华为供应链管理资料
华为-供应链管理 PPT
供应链管理
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
公司简介
华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销 售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机 等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、 融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频 段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主 要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日 本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09 年销售额330亿RMB。
执行客户 过渡计划
各部门支持 发布和发货
发布 产品
管理产品 运行情况
生命周期阶段
生命终止 决策评估
生命终止 决策评审
转移到 服务
产品生 命终止
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
第2页
ISC简介
流程框架图
Suppliers Customers
plan
Plan Supply Chain
略应用及战略储备等的评审。
生产计划：
参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑， 并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实 时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。 可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。
物流管理《华为供应链管理》
物流管理《华为供应链管理》华为供应链管理华为公司，作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，向全球160多个国家和地区提供服务。
作为一个跨国公司，华为的供应链管理起着至关重要的作用。
本文将探讨华为供应链管理的关键要素以及其在公司成功中的作用。
一、供应链可视化华为的供应链管理注重实现供应链的可视化。
通过运用信息技术和数据分析的手段，华为能够全面了解供应链中的各个环节，包括原材料采购、生产制造、成品仓储和分销等。
这种可视化使得华为能够及时获得准确的信息，以便进行决策和规划。
二、供应链规划与协调华为的供应链管理着重于供应链规划和协调。
供应链规划是指根据市场需求和公司目标，制定合理的供应链策略和计划。
华为通过与供应商的协作，确保供应链的连贯性和高效性。
同时，在整个供应链中做好协调和沟通，确保各个环节之间的顺畅衔接。
三、供应链风险管理华为的供应链管理还注重风险管理。
面对全球经济不确定性和市场变化，华为采用风险管理的方法来应对。
供应链风险管理包括供应商的风险评估和供应链的灵活性设计等。
通过预测、评估和应对潜在风险，华为能够更好地应对市场变化和突发事件。
四、供应链创新华为的供应链管理注重创新。
华为积极采用新技术和新理念，推动供应链的创新发展。
例如，华为探索使用物联网技术来实现物流信息的实时监控和管理，以提高物流效率和准确性。
此外，华为还与供应商合作，共同研发新的供应链解决方案，以应对不断变化的市场需求。
五、合作伙伴关系管理华为的供应链管理还强调合作伙伴关系的管理。
华为与供应商、分销商等合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，共同推动供应链的发展。
通过与合作伙伴的密切合作和信息共享，华为能够更好地把握市场需求和供应链变化，并做出相应的调整和决策。
综上所述，华为供应链管理在公司成功中起着重要的作用。
通过供应链可视化、规划与协调、风险管理、创新和合作伙伴关系管理等关键要素的应用，华为能够实现供应链高效运作和灵活响应市场变化的能力。
华为的供应链管理与全球资源整合
华为的供应链管理与全球资源整合近年来，华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商之一，其供应链管理和全球资源整合能力备受瞩目。
本文将聚焦华为的供应链管理和全球资源整合，分析其成功的因素和创新实践。
一、供应链管理概览供应链管理是指企业通过有效的物流和信息流管理，实现各个环节的协同和优化，以满足客户需求并提高企业竞争力的一种管理方法。
华为作为一个全球化企业，拥有复杂而庞大的供应链网络，涵盖了原材料采购、生产制造、物流配送、销售服务等多个环节。
华为的供应链管理着眼于提升效率和降低成本，通过高度自动化的生产工艺和先进的物流管理系统，实现了生产制造环节的高速度和高质量。
同时，华为还通过与全球供应商的合作，建立了稳定的供应链伙伴关系，实现了供需的协同和风险的分散。
二、全球资源整合实践1. 全球采购与合作伙伴关系华为通过全球采购的策略，积极寻找高质量的合作伙伴，共同推动产业链上下游的优化和提升。
他们与全球范围的供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，并通过共享技术、知识和市场信息，实现了资源的优化配置和风险的分散。
同时，华为还注重合作伙伴的培养和发展，在供应链管理过程中，积极引导合作伙伴进行技术创新和业务转型，共同提升供应链的灵活性和反应速度。
这种全球资源整合的实践，为华为提供了高质量的物资和服务支持，同时也为合作伙伴的发展提供了机会。
2. 信息技术的应用华为将信息技术的应用视为提升供应链管理效果的重要手段。
他们建立了基于物联网和人工智能技术的供应链管理系统，实现了供应链各环节数据的实时监控和协同决策。
通过对供应链数据的深度分析和挖掘，华为能够更加准确地预测市场需求，及时调整生产和物流计划，实现供应链灵活性和响应速度的提升。
