管理-企业人力资源管理案例完整篇.doc
人力资源管理-案例五篇范文
人力资源管理-案例五篇范文第一篇：人力资源管理-案例《人力资源管理》课程考试案例分析讲解1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
（略）基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
2、实例：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，论观点？（B社会人假设）2.贾厂长在制定新的规章制度时没有雨没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。
这一据顶说明了贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（A经济人假设）3.如果你是贾厂长，你认为怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定才能既保住领导的威信又使员工心服口服？（D马上改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍）问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答：这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
人力资源管理和团队管理的案例
人力资源管理和团队管理的案例案例一：人力资源管理的挑战某大型跨国公司的人力资源部门面临着一项挑战：员工流失率居高不下。
公司进行了内部调查，发现员工普遍对公司的工作环境、福利待遇和职业发展感到不满。
为了解决这个问题，人力资源部门采取了一系列措施，包括改善工作环境、提高福利待遇、提供更多的职业发展机会等。
这些措施的实施取得了显著的效果，员工流失率大幅下降，员工满意度显著提高。
案例分析：在这个案例中，人力资源部门通过调查发现了员工流失率高的根本原因，并采取了针对性的措施来解决这些问题。
这表明人力资源部门在管理员工方面具有高度的敏感性和反应能力。
通过改善工作环境、提高福利待遇和提供更多的职业发展机会，人力资源部门成功地提高了员工的满意度和忠诚度，从而降低了员工流失率。
案例二：团队管理的挑战某项目团队在执行一项重要任务时遇到了困难。
团队成员之间缺乏有效的沟通和协作，导致项目进度缓慢，问题频发。
为了解决这个问题，团队领导采取了一系列措施，包括加强团队成员之间的沟通、明确分工和协作流程等。
这些措施的实施取得了显著的效果，团队成员之间的沟通更加顺畅，协作更加有效，项目进度明显加快。
案例分析：在这个案例中，团队领导通过观察和反馈发现了团队成员之间缺乏有效沟通和协作的问题，并采取了针对性的措施来解决这些问题。
这表明团队领导在管理团队方面具有高度的敏感性和反应能力。
通过加强沟通和明确分工等措施，团队领导成功地提高了团队的协作效率和工作效率，从而实现了项目的顺利推进。
案例总结：以上两个案例表明，在人力资源管理和团队管理方面，管理者需要具备高度的敏感性和反应能力，能够及时发现和解决问题。
同时，管理者还需要采取针对性的措施来解决这些问题，以提高员工的满意度和忠诚度、提高团队的协作效率和项目成功率。
某公司人力资源管理案例(doc 144页)
某公司人力资源管理案例(doc 144页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途人力资源管理总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日——5月5日1．编制公司薪资方案。
（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
企业人力资源管理案例分析三篇
企业人力资源管理案例分析三篇篇一：XX人力资源管理案例分析【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，XX公司作为我国高科技企业国际化的代表，其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。
XX先进的人力资源管理理念为XX的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。
关键词：人力资源管理；XX一、公司简介XX有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。
XX公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。
主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
作为一家民营企业，XX一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，XX每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。
目前，XX在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用XX的产品和服务。
XX聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
XX以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。
同时，XX根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。
