业务的错误. (∑客户对合同错误的 投诉＋∑华为内部直 到初验期间发现的错 误) / ∑CCP发货合同 数 ∑因内部原因导致更 改订单的次数/∑同期 订单数。 “更改”可定义为因 ECO和其他内部原因 导致的更改。
计划
配送 退货
采购 退货
生产
配送 退货
采购 退货
生产
配送 退货
采购 退货
生产e
配送 退货
采购 退货
供应商的 供应商
供应商 内部或外部
你的公司
客户 内部或外部
客户 的客户
SCOR模型第一层 5大基本管理流程（P.S.D.M.R)
参考：SCOR 8.0, Supply-Chain Council, 2006
母子公司管控汇报 汇 报 材 料 采购流程优化专题汇报 付款流程优化专题汇报 费用报销模式专题汇报
交 付 品 风 样 险 本
控 制 矩 阵
流 程 手 册
过 程 文 档
数 据 分 析 过 程 访 谈 纪 要
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SCOR模型简介-第二层
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SCOR模型简介-第三、四层
第 5个管理过程构成SCOR模型的组 一 织架构，为了表述方便，每个管 层 理过程都用对应的编码表示。 第 26个核心流程，每个核心流程用 二 一个编码表示，这个编码的主要 层 内容可以用一个表格来展示，表 格里包括绩效指标和最佳实践2项。 第 26个核心流程再一次细分为177个 三 流程元素，每个元素可用绩效指 层 标、最佳实践、输入、输出4项来 描述。 第 实施层（Activities），具体到不 四 同公司的不同操作，这部分不由 层 SCOR模型进行定义。
29.5%
SG-SC02
(内部)订单 更改率（%）
由于内部原因导致更改订单的 次数占同期订单总数的比率 它包括除客户需求原因以外的 所有公司的内部原因造成的订 单更改，既包含销售原因，也 包含欠料、BOM、ECO、采 购等原因。 ISC-SC-02-01销售内部订单更 改率：对于由于报价、工勘、 成套、业务支持等销售原因造 成的订单更改。
供应链介绍
2010年9月10日
华为公司供应链概况
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华为供应链发展路标
GSC（全球供应链）建设，8大地区部 供应链全面升级 基于SCOR模型的ISC（集成供应 链)建设，2003基本落地 开始使用MRPII (制造资源计划)系统
-500%
2005年
100% 2000年 30% 1998年
一 次 直 通 率 百 万 焊 点 缺 陷 率
40%
及 时 齐 套 到 货 率 库 存 周 转 率
开始应用MRP (物料需求计划)系统
1994年
2001年-2007年
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参考：SCOR 8.0, Supply-Chain Council, 2006
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SCOR模型简介-第三层流程元素
流程因素: 确定、排序和汇总产品需求 流程因素编码: P2.1 流程分类定义 该流程从整体上考虑供应链中产品需求或者服务需求的来源的确认、安排先后等。 测量指标 确定、排序、汇总产品需求3个活动所花的成本 与确定、评估、收集配送需求有关的费用总和 预测精确性 预测精确性适合于产品/市场中的家庭/分销渠道这些测量单位。普 通的计算是预测总量-总的变化/总的现货以确定百分误差。 确定、排序和收集产品需求周期 最佳实践 产能、供应限制与计划周期内的需求之间的平衡 为了行动适当，归类100%的库存（活跃的、有用的、过量的、废弃 的） 主要生产规划反映了管理能力/或者供应限制 销售和运作确定了短期灵活性的边界 需求计划不断更新以反应实际消耗和客户预测信息 输入 EP7中的原料账单 P4.4中的配送计划 EP7中的材料主文档 D3.3中的指令信号 D2.3中的指令信号 EP3中的规划数据 EP7中的产品路径 P3.4中的产品计划 P5.4中的原料退货需求 P1.4中的供应链计划 输出 P2.3中的产品需求 原料账单是所有生产产品中所需的材料的一个结构清单，无论采购与否 特定时间内的行动方针，代表整个供应链资源中的项目资金能满足供应链需求 每个产品特定细节的记录，定义了系统参数，更有效的计划和执行ERP的使用 存货准备/某个特定订单的计划能力和配送日期 存货准备/某个特定订单的计划能力和配送日期 在最高总额和最低库存单位规划水平中，规划数据对于供应链资源和需求之间平衡的计划都是必要的。 关键元素：一系列恰当的操作、工作中心确认、误差、运行时间、批量和设置 主生产计划用来把产能分配给资源，规划有限的制造行动。生产计划包括产能。 产品或者服务供应链前端退货时产生的所有需求的来源 特定时间内的行动方针，代表整个供应链资源中的项目资金能满足供应链需求 供应链内所有的产品或者服务的需求来源 与确定、排序、收集产品需求有关的时间的平均。 None identified None identified