此外，华为还通过建立全球物流中心、智能运输系统等措施，优化了物流配送环节，实现了供应链的高效运作和成本的降低。
信息技术的应用不仅提升了华为供应链管理的效率，还为全球资源整合提供了有力支持。
三、供应链管理的成功因素华为在供应链管理和全球资源整合方面的成功，得益于以下几个因素：1. 高层重视与领导力华为高层对供应链管理和全球资源整合的重视是成功的关键。
华为供应链管理 ppt课件
对于供应商与采购执行，华为公司已明确授权，只有采 购部门才能代表公司外承诺。
华为公司采购立足于全流程（申购----采购------收货-----付款） 任何人或独立的责任部门都不能承担多于已项的责任，只有当 物料或服务不能集中接收时。申购或收货可以由一个人或责任 部门完成。
基于物料族的组织结构
华为采购部建立了物料专家团 （CEG），各CEG负责采购某一类或一 族的物料满足业务部门、地区市场的 需要。按物料族进行采购运作的目的 是在全球范围内利用华为的采购杠杆。 每个CEG都是一个跨部门的团队，通 过统一的物料族策略、集中控制的供 应商管理和合同管理提高采购效率。
络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无
线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当 年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上 覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用 华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营 商50强中的45家及全球1/3的人口。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升 三十六位。
华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的
研发、生产及销售。主要产品有手机终端 （WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据 卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视
采购IT系统简介 • ISC项目实施后，采购主系统从 ERP10.7升级至ERP 11i，带来了多方面的变化，例如：
物流管理《华为供应链管理》
物流管理《华为供应链管理》华为供应链管理是物流管理的重要组成部分，它涵盖了全球采购、运输、仓储、分销等环节，旨在确保产品从制造到最终消费者的流畅运转。
本文将深入探讨华为供应链管理的核心要素以及其在物流管理中的重要性。
一、供应链网络华为供应链管理的核心是构建高效的供应链网络，确保产品及时、准确地到达目的地。
华为在全球范围内设有大量仓库和分销中心，使得产品库存能够迅速满足客户需求。
同时，华为积极与合作伙伴建立战略伙伴关系，共同参与供应链网络的运作，以提供更好的物流服务。
二、供应链规划华为供应链管理的成功离不开全面的供应链规划。
华为根据市场需求和产品特点进行合理的规划，确定产品的生产数量、配送区域和运输方式等。
精准的供应链规划有助于降低成本、提高效率，并且能够更好地满足客户需求。
三、信息技术支持华为供应链管理依赖于先进的信息技术系统，以实现信息的高效流动和准确分析。
华为通过建立全球统一的信息系统，使得供应链各环节的数据能够实时同步，从而提高供应链的可视性和透明度。
此外，华为还借助大数据和人工智能等技术手段，进行供应链预测和优化，提升物流管理水平。
四、合作伙伴关系华为供应链管理充分重视与合作伙伴的紧密合作。
华为与供应商、物流服务商等建立稳固的合作伙伴关系，共同制定供应链管理的策略和目标。
通过共享信息和资源，华为与合作伙伴能够更好地协调和配合，提高整个供应链的效率和质量。
五、风险管理华为供应链管理中的风险管理至关重要。
华为通过风险评估和预警机制，及时识别和应对可能出现的供应链风险，如供应延误、天气灾害等。
华为还积极推行灾备计划，确保在紧急情况下能够迅速应对，保障供应链的正常运作。
六、可持续发展华为供应链管理坚持可持续发展的原则，注重生态环境保护和社会责任承担。
华为积极推广绿色物流和环保技术，在供应链中减少运输能耗和排放。
此外，华为还关注供应链员工福利和安全，致力于构建和谐、可持续的供应链。
总结：华为供应链管理在物流管理中起着重要的作用，通过建立高效的供应链网络、合理的供应链规划，充分利用信息技术支持和合作伙伴关系，有效地进行风险管理和可持续发展，华为能够实现物流效率的提升和质量的保障。
华为-供应链管理
描述
合同履行错 从制作建议书到初验整个周期
误引起的内、 内，因合同管理、订单管理导
外部客户投 致合同错误而受到客户投诉率
诉（%）
及内部发现的合同错误率。时
间划分：外部投诉，从发货到
初验期间发生的投诉；内部投
诉，从合同签订到发货期间的
投诉。
(内部)订单 更改率（%）
由于内部原因导致更改订单的 次数占同期订单总数的比率 它包括除客户需求原因以外的 所有公司的内部原因造成的订 单更改，既包含销售原因，也 包含欠料、BOM、ECO、采 购等原因。 ISC-SC-02-01销售内部订单更 改率：对于由于报价、工勘、 成套、业务支持等销售原因造 成的订单更改。
Enable Source
制造 Make Product Enable Make
订单
Marker Product
客
运输
户
Deliver Product
Enable Deliver
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
10
华为改革的背景 ——变化是永远不变的真理
基于SCOR模型的ISC（集成供应 链)建设，2003基本落地
开始使用MRPII (制造资源计划)系统
2005年 2000年 1998年
开始应用MRP (物料需求计划)系统
1994年
-500%
100% 百
万
40%
30% 及 时
一齐 次套 直到 通货
库 存 周 转 率
焊 点 缺 陷 率
率率
2001年-2007年
数据来源