XX还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。
人力资源管理综合案例
人力资源管理综合案例案例：某公司的人力资源管理背景信息：某公司是一家中型企业，员工总数约为300人。
公司经营稳定，规模不断扩大，但在人力资源管理方面存在一些问题。
问题一：招聘与选用该公司在招聘与选用方面存在一些问题。
首先，招聘流程不够规范，招聘需求未经充分评估和核准，导致招聘出现过剩或不足的情况。
其次，公司对候选人的选拔和面试过程缺乏标准化的评估指标，导致选用的人员素质不稳定。
解决方案：该公司应建立一套规范的招聘流程和选拔标准。
首先，应由部门经理提出招聘需求，并经过人力资源部门的审核和核准。
其次，应针对不同岗位制定相应的选拔标准和面试问题，并由专业的面试官进行评估。
最后，应建立一个招聘人员素质的数据库，以便对已选用员工的素质进行跟踪和评估。
问题二：培训与发展该公司在培训与发展方面存在一些问题。
首先，缺乏系统的培训规划和培训需求评估，导致培训计划无法有效地满足员工的需求。
其次，培训方式单一，仅以内部培训为主，缺乏外部培训和跨部门培训的机会。
解决方案：该公司应建立一套完善的培训规划和评估机制。
首先，应通过员工需求调研和绩效评估，确定培训需求，并制定相应的培训计划。
其次，应开展多种形式的培训，包括内部培训、外部培训和跨部门培训，以提升员工的专业能力和综合素质。
最后，应建立培训效果评估机制，对培训成果进行跟踪和评估，以确保培训的有效性和可持续发展。
问题三：绩效管理该公司在绩效管理方面存在一些问题。
首先，绩效考核指标不明确，导致绩效评估缺乏客观性和公正性。
其次，绩效考核与薪酬激励机制不匹配，导致员工对绩效考核的认可度不高。
解决方案：该公司应制定明确的绩效考核指标和评估标准。
首先，应与各部门经理和员工共同制定绩效考核指标，确保其与岗位职责和公司战略目标相匹配。
其次，应建立一套完善的绩效评估体系，包括自评、上级评估和同事评估等多维度评估方式，以提高评估结果的客观性和公正性。
最后，应将绩效考核与薪酬激励机制相结合，建立绩效奖励和晋升机制，以激发员工的工作积极性和创造力。
企业人力资源管理案例 (3)
企业人力资源管理案例引言人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展和绩效起着至关重要的作用。
本文以某虚拟企业为例，探讨其人力资源管理方案，以及该方案对企业发展的影响。
管理方案招聘与选拔在新的市场环境下，人才的招聘和选拔对于企业的成功至关重要。
该企业通过如下方式提高其招聘和选拔效果：1.制定明确的用人需求：企业结合技能和能力要求，制定明确的用人需求，确保招聘到与岗位要求相匹配的人才。
2.多样化的招聘渠道：该企业通过使用招聘网站、社交媒体以及与各大高校合作进行校园招聘来扩大招聘渠道，吸引更多优秀的人才。
3.面试和测评：面试和测评是选拔过程中必不可少的环节。
企业通过使用面试和测评工具，如个人能力测试、情境模拟等，来评估候选人的能力和适应能力。
培训与发展员工的培训和发展是企业保持竞争优势的关键。
该企业采取了以下措施来提高员工的培训和发展水平：1.员工培训计划：企业根据员工的需求和岗位要求，制定个性化的培训计划，为员工提供必要的技能和知识培训。
2.内部培训资源：企业积极培养内部讲师团队，通过内部培训资源来分享经验和知识。
3.外部培训机会：企业积极鼓励员工参加外部培训机会，提高他们的专业技能和知识水平。
绩效管理绩效管理是企业激励和评价员工工作表现的重要手段。
该企业采取如下手段来提高绩效管理效果：1.设定明确的目标和指标：企业与每个员工共同制定明确的绩效目标和指标，确保员工知道自己的工作重点和期望结果。
2.定期绩效评估：企业定期进行绩效评估，与员工进行沟通和反馈，以便及时调整和改进工作表现。
3.激励措施：企业设立激励措施，如奖金、晋升机会等，以激发员工的积极性和工作动力。
福利与关怀员工福利和关怀是提高员工满意度和忠诚度的重要因素。
该企业注重员工福利和关怀，采取如下措施：1.提供竞争力的薪酬和福利：企业根据市场行情和员工贡献，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
2.健康和安全保障：企业创建健康、安全的工作环境，提供员工所需的安全保障和健康促进措施。
人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）
人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）第一篇：人力资源管理实际操作案例分析、8月第二周HR学习案例精华汇总8月5日案例1：试用期过后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？张某应聘某销售型公司的大客户经理，劳动合同签订时间3年，试用期3个月，2013/3/1-2013/5/31日。
在转正前的1周，张某提交转正报告。
2013年5月29日，内部考核认为，张某不符合大客户经理的任职条件，决定解除劳动合同。
2013年6月6日，人力资源部和张某沟通，公司根据劳动法第二十五条“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同”的规定，解除与张某的劳动合同。
要求张某办理离职手续。
张某认为已经过了约定的试用期，公司不能够以不符合任职条件解除劳动合同。
请结合本案例分析，试用期后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？案例解析：试用期后考核不合格，不可以不符合任职条件解除合同。
张某和公司之间争议的焦点在于：试用期满以后，公司是否还有权对他以“在试用期间被证明不符合录用条件”为理由，来解除劳动合同。
公司是在试用期内的最后一周，对张某进行的考核，考核结果在试用期的最后一周得出，解除劳动合同的决定是在试用期后一周做出的。
因此，公司尽管是在试用期内进行的考核，但通过考核证明张某不符合录用条件的结论，却是在试用期满后才得出的。
这说明证明张某不符合录用条件是在试用期后，公司不能以张某不符合录用条件为理由，来解除张某的劳动合同了。
另外，劳动部也规定：对试用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过试用期，则企业不能以试用期间不符合录用条件为由解除劳动合同。
如果公司要解除劳动合同，应该按照解除正式员工的做法，予以经济补偿。
案例2：不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？2012年，田小姐进入本市一家生产高新技术公司，担任销售主管。
试用期间，田小姐与公司签订了劳动合同和竞业限制合同。
竞业限制合同约定，田小姐离职后1年内，不得到与原告有竞争关系的单位、企业就职或者从事与原告商业秘密有关的产品生产。
人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
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管理-企业人力资源管理案例1 企业人力资源管理案例----人力资源开发与管理课程案例案例（一）企业巨头掏钱演讲为哪般？世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。
3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。
这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。
面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine 女士却与学生们呆了两个多小时。
另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。
不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。
同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。
像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。
1．你认为这些老总们的行为有何意义？2．你所在单位的领导会做这样的事吗？如果不会，为什么？3．如果你是老总，又怎样？请谈理由。
案例（二）工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。
车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。
机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。
清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
问题：在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？请举例。
是否考虑过原因所在，如何解决？案例（三）国际著名企业逐鹿中国名校近日，作为世界第一金融街华尔街上的美国六大投资银行之一的雷曼兄弟（Lehman Brothers）公司首次进入中国名牌大学招揽人才。
同一天，该公司在北京大学举办了相当规模的招聘演讲。
之后经过几轮测试，北大、清华已各有3名学生入围。
而在此前，今年已陆续有康柏、摩托罗拉、雀巢、日立、高露洁、中国国际金融公司等二十多家世界知名企业到北大、清华举办了校园招聘。
跨国公司聚焦中国名校北京大学毕业生分配办公室李国忠主任介绍说，在北京，跨国公司校园招聘多数只选择北大、清华、人大三校。
从哈佛出身此番操作雷曼公司校园招聘的诚讯联丰咨询公司董事长许国庆坦言，雷曼公司这次只想从北大、清华两校招人。
据他说这完全是沿袭了美国公司传统的聘人习惯。
在美国，像咨询顾问、投资银行这些顶尖行业所需人才一般都从纽约大学、哥伦比亚大学、哈佛大学、MIT、耶鲁大学、普林斯顿大学、康奈尔大学、布朗大学、斯坦福大学等有限的十几所学校中选择，因为他们看中的是这些学校人才身上流淌的“常青藤（美国名校的代称）血液”。
招聘考核招数不同招聘投入、技术手段的不同又构成了内、外资企业校园招聘上的另一反差。
据李主任介绍，一般外企来学校招聘有有几个共同的步骤：先召开招聘说明会或演讲会，介绍公司背景、所需人才、招聘程度等情况；然后是报名、笔试和几轮面试。
一次招聘下来一般要持续一两个月的时间，即使只招两三个人，这套程序也丝毫不马虎，不省略。
最多的像宝洁公司每年要从北大招收10名以上的学生，而其用于校园招聘的费用一年却达几百万元。
此外，外企选择人才的手段也更趋科学与量化，比如素质测试都是以心理学等科学作为依据。
一位经历过好几家外企公司招聘的应届毕业生介绍，像世界六大会计师事务所之一的普华会计师事务所与壳牌公司都对应聘学生进行人格方面的测试，几百道测试题需要学生做上一个多小时。
而最为成熟的测试当属宝洁公司的试卷，它发到学生手中的是印刷精美得几乎与托福试卷媲美的厚厚一本问题，学生填完它甚至要花一整天的时间。
测试内容包括逻辑智商、分析能力、领导能力、团队精神等内容。
态度与观念：内外资企业大不相同面对企业校园招聘的日益扩大，李国忠主任表示，学校不会反对他们来，毕竟对学生来说在就业形式严峻的情况下这是个机会。
但他更强调指出，希望更多的内资企业能像外企一样主动来学校招聘，学校还积极为他们创造条件。