Call Center, issue feedback from OE upstream,En gineering Design business monthly sheet.
华为供应链管理ppt课件
ISC库存管理
4. 及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积
呆滞物料（低周转物料）的定义原则： 成品库龄超过1个月、半成品库龄超过1个月、原材料-器件（IC/电容阻感 /LED等）库龄超过3个月、原材料-normal结构件配套件（壳体/按键等） 库龄超过1个月、原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天，以上定义为 呆滞物料。
呆滞物料处理的主要方法： 物料替代或降级使用， 半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废 处理等。
ISC库存管理
5.进行库存分析，减少库存风险。
. 库龄分析法 通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重
大分析和处理。
. Item级分析法 针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，
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SUCCESS
2022/3/22
根据ABC分类管理确定固定供应天数： A类一般设定为7天，C类设 定为30~60天等。
ISC库存管理
3. 严格控制物料到货的进度与节奏，维持进 出平衡。
控制物料的到货主要是加大对例外信息
的处力度，控制不合理到料。
进
出
A 把例外信息处理的比例列入采购的考核 指标，每周公布统计排名。
B 考虑列入供应商考核的指标中。 C 列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。
总部位置：中国广东省深圳 商用:无线电信网络、电
市龙岗区坂田
信软件、固定电信网络、
成立时间：1987年
企业无线、企业网络、网
总裁：任正非
络资源等
Part 2
华为供应链 改革背景
华为供应链改革背景
1.问题
华为 供应链管理
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
———集成化管理
目录
◆ 华为公司的简介及改革背景 ◆ 华为的企业战略调整及实施方案 ◆ 过程中遇到的问题及解决方法 ◆ 华为集成化供应链的效益 ◆ 启示
二、华为的企业战略调整及实施方案
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策 略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3 ～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包括 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链） 等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变 革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个 环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次 管理变革。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、 革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下 ，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链 成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应 链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户 、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在 预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等 方面设计和控制整个供应链的运作。
3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更 好地为主要用户提供有针对性的服务。
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基于物料族的组织结构
华为采购部建立了物料专家团 （CEG），各CEG负责采购某一类或一 族的物料满足业务部门、地区市场的 需要。按物料族进行采购运作的目的 是在全球范围内利用华为的采购杠杆 。每个CEG都是一个跨部门的团队， 通过统一的物料族策略、集中控制的 供应商管理和合同管理提高采购效率 。
样品测试
采购集中控制
采购是公司内部唯 一授权向供应商作出 资金承诺，获得物品 或服务的组织。除此以 外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公 司政策的违背。
二、供应商选择
选择方法： 竞争性评估、招标、价格比较、成本分析
选择流程： 华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程
以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最 公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得 华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚 信，并由以下机制保证：
选择的主体部门是采购 部各物料专家团（CEG） 。华为采购部在向外部 供应商采购物品，服务 和知识资产时，有责任 为华为获取最佳的整体 价值。因此在选择供应 商时CEG有两个主要目标 ：1.选择最好的供应商、 2.评定公平价值 。
执行步骤：
一、认证供应商
供应商问卷调查
与供应商会谈
现场考察
作出结论
小批量测试
1、采购集中控制 2、供应商选择团队 3、供应商反馈办公室
供应商选择团队
供应商选择将由相 关专家团主任组建团队 来进行，成员包括采购 和内部客户的代表。小 组的使命是制定RFQ/RFP， 确定能够按照华为要求 提供所需产品或服务的 现有合格供应商名单。这个团队管理供应商 选择流程，参与评估供应商的回复以及选择 供应商。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升 三十六位。
华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的
研发、生产及销售。主要产品有手机终端 （WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据 卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视
讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线 （Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当 年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上 覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用 华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营 商50强中的45家及全球1/3的人口。
构建一个世界级的采购运 作系统，满足客户需求。提 升公司的客户满意度和核心 竞争力。
在下述方面推行世界级的采购运作：
⚝、对供应商的行为和合作关系进 行管理
⚝、基于端到端的流程处理和有效 的 信息技术支持之上的流线型运 作。
⚝、高水平职业化团队的建立
1. 集中认证， 分散采购
通过集中认证 （专家团），
寻求公司整体 最佳利益
集中认证，分 散采购
各采购组分散采 购，快速响
应市场，满足局 部需求
2. 细分采购策略
市场供应基础 潜在供应商 合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
对于供应商与采购执行，华为公司已明确授权，只有采 购部门才能代表公司外承诺。
采购需求履行
生产采购和行政采购负责日常采购 运作以及与供应商和内部客户的沟通 、及时处理采购请求和解决双方的问 题从而提高供应商的表现和内部客户 满意度。同时华为也关注于不断提高 采购履行流程的自动化程度，让采购 执行人员有更多的机会积极地参与物 料族采购策略的制定。
认证和选择供应商
华为的供应商选择及 公平价值评定 供应商选 择的目标： 负责供应商
数据卡BMT C卡PDT W卡PDT CDMA手机BMT
技术总体部 设计部
战略market 市场行销部 综合市场计划部
服务部 欧洲片区 亚太片区
计划与订单履行 制造工程部 制造部 采购履行部 区域供应部 质量管理部 物流部 计划业务管理部
数据卡EPU ＷＣＡＭＡ手机EPU 库存控制部
财务部
商务部 会计部 审计部
供应链管理
-------采购管理源自 小组成员介绍ﻼ.沈 娟（ppt制作） ﻼ.祝晓敏（会议记录与搜集资料） ﻼ.吴 双（搜集资料） ﻼ.廖端杭（整理资料） ﻼ.曾逢斌（PPT讲解）
目录
一、公司简介 二、华为采购概述
1.采购目标 2.采购定位 3.采购战略 4.采购原则
三、华为采购组织结构 1.基于物料族的组织结构 2.主动的组织 3.采购需求履行
主动的组织
早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技 术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架 起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设 计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力 和功能方面的竞争优势。
华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销 一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使 采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程 的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方 案满足客户需求并能够及时交付。
四、华为采购流程 1.认证和选择供应商 2.执行采购 3.供应商绩效管理 五、华为采购IT系统
六、总结
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总
部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网
络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无
线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运 营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信， 日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全 球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。
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公司整个组织架构
董事会
总裁办
干部部
研发／产品线
销售与服务部
供应链管理部
企业运作计划部