他坦言，虽然像华为、中兴、康佳、创维等一些民营高科技企业在这方面页做得不错，如深圳华为公司今年就打算在北大招收200人，但与外企相比，大多数内资企业到校园招聘的态度还是不积极。
这与企业不景气无关，像有些想招学生且效益较好的大型企业顶多给学校发个函，一般也不会到学校来。
北大、清华的两位毕业生就介绍说，某内资大企业向他们学校要人时只打了个电话，告诉需要人数，以及“北京户口优先、身高优先等条件”，就算完事；还有一些大的内资机构到校园招聘时面对学生希望了解公司整个结构的要求竟置之不理，用这名学生的话说“他们可能以为招聘只是找个人这么简单的事”。
而外企去校园招聘时则往往将不同部门的人带上，回答问题时也分别有不同方面的专家出面。
这两名学生感到内资公司在招聘心态上总有点高高在上的感觉，某些单位在让学生去参加考试时和甚至还要收考试费。
一名学生坦言：她当初仅是冲这一点没去参加考试，原因当然也不是在钱上。
问题：1.剖析内外资企业招聘态度、方式不同的原因，各自优缺点。
2.你所在单位招聘途径、程序如何？你认为存在哪些问题待改进。
案例（四）斯威特沃特大学秘书人员的工作绩效评价罗伯·温彻斯特（Rob Winschester）新近被任命为斯威特沃特州立大学（Sweetwater State University）的行政事务副校长，上任伊始他就面临着严峻的问题。
三周前，即9月份他刚刚上任的时候，斯威特沃特大学的校长（也就是他的老板）就告诉他，他首先要做的事情之一，就是改进用来对斯威特沃特大学的秘书和勤杂人员进行工作绩效评价的系统。
很显然，斯威特沃特大学过去的工作绩效评价系统存在的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级直接联系在一起。
但是大多数管理人员在对秘书人员和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性。
这主要与原有的评价工具有关，因为原来用来对秘书人员和勤杂人员的工作绩效进行评价时所使用的是图尺度评价法。
事实上，经常发生的是这样一种现象：每一位管理人员都简单地将其下属秘书人员或勤杂人员的工作绩效评价为“优秀”。
而这样做的结果显然会使学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。
但是目前学校的预算已经不具备在下一年度再为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。
此外，斯威特沃特大学的校长也认为，不对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况，因此，他希望这位新的副校长能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。
10月份，副校长向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，这份备忘录告诉大家，任何一位行政管理人员下属的秘书人员及勤杂人员中，将只能有一半的人能够被评定为“优秀”。
这一举动实际上是强制要求每一位主管人员都对其下属秘书人员的工作质量进行等级排序。
因此，副校长的备忘录立即得到了来自管理人员和秘书及勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕他们的秘书和勤杂人员会到私营企业中去找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋级的机会。
许多秘书人员甚至开始在校长在学校中的住宅外面举行静坐示威。
示威的发生、不满的行政管理人员的刻薄言论以及正在蔓延的要“缩减”秘书人员（斯威特沃特大学共有250名秘书）的遥言，使得温彻斯特开始疑惑自己要求管理人员强制进行工作绩效排序的做法是否妥当。
不过，他知道，本校工商管理学院中有几位工作绩效评价方面的专家，因此，他决定约见这几位专家来讨论一下这一问题。
第二天早上他见到了这些人。
他首先说明了他所发现的问题：现有的工管理-企业人力资源管理案例1第2页作绩效评价系统早在10年前，即斯威特沃特大学刚刚成立就已经建立起来了，而当时的这种工作绩效评价表格是由秘书委员会设计制定的。
在这一工作绩效评价系统之下，行政管理人员只需要在一张类似于表10—3的那种表格中填写一些内容就可以了。
这种每年（3月份）一次的工作绩效评价制度几乎是在一开始就立即陷入困境。
这是因为，从一开始起，管理人员对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对手下雇员进行监督时的负责程度也相差很大。
问题还不仅仅如此而已，这种工作绩效评价办法的弊端在第一年年末就已经变得显而易见，因为人人都看到了，每一位秘书的工资提升实际上是直接与3月份的工作绩效评价联系在一起的。
比如，那些被评为“优秀”的秘书得到最高的工资晋级，那些被评为“良好”的秘书得到较小的工资晋级，而那些没有得到上述两种评价的秘书则只能得到标准的补偿生活成本的工资增加。
由于大学尤其是斯威特沃特大学支付给秘书人员的工资比私营产业部门的通行工资要低，因此，在第一年中，有些秘书人员一怒之下离职而去。
从那时起，许多行政管理人员为了降低他们所属雇员的流动率，就开始将下属雇员的工作绩效一律定为“优秀”，因为这样可以确保他们得到最高一级的工资晋级。
在这样做的过程中，他们也就避免了因为将下属雇员的工作绩效划分得差别过大而导致下属产生不良感受。
几位专家中有两位答应考虑这一问题，并且在两周后回来向副校长提出了以下几点建议：（1）用来对秘书人员的工作绩效进行评价的表格总的来说是不起什么作用的。
比如，“优秀”和“工作质量”本身的含义就是不清楚的。
结果就导致大多数管理人员对每一项评价指标的含义也同样是不清楚